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Logstica en Agronegocios

Tema :Planificacin Logstica y Abastecimiento

El abastecimiento
estratgico
Administracion
Administracionestrategica
estrategicaes
eselelproceso
procesopor
porelelcual
cualuna
una
organizacin
organizacinformula
formulaobjetivos.
objetivos.Las
Lasestrategias
estrategiasson
sonlos
los
medios
mediospara
paraalcanzar
alcanzarlos
losfines,
fines,forman
formanelelcamino
caminohacia
hacialos
los
objetivos
objetivosorganizacionales.
organizacionales.

La
Launica
unicafinalidad
finalidadde
delalaestrategia
estrategiaes
esobtener
obteneruna
unaventaja
ventaja
competitiva
competitivasostenible
sostenible

El abastecimiento
estratgico
Asegurar
Asegurarun
unproceso
procesode
demejora
mejoracontinua
continua

Refinar
Refinar
estrategia de
estrategia de
abastecimiento
abastecimiento

Refinar perfil
Refinar perfil
del rubro
del rubro

5
Definir
Definir
plan de accin
plan de accin

Cambios en los
productos
Cambios en los
requerimientos de
Clientes

Crear
Crear
portafolio
portafolio
de proveedores
de proveedores

Cambios en la
relaciones con los
proveedores
Nuevos proveedores
entran al mercado

Llevar a cabo
Llevar a cabo
proceso
proceso
de seleccin
de seleccin

Realizar
Realizar
integracin
integracin
operativa
operativa

El abastecimiento
estratgico

1. REFINAR EL PERFIL DEL RUBRO

Visin
Visininterna
interna- -Qu
Qucompramos
compramos??
Volmenes
Volmenespor
porrea
reaprincipales
principalesimpulsores
impulsores
del
consumo
/
uso
del consumo / uso
Especificaciones
Especificacionesfuncionales
funcionalesyytcnicas
tcnicas
Necesidades logsticas
Necesidades logsticas
Requisitos
Requisitosde
decalidad
calidadyyestndares
estndares
Precios
Preciosactuales
actualeseehistricos
histricos
Costo
Costototal
totalde
deabastecimiento
abastecimiento(CTA)
(CTA)
Restricciones
Restriccionesinternas
internas(normas
(normasinternas,
internas,
polticas
de
negociacin,
etc)
polticas de negociacin, etc)

Visin
Visinexterna
externa- -AAquin
quincompramos
compramos??
Dinmica
Dinmicade
delalaindustria
industria
poder relativo de los proveedores
poder relativo de los proveedores
cantidad y calidad de participantes
cantidad y calidad de participantes
barreras de entrada
barreras de entrada
substitutos
substitutos
Estructura
Estructurade
decostos
costosde
delos
losproveedores
proveedores
Dinmica
Dinmicade
denegocio
negociode
delos
losproveedores
proveedores
(impulsores
de
rentabilidad,
factores
(impulsores de rentabilidad, factoresclave
clavede
de
xito,
xito,etc)
etc)
Evaluaciones
Evaluacionesde
delos
losproveedores
proveedores
desempeo en organizacin
desempeo en organizacin
normas de calidad (ISO 9000)
normas de calidad (ISO 9000)
evaluacin en terreno
evaluacin en terreno
Restricciones
Restriccionesgubernamentales
gubernamentales/ /Tarifas
Tarifas

El abastecimiento
estratgico

2. REFINAR LA ESTRATEGIA DEL ABASTECIMIENTO: PALANCAS ESTRATEGICAS

Redefinir
especificaciones
con clientes
internos
Estandarizar
especificaciones
entre divisiones

Realizar cambios
en la relacin con
los proveedores

de tos
n
i ien
t
es e r im
G u
q
Re

Pr
Co oce
m so
pr d
as e

Introducir cambios en
el proceso de
compras (ej. TI, eprocurement)

mbito Interno

mbito Externo
Ge
Ab Ca sti
ar r
r
a s de n d
o
ej ode pra
t e na e
M P m
ci d la
m e
el Co
ie
nt
de
o

Corporativizar
compras
Ampliar la base
de proveedores
- cantidad
- geografa
Negociar mejores
trminos de compras

La aplicacin de estas palancas sobre rubros de compra

determinan las distintas estrategias de abastecimiento

El abastecimiento
estratgico

3. GENERAR UN PORTAFOLIO DE PROVEEDORES PRECALIFICADOS

Lista
Listaamplia
amplia
de
proveedores
de proveedores

Proveedores
Proveedores
potenciales
potenciales

Proveedores
Proveedores
precalificados
precalificados

Identificacin de criterios
bsicos para identificacin de
proveedores

Identificacin de criterios
de aceptabilidad

Identificacin de criterios
para precalificacin

Generar lista de proveedores

- actuales
- alternativos
- no tradicionales

Anlisis de informacin
pblica
Envo de RFI (Request for
Information)

Pedidos de informacin
especficos
Benchmarking externo
Visitas y reuniones con los
clientes

La
Labsqueda
bsquedade
deproveedores
proveedoresnuevos/no
nuevos/notradicionales
tradicionalesser
serclave
clavesobre
sobretodo
todo
en
aquellos
rubros
en
los
que
organizaci
se
encuentre
en
una
posicin
desventajosa
en aquellos rubros en los que organizaci se encuentre en una posicin desventajosa

El abastecimiento
estratgico

4. DEFINIR UN PLAN DE ACCIN BASADO EN LOS RESULTADOS DE LAS ETAPAS ANTERIORES

Seleccin competitiva
de proveedores

Refinar perfil
Refinar perfil
del rubro
del rubro

Crear
Crear
portafolio
portafolio
de proveedores
de proveedores

Proceso
Proceso
de
de
RFQ
RFQ

Plan de accin
Plan de accin

Acuerdo
Acuerdo
contractual
contractual
Negociaciones

Refinar
Refinar
estrategia de
estrategia de
abastecimiento
abastecimiento

Desarrollo
de proveedor/es
Compromiso
Compromiso
programa
programa
mejora
mejora

El abastecimiento
estratgico

5. LLEVAR A CABO LA SELECCIN DE PROVEEDORES

Proveedores preferidos

Tipo de relacion

Sabemos lo suficiente sobre otros potenciales proveedores ?

Sabemos lo suficiente sobre nuevas opciones funcionales / tecnolgicas existentes en el
mercado frente a la oferta del proveedor preferido ?
Sabemos lo suficiente para estar seguros quien es el proveedor de ms bajo costo total de
abastecimiento (actual y futuro) ?

Sabemos el tipo de relacion que queremos tener con el proveedor ?

Sabemos si el proveedor tiene las capacidades para cumplir con el tipo de relacion que
queremos tener ?
Cun contentos estamos con la calidad/precio del proveedor actual ?

Poder de negociacin

Sabemos claramente cul sera un buen precio para nuestro requerimiento (benchmarks
competitivos, anlisis de costos y rentabilidad, etc) ?
Creemos que podemos negociar las mejoras que queremos para lograr nuestros objetivos
de ahorros ?

El abastecimiento
estratgico

5. LLEVAR A CABO LA SELECCIN DE PROVEEDORES

DEFINIR
DEFINIRCLARAMENTE
CLARAMENTELOS
LOSOBJETIVOS,
OBJETIVOS,MTRICAS
MTRICASYYREAS
REASPOTENCIALES
POTENCIALESDE
DENEGOCIACIN
NEGOCIACIN
Dimensin
Dimensin

Objetivos
Objetivos

Mtrica
Mtrica

reas potenciales de negociacin

reas potenciales de negociacin

Precio
Precio

Reduccin del precio

Reduccin del precio

% reduccin en costo
% reduccin en costo
total de abastecimiento
total de abastecimiento

Descuento por volumen

Descuento por volumen
Descuentos por tems / Promociones
Descuentos por tems / Promociones
Soluciones integrales (producto y servicio)
Soluciones integrales (producto y servicio)
Compra de materia prima por organizacin
Compra de materia prima por organizacin
Costos de transporte
Costos de transporte
Trminos de pago
Trminos de pago
Ecualizacin de precios en todas las divisiones
Ecualizacin de precios en todas las divisiones

Oferta
Oferta

Cumplir con entregas

Cumplir con entregas
programadas
programadas

% entregas a tiempo
% entregas a tiempo

Tiempo de entrega
Tiempo de entrega
Frecuencia de entrega
Frecuencia de entrega
Mnimo volumen por entrega
Mnimo volumen por entrega
Tipo de equipo de transporte
Tipo de equipo de transporte

Mantener bajos inventarios

Mantener bajos inventarios

Rotacin de mercadera
Rotacin de mercadera

Inventarios en consignacin
Inventarios en consignacin
Mantenimiento del proveedor del inventario
Mantenimiento del proveedor del inventario

Productos /
Productos /
Servicios /
Servicios /
EspecificaEspecificaciones
ciones

Cumplir con los

Cumplir con los
requerimientos de calidad
requerimientos de calidad

Especificaciones de desempeo
Especificaciones de desempeo
Rediseo del producto / servicio
Rediseo del producto / servicio
Modularidad de componentes
Modularidad de componentes
Envases
Envases
Soporte tcnico
Soporte tcnico

10

El abastecimiento
estratgico

5. LLEVAR A CABO LA SELECCIN DE PROVEEDORES

Ac
ep
t

ar s
iz sta
l
a e
An pu
s
Re

Acuerdo
Acuerdo
contractual
contractual

ab
le
?

mbito Interno
Desarrollar
Desarrollar
Plan
Plan de
de
Negociacin
Negociacin

Generar
Generar yy
distribuir
distribuir RFQ
RFQ
mbito Externo

in Ob
f
t
a d or m e ne
ic ac r
io io
na n
l

a
k
c res
a
db edo
e
Fe ove
pr
Eliminar
Eliminar proveedores
proveedores
no
no competitivos
competitivos

11

El abastecimiento
estratgico

6. REALIZAR LA INTEGRACIN OPERATIVA

Comunicacin del resultado del proceso

Temas operativos con los clientes finales

Especificar los beneficios a los clientes internos (ahorros y mejora en la calidad)

Lograr la compra interna de los objetivos logrados

Asegurar la continuidad de la recepcin de los productos y servicios bajo el anterior contrato

(en el caso que aplique)
Planear la implementacin de los nuevos productos y servicios
Temas tcnicos y funcionales
Costos e inversiones requeridas

Temas operativos con los proveedores

Finalizar los temas contractuales pendientes

Planear la implementacin de los nuevos productos y servicios
Definir el proceso de monitoreo de desempeo

12

Relacin con Proveedores

No hay mayor potencial en los negocios para

beneficiarse, como lo es la interdependencia entre las
empresas y sus proveedores , esta es la ms grande
frontera donde todava pueden desarrollarse ventajas
competitivas; y en ningn otro lugar ha sido tan
desaprovechada...
Peter Drucker, 1 982
La quinta forma de competir
otorgando mayor valor es asociarse.

Asociarse...

13

Relacin con Proveedores

CAMBIOS DE PARADIGMA

La politica de relacion tradicional de adversarios con los proveedores

parece obviamente equivocada

Los japoneses se refieren a la importancia de la colaboracion con los

proveedores para el xito de sus negocios.

Inclusive los productores mas grandes de computadores deben

cooperar con Intel y con Microsoft.

Dentro de este nuevo tipo de relacion aparece la propuesta de

Abastecimiento Equilibrado, que otorga valor al cliente y al proveedor.

14

Abastecimiento
Equilibrado
El Abastecimiento Equilibrado (AE) requiere de una perspectiva
organizacional amplia sobre compras.
BAJO

COMPROMISO PARA ESTABLECER

RELACIONES COOPERATIVAS

ALTO

BAJO

COMPROMISO PARA ESTABLECER PRECIOS COMPETITIVOS

RELACIONES BASADAS
EN LA CONFIANZA

Incentivo poco claro para impulsar

el mejoramiento
Supone coincidencia en las metas
del proveedor
Proveedor podra captar todo el
valor creado
COMPRAS NO
INFLUENCIADAS

Mentalidad tradicional de compras

de oficina
No se aceptan los precios
Deja dinero sobre la mesa

ALTO

ABASTECIMIENTO
EQUILIBRADO

Influye totalmente en las habilidades del

proveedor
Trae mejoras para el cliente y el proveedor
Requiere una habilidad significativa del
cliente

RIVALIDAD
DARWINIANA

Requiere mucha influencia para comprar

Elimina el letargo del proveedor, pero puede
generar resentimiento
No motiva el mejoramiento sinrgico

Abastecimiento Equilibrado
15

La clave del AE no es una serie de habilidades para comprar, sino un

grupo ms amplio de seis habilidades organizacionales

HABILIDADES UNIVERSALES

Creacin de un modelo de costo

total
Creacin de Estrategias de
abastecimiento
Construccin y sostenimiento de
relaciones

HABILIDADES DIFERENCIALES

Integracin de la red de abastecimiento

Aprovechamiento de la innovacin del
proveedor
Desarrollo de una base de
abastecimiento global

El campo de investigacion de Booz-Allen ha demostrado que algunas habilidades son

universalmente aplicables a toda industria, mientras que otras son criticas para ciertas
companias.

De hecho ninguna compania ha desarrollado totalmente las 6 habilidades, pues quien

mejor se desempena en alguna de ellas, apenas si lo hara aceptablemente en otra.

16

Sistema JIT

OBJETIVOS JIT TRADICIONALES

Cero stock : en la cadena logstica

Cero defectos: Causan excesos de
costos e irregularidades y se traducen
en ms stock
Cero averas: Interrumpen el flujo
de materiales y traen irregularidades
(tiempo inoperativo)
Cero plazos: Solo as podemos dar
el servicio adecuado sin crecer el
stock
Cero papel: Exactitud y rapidez en
la transmisin de informacin (cero
burocracia)

Teora de los Cinco Ceros

(Georges Archier y Herv Seryex)

17

Sistema JIT

OBJETIVOS ADICIONALES JIT (NUEVOS)

Cero accidentes de trabajo :

interrumpen el flujo de materiales

Cero desprecio por las

capacidades del personal: Es
necesario involucrar al personal en los
procesos de mejora, y desarrollar sus
capacidades

Cero desperdicio de materiales:

Pueden ser causa de errores y
problemas que afectan a la empresa
negativamente, incluso despus que se
ha vendido el producto

18

Sistema JIT

ESTRATEGIAS JIT

Nivelacin de la produccin
El sistema Kanban
Reduccin de los tiempos de preparacin y de fabricacin
Estandarizacin de las operaciones
Capacidad de adaptacin a la demanda mediante flexibilidad en
el nmero de trabajadores (Shojinka)
Programa de recogida y aprovechamiento de las ideas y
sugerencias de los trabajadores para mejorar las operaciones e
incrementar la productividad (Soikufu)
Control automtico de los defectos (Jikoda)
El mantenimiento productivo total (TPM)
Las relaciones con los proveedores y los clientes

19
FILOSOFIA JIT

Sistema JIT

20
FILOSOFIA JIT

Sistema JIT

21
FILOSOFIA JIT

Sistema JIT

22

Sistema JIT

PRERREQUISITOS DE LOS CLIENTES

Establecer una red estratgica de suministros racionalizada

Estabilizar los Programas de Produccin.

Establecer las comunicaciones adecuadas con el proveedor

El sistema JIT va acompanado de un programa de calidad y mejora

continua, es requisito del cliente incorporar esta practica en la cultura
organizacional.

Desarrollar polticas de aprovisionamiento compatibles con las

necesidades

23

Sistema JIT

CONTROL DEL SISTEMA: COMPARTIDO (PROVEEDOR Y CLIENTE)

ENVIOS
ENVIOSJIT
JIT
DEL
PROVEEDOR
DEL PROVEEDOR

PRODUCCIN
PRODUCCIN
JIT
JIT

INVENTARIO
INVENTARIO
PRODUCTOS
PRODUCTOS
TERMINADOS
TERMINADOS

JIT EXTENDIDO A LA CADENA DE APROVISIONAMIENTOS

El almacenaje de materias primas y largos transportes solo interrumpen el

flujo y crean despilfarros. No basta con que los inventarios cambien de
propiedad, es preciso eliminarlos completamente de la cadena de
suministros.
Es necesario compartir el control y trabajar en su reduccin con el proveedor

24

Sistema JIT

LINEAMIENTOS HACIA LOS PROVEEDORES

La Unicidad del proveedor: La seleccin del proveedor en base al largo

plazo y a su involucramiento en el flujo de materiales a traves del
Kanban (se puede enfocar hacia el pareto de los componentes del
producto -enfoque de criticidad-).

Promover actitud del proveedor hacia el aseguramiento de la calidad y

la mejora continua.

Se debe establecer planes de contingencia

Se debe discutir los planes de produccion con los proveedores, asi

como los cambios y ajustes. Asignar a los proveedores familias enteras
de productos para facilitar planificar su capacidad y darles flexibilidad.

Sistema JIT

25
KANBAN

Palabra japonesa que significa tarjeta.

Sistema que mueve las partes a fabricar o

fabricadas a travs del proceso de produccin:
(arrastra el material a travs de la fbrica).

El sistema de arrastre est dirigido por una

tarjeta, bandera, seal, etc.

A menudo se utilizan contenedores de tamao

fijo:

Se aade o retira contenedores para cambiar la

tasa de produccin.

26
KANBAN

Sistema JIT
Tenemos una Planta con dos puestos de trabajo PT1 y PT2 (no
necesariamente cerca), cada uno con su zona de salida y entrada de
materiales, sus buzones para tarjetas; y un operario de transporte del
PT2.

27
KANBAN

Sistema JIT
El obrero del Puesto de Trabajo 2 (PT2), recibe la orden de iniciar la
produccin de los materiales en proceso 582; los recoge del
contenedor respectivo, moviendo el Kanban de Transporte al buzn
frente a su Puesto de Trabajo (Buzn BKT2).

28
KANBAN

Sistema JIT
El Operario de Transporte toma el Kanban de Transporte del Buzn
BKT2, recoge el contenedor vaco de la zona entrada del PT2, y se
dirige al Puesto de Trabajo PT1 a buscar ms piezas de la orden 582.

29
KANBAN

Sistema JIT
El Operario de Transporte busca y ubica en la zona de salida del PT1
piezas de la Orden 582, compara la informacin de los Kanban de
Transporte y Produccin verificando que se trate del mismo material y
que las cantidades sean las correctas.

30
KANBAN

Sistema JIT
El Operario de Transporte, una vez verificada la correspondencia en la
informacin de ambas tarjetas, despega el Kanban de Produccin del
contenedor lleno, lo coloca en el buzn BRKP1 y se dispone para el
cambio de contenedores.

31
KANBAN

Sistema JIT
El Operario de Transporte, adhiere el Kanban de Transporte al
contenedor lleno, realiza el cambio de contenedores, y desplaza el
contenedor lleno para depositarlo luego en la zona de entrada del
puesto de trabajo PT2.

32
KANBAN

Sistema JIT
El Operario del PT1 recoge el Kanban de Produccin del buzn
BRKP1 y lo deposita al buzn BKP1, comenzando la produccin
indicada en el Kanban; el operario de transporte regresa a su puesto
frente al buzn BKT2.

33
KANBAN

Sistema JIT
El Operador del PT1, una vez fabricadas las piezas 582, llena con
ellas el contenedor vaco y lo deja en su punto de depsito; el operario
de transporte se ubica frente al PT2, y todo regresa a la situacin
inicial.

34
KANBAN

Sistema JIT

35
KANBAN

Sistema JIT

36

MRP. ERP.

MRP
Se puede esquematizar de la siguiente
manera:

El
Elproposito
propositoprincipal
principalde
deun
unsistema
sistema
MRP
MRP(Material
(MaterialRequirement
RequirementPlanning)
Planning)
es
escontrolar
controlarlos
losniveles
nivelesde
deinventario,
inventario,
asignar
asignarprioridades
prioridadesyyplanificar
planificarlala
capacidad
capacidaddel
delsistema
sistemade
deproduccion.
produccion.

Inventario
Pedir los componentes adecuados
Pedir la cantidad correcta
Pedir en el momento oportuno

Prioridades
Pedir en la fecha exacta
Mantener la validez de las fechas

Capacidad
Planificar una carga completa
Planificar una carga exacta
Planificar el momento de revision de las
cargas

37

MRP. ERP.

MRP

Los objetivos de la direccion de

inventarios con un sistema MRP son
mejorar el servicio al cliente, minimizar la
inversion en inventario y maximizar la
eficiencia productiva.

La filosofia de la planificacion de
necesidades de materiales es que se
deben agilizar los materiales cuando su
escacez pudiera retrasar el plan global de
produccion e impactar en los ingresos
proyectados de la compania.

38

MRP. ERP.

MRP: Estructura de un sistema MRP (Planning Requirement Material)

Pedidos
en firme

Ordenes
de cambio
de
ingenieria

Fichero de
lista de
materiales
(BOM)

Plan
agregado
de
produccion

Previsione
s de
demanda

Plan
maestro de
produccion
(PMP)

Transaccio
nes en
inventario

Plan de
materiales
(MRP)

Fichero de
registro de
inventario

Informes primarios de salida

Informes secundarios de salida

Programas de pedido
planificados para control de
inventario (compras) y
produccion (partes)

Informes de planificacion
Informes de excepcion
Informes de control

39

MRP. ERP.

MRPII: Estructura de un sistema MRPII (Closed loop) (Management Resources

Production)

BOM (Bill of
Materials)

MPS (Master
Production
Schedule)

Nivel de
Inventarios

Capacidad
Productiva

Ordenes de
Clientes
MRP II

Rutas de
Produccin

Produccin
en Proceso

Plan de
Produccin

Plan de
Compras

40

MRP. ERP.

MRPII: Estructura de un sistema MRPII

Sistemas
MRP

Plan de
Compras

Sistemas
Contables

Plan de
Produccin

Libros
Contables

Estados
Financieros

41

MRP. ERP.

ERP

Sistemas
Contables

Sistemas
Comerciales

Sistema
MRP II

Sistema de
Recursos
Humanos

Otros:
Distribucin,
Mantenimiento...

42

MRP. ERP.

EVOLUCION DE LAS SOLUCIONES

ERP
MRP II
Closed loop MRP
MRP

Control de
Inventarios

43

MRP. ERP.

QUE ES UN ERP

No es un sistema !!
No es SAP, PeopleSoft o JD Edwards !!
Es un concepto fundamental de administracin de empresas
basado en la integracin de todos los procesos de negocios
utilizando un sistema
como SAP, PeopleSoft o JD Edwards

44

MRP. ERP.

DEFINICION DE UN SISTEMA ERP

An accounting oriented information system for identifying and planning

the enterprise wide resources needed to take, make, ship and account for
customer orders.

An ERP system differs from the typical MRPII system in technical

requirements such as graphical user interface, relational database, use of
4GL language, and computer assisted software engineering tools and
development, client/server architecture and open system portability.

More generally a method for the effective planning and control of all
resources needed to take, make, ship and account for customer orders in a
manufacturing, distribution or service company. ERP is considered to be
an integral part of Supply Chain Management. It serves as the transaction
backbone for other Supply Chain applications.

MRP. ERP.
CONCEPTOS SOBRE ERP: INTEGRACIN

ERP
Integracin interna de procesos
Introduccin de mejores prcticas

Resultados
Unica base de datos
Integracin de procesos de negocios

45

46

MRP. ERP.

CONCEPTOS SOBRE ERP: ESTANDARIZACION

PASADO

FUTURO

COMPAA

COMPAA

ORIENTACIN A LA FUNCIN

ORIENTACIN A PROCESOS

47

MRP. ERP.

VARIACIN DE LA PERCEPCIN DEL ERP

Principios de los 90s

Actualmente

ERP habilita los procesos

ERP como base de

informacin

Inversin estratgica en
infraestructura

Costo tctico de hacer

negocios

ERP es una ventaja

competitiva

SCM / CRM son las

ventajas competitivas

ERP es la siguiente ola

e-business lo
cambiar todo

BPR para lograr eficiencia

BPR para sobrevivir en un

mercado e-business

MRP. ERP.

48
TIPOS DE ERP

Genricos

Especializados

Cubren las funciones genricas de

administracin de la informacin

Cubren requerimientos especficos de

alguna industria

Diseado en base a procesos que

pueden adaptarse a mltiples
empresas
Amplitud de alcance y funcionalidad
Buen nivel de integracin
Conocimiento de tipo generalista

Diseado de acuerdo a
requerimientos especficos
Nuevas versiones incorporan mejoras
de inters de la industria o sector
Conocimiento profundo de la forma
de operar de una industria o sector

Dependiendo del tipo de sistema y la industria, un genrico puede adaptarse

con mayor o menor facilidad.