Unidad iii

La gerencia integral y la
direccin
Herramientas de gestin

Semana6-10

LA GERENCIA INTEGRAL Y LA DIRECCION

Visin + Misin= OBJETIVOS

Nivel de eficiencia

Herramientas de gestin empresarial son

tcnicas o herramientas de administracin o
gestin que les permiten a una empresa
hacer frente a los constantes cambios del
mercado as como asegurar una posicin
competitiva en ste.

KAIZEN

EMPOWERMENT

CALIDAD TOTAL

RIGHTSING

DOWNSIZING

REINGENIERIA

AUTSOURCING

MERCHANDISING

OUTPLACEMENT
IMPLACEMENT

BECHMARKING

Desarrollar el enfoque de procesos a la

hora de crear y ejecutar una empresa
exitosa.

EJERCICIO : COMENTAR LAS

SIGUIENTES FRASES

Un hombre tiene que escoger. En esto

reside su fuerza: en el poder de sus
decisiones.
PAULO COELHO
8

1.
2.
3.

4.

A diario estamos tomando decisiones

Algunas veces son fciles de tomar
En otras ocasiones tenemos que pensar
antes de decidir
Entonces:
DECIDIR = ELEGIR

Juanita, ira hoy a una reunin con su jefe en

el MEF, el jefe esta designado en la
comisin de ver el Presupuesto por
Resultados.
El asunto se complica a Juanita, debido a
que la ultima acta de reunin se le extravi,
su jefe necesita leer el acta para ver los
acuerdos que tomaron.
Que decisin deber tomar Juanita,
respecto al presente caso.

Aspectos que dificultan la

toma de decisiones

Sabe decir NO

Estados de animo

Presiones sociales

Hacer las cosas sin pensar

No tener con quien hablar

Herramientas para la toma de

decisiones

Reflexionar

Ser asertivo

Paciencia

Detenerse: no ser impulsivo

Reflexionar: observar la realidad y preguntar
que es lo que quiere el entorno que nos rodea
Elegir: en base a las alternativas, se considere
mejor

Comunicar: la decisin de manera

asertiva
Ejecuta la decisin: defender los puntos
de vista personal y tener firmeza en las
afirmaciones

La toma de decisin es un
proceso, sistemtico para
escoger la opcin que sea
la que nos ofrezca las
mayores probabilidades de
mejorar la eficiencia y
eficacia de la organizacin
para la creacin de valor a
todo el grupo de inters

PROBLEMAS
Programados
Estructurados

No Programados
No Estructurados

Asuntos repetitivos.
Ingreso de nuevo personal
Respuestas a
determinadas solicitudes

Problemas no habituales o
excepcionales (no es
posible definir polticas para
resolverlos)

DECISIONES
Polticas
Reglas
Procedimientos
Presupuestos

Proceso de anlisis de
problemas

Proceso de Anlisis de Problemas y

Toma de Decisiones
A. Identificar y
definir el
Problema

D. Aplicar,
controlar y
evaluar
resultados

B. Analizar las
Causas

C. Generar y
seleccionar
Soluciones

1.
2.
3.

4.

La direccin se basa
en el liderazgo
Los estilos de
direccin evolucionan
Los directivos se
convierten en
facilitadores
Se trabaja en entornos
participativos y de
colaboracin en la
organizacin

5.

6.
7.

La gestin es
estratgica y
presenta un enfoque
sistemtico
Las estructuras son
mas planas
Las estrategias estn
mas orientadas al
cliente

1.

2.

3.

Los cambios del entorno y al interior de la organizacin

promueven la necesidad de mejorar el proceso de toma
de decisiones y repercute en un mejoramiento continuo
de la informacin que llega a la alta direccin
El proceso, es conocer que el que decide se comporte
racionalmente slo en funcin de aquellos aspectos de la
situacin que logra percibir y conocer, por lo que aquellos
temas que no se conozcan no interfieren en su decisin
aunque influya en el resultado
Mientras se disponga de mayor informacin de calidad
necesaria, que aporte elementos de juicio sobre el
problema a resolver se incrementa la probabilidad de que
decision sea mas racional para el logro del objetivo
deseado

1.

2.

3.

4.

Identificacin de un
problema
Identificacin de
criterios de decisin
Asignacin de
ponderacin a los
criterios de decisin
Desarrollo de
alternativas

5.
6.
7.
8.

Anlisis de
alternativas
Seleccin de
alternativas
Implementacin
Evaluacin de la
eficacia de decisin

PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES

Etapa 1: Identificar un problema

Es encontrar una discrepancia entre la situacin

actual y la situacin deseada
Etapa 2: Identificar criterios de seleccin
Se determinan los criterios que definen lo que es
pertinente en una decisin
Etapa 3: Ponderar criterios de decisin
No todos lo criterios tienen la misma relevancia,
se deben asignar pesos por criterios de
importancia

23

PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES

Etapa 4: Desarrollar alternativas

Preparar una lista de alternativas viables que resuelvan

el problema, bajo diferentes escenarios
Etapa 5: Analizar alternativas
Es necesario evaluar las ventajas y desventajas de cada
alternativa
Etapa 6: Seleccionar una alternativa
Despus de ponderar los criterios de decisin y
analizar todas las alternativas, se escoge la ms viable.
No existen soluciones nicas ni mejores, solo ms
adecuadas o menos adecuadas.

24

PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
Etapa 7: Implementar la alternativa
Es poner en marcha la decisin, comunicarla y
lograr que se comprometan con ella.

Etapa 8: Evaluar la eficacia de la decisin

Evaluar el resultado de la decisin para saber si se
resolvi el problema. Es necesario definir
indicadores que permitan verificar la consecucin
de los objetivos
25

EJEMPLO : PASOS DEL PROCESO DE

TOMA DE DECISIONES
Etapa 1: Identificar un problema
Los costos de produccin son muy altos
Etapa 2: Identificar criterios de seleccin.- Los criterios que
se tomarn en cuenta son:
-La calidad de los productos (no debe alterarse)
-El tiempo (elegir la alternativa que implique menor tiempo)
-El costo de implementacin (buscar la alternativa menos
costosa)
Etapa 3: Ponderar criterios de decisin (darle un valor,
segn su importancia, al ms importante mayor peso)
La calidad

El costo

Tiempo

26

EJEMPLO : PASOS DEL PROCESO DE TOMA DE

DECISIONES

Etapa 4: Desarrollar alternativas

1.- Comprar mquinas nuevas que produzcan ms

2.- Reducir personal
3.- Buscar proveedores de materia prima ms barata
Etapa 5: Analizar alternativas
ALTERNATIVAS

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Comprar
mquinas

Disminuye el costo
unitario, no altera la
calidad, es rpido

Alto costo de implementacin

Reducir
personal

Menores costos,

Puede alterar algo la calidad.

Requiere algo de tiempo

Buscar
proveedores

No es costoso , es
rpido

Puede alterar la calidad de los

productos
27

EJEMPLO : PASOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Etapa 6: Seleccionar una alternativa

Calidad no se
altere

Menor
Costo

Menor
Tiempo

Comprar
mquina

Reducir
personal

Nuevos
proveedores

Alternativas

TOTAL

NOTA: Se evala cada alternativa en funcin a cada uno

de los criterios y se le asigna un valor, el mayor valor a la
alternativa que rena el criterio evaluado.
28

EJEMPLO : PASOS DEL PROCESO DE TOMA DE

DECISIONES

Etapa 6: Seleccionar una alternativa

Alternativas

Calidad no se
altere

Menor
Costo

Menor
Tiempo

TOTAL

Comprar
mquina

3 X 6 = 18

1 X 4=4

3 X 1 =3

25

Reducir
personal

2 X 6 = 12

2 X 4 =8

1 X 1 =1

21

Nuevos
proveedores

1 X 6 =6

3 X 4 = 12 2 X 1 = 2

20

ALTERNATIVA SELECCIONADA: COMPRAR MQUINAS

NOTA: Se multiplica el valor de cada alternativa por el peso
del criterio, luego se suma y se pone en el total

29

EJEMPLO : PASOS DEL PROCESO DE TOMA DE

DECISIONES
Etapa 7: Implementar la alternativa
1.- Buscar proveedores y cotizar el precio de las mquinas
2.- implementar el espacio fsico para ubicar las mquinas
3.- Buscar la fuente de financiamiento para las mquinas
4.- Capacitar a los trabajadores en el uso de la nueva
mquina

Etapa 8: Evaluar la eficacia de la decisin

Poner indicadores para medir la eficacia de la
decisin.
1.- Cantidad de costo unitario
2.- Porcentaje de disminucin del costo total
30

La central CXX, no tiene

los fondos necesarios para
ofrecer en su almacn
todos los productos
solicitados por los socios.
Los socios estn
insatisfechos y se quejan
con los dirigentes
Durante una asamblea
mensual del Consejo de
Administracin, los
dirigentes utilizaron un
tablero para escribir

SITUACIO
N REAL
SITUACIO
N
DESEADA

Nuestra central no logra

vender los productos que
necesitan los socios
La central tiene en
inventario ciertos
productos que no se
venden, mientras que
hay otros que los clientes
piden frecuentemente

TIPOS DE TOMA DE DECISIONES

A.- Toma racional de decisiones
La toma de decisin gerencial es
racional,
busca
decisiones
congruentes y de mximo valor.
Premisas de la racionalidad
Tomar decisiones completamente racionales es ser
completamente objetivo y lgico.
Significa definir bien el problema y fijar una meta
clara y especfica.
Tomar decisiones racionales siempre llevar a
elegir la mejor alternativa.
33

TIPOS DE TOMA DE DECISIONES

Premisas de la racionalidad
El problema es claro y directo
Hay que alcanzar una sola meta bien definida
Se conocen todas la alternativas y consecuencias
Las preferencias estn claras
Las preferencias son constantes y estables
No hay restricciones de tiempos ni de costos
La eleccin final trae el mejor resultado

Toma
racional
de
decisiones

Las premisas de la racionalidad conducen a la

toma racional de decisiones
34

TIPOS DE TOMA DE DECISIONES

B.- Racionalidad acotada
Es la toma de decisiones racional pero
limitada por la capacidad del individuo
de procesar toda la informacin
Las decisiones racionales se dan dentro
de
lmites
de
capacidad
de
procesamiento de informacin. Es
imposible analizar toda la informacin
sobre todas las alternativas
Se alcanza una solucin satisfactoria en
vez de ptima.
Las
mayores
decisiones
de
los
directivos
no
corresponde
a
racionalidad perfecta sino de la

35

TIPOS DE TOMA DE DECISIONES

C.- Toma de decisiones Intuitiva
Acto de tomar decisiones a partir de la experiencia,
sentimientos y buen juicio acumulado.
Qu es la intuicin?
Decisiones
basados en
valores ticos

Decisiones
basados en la
experiencia

Tipos
Procesos
mentales
inconscientes
(basados en
subconsciente)

Decisiones por
afectos (basadas
en sentimientos,
emociones)
Decisiones
intelectuales
(basadas en
destrezas,
conocimientos,
capacidades)

36

1.- Don Juan decide vender polos, porque sus

padres le han enseado desde muy nio a
cocer.
2.- Luego de analizar las proyecciones de
ventas, Camila, decide lanzar una nueva
lnea de ropa deportiva, tiene 90% de
probabilidades de xito.
3.- Mara suea que triunfa en el extranjero,
por eso decide viajar a Colombia
37

Condiciones para la Toma de Decisiones

a.- Certeza: Situacin de decisiones
correctas porque el gerente conoce el
resultado de todas las alternativas dado
que maneja informacin exacta, medible
y confiable

b.- Riesgo: Quien toma la decisin

estima
la
probabilidad
de
ciertos
resultados. Se cuenta con suficiente
informacin para calcular la probabilidad
de llegar a un resultado. La asignacin de
probabilidades
es
producto
de
experiencias personales o informacin
adicional

38

Condiciones para la Toma de Decisiones

c.Incertidumbre:
Quien decide no
tiene la certeza ni
cuenta con clculo
de probabilidades,
slo se manejan
posibilidades
y
supuestos.
39

1.- PROBLEMAS ESTRUCTURADOS.- Problemas

sencillos, familiares y fciles de definir.
Ejm. La decisin de que hacer si un cliente
recibe un pedido que no hizo
2.- PROBLEMAS SIN ESTRUCTURAR.- Problemas
nuevos o inusitados y para los cules la
informacin es ambigua o incompleta
Ejm. La decisin de construir una nueva planta

40

Condiciones para la Toma de Decisiones

1.- DECISIONES PROGRAMADAS.- Decisin

de rutina que se maneja de rutina. Esto
se da ante los problemas estructurados,
su solucin es evidente. No se pasa por
el proceso de toma de decisiones. Hay
tres versiones de decisiones
programadas: procedimiento, reglas
polticas.

41

Condiciones para la Toma de Decisiones

DECISIONES NO PROGRAMADAS.Decisiones que son nicas, no se

repiten y requieren soluciones a
la medida. En este caso no hay
una solucin programada y debe
emprenderse todo el proceso de
toma de decisiones
2.

42

Error del exceso de

confianza
Error de satisfaccin
inmediata
Efecto ancla
Prejuicio de
percepcin selectiva
Prejuicio de
confirmacin
Error de
contextualizacin

Prejuicio de
disponibilidad
Error de
representacin
Error de los costos
incurridos
Prejuicio egosta
Error en la
percepcin
retrospectiva

HISTORIA

1949: JUSE: Unin japonesa

de Cientficos Ingenieros

Deming: Mejora
continua

1950: El programa TWI : Japn,

Influencia en el desarrollo del Kaizen

1984: retorna a EE.UU.
1990: Patrick Graupp y Wrona:
llevaron el 1er piloto 2001
2007: 1er Congreso

SIGNIFICADO DE KAIZEN

sobreproduccin

Inventario

CAUSAS

defecto
s

Movimient
o
innecesario

desperdici
o

transporte

ANTES
COSTES

DESPUES

PLAZOS DE ENTREGA

SEGN KAIZEN

CALIDAD

Para entender mejor el mensaje de esta

filosofa es preciso seguir los pasos que
nos marca Masaaki Imai y empezar por
comprender el concepto de cambio.

Tipos de cambio
KAIZEN: cambio
gradual
INNOVACION (KAIRU): rpido
y drstico

Cambios importantes
Orientado a
especialistas
Atencin a grandes
temas
Informacin cerrada
Bsqueda de nuevas
tecnologas

PRINCIPIOS KAIRU
(INNOVACION)

Pequeos cambios o
Mejoras graduales
Orientado a todas las
personas
Todo es mejorable
Informacin abierta,
compartida
Uso de la tecnologa
existente

PRINCIPIO KAIZEN
(MEJORA CONTINUA)

 Involucra a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo

es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus
manos.
Genera el pensamiento orientado al proceso,

En el Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete

herramientas del control de calidad.
La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los
sntomas o causas ms visibles.
Construir la calidad en el producto..

En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin

a Salida del producto.
Observa cmo puede mejorarse cada paso del proceso, el equipo,
los materiales y las acciones de los empleados.

Las 5 de kaizen

1. SEIRI (Disposicin metdica o necesidad de

distinguir entre lo necesario y lo prescindible).
Documentos, herramientas, equipos, stocks y
otros recursos que sean prescindibles para el
desarrollo del trabajo debern eliminarse.

2. Seiton (orden).Todos los recursos

empleados en el proceso deben
encontrarse en su sitio asignado, de
modo que sea localizado y empleado
lo ms rpida y eficazmente.

3.

SEISO
(limpieza).
Mantenimiento de equipos y
herramientas en un estado de
conservacin ptimo y mantener
limpias y ordenadas las reas de
trabajo.
4.

SEIKETSU
(estandarizar).
Desarrollar
estndares
y
procedimientos en todas las
tareas y actividades relacionadas
con el proceso.
5. SHITSUKE (disciplina). Asegurarse
de que todo el personal que
participa en el proceso comprenda
y
emplee
los
estndares
y
procedimientos establecidos.

1. Kaizen del proceso: Hace

hincapi en el proceso en s mismo, en
el control del proceso y en la mejora
continua del mismo. Ello tiene lugar
mediante el continuo proceso de
Planificacin Ejecucin Revisin y
Accin.
2. Kaizen del tiempo: El Kaizen del
tiempo es un recurso estratgico. El
Just in Time es fruto del Kaizen
aplicado al tiempo, al lograr mayor
velocidad,
produciendo
ventajas
competitivas.

3. Kaizen del hombre: Arranca de la premisa

de que "el hombre es el recurso ms
importante de la organizacin". La calidad
total no puede conseguirse sino se acepta como
premisa bsica la necesidad de la participacin
de todos los empleados en la dinmica de la
mejora de las operaciones hacia el "cero
defectos".
4. Kaizen de la tecnologa : Busca el
mejoramiento continuo de la capacidad
tecnolgica mediante la investigacin que
provee un mayor conocimiento con vistas a
su aplicacin sistematizada.

PLAN (PLANIFICAR)

Identificar el proceso que se quiere mejorar.

Recopilar datos en el conocimiento del proceso.
Anlisis e interpretacin de los datos.
Establecer los objetivos de mejora.
Detallar las especificaciones de los resultados
esperados.
Definir los procesos necesarios para conseguir estos
objetivos, verificando las especificaciones.

Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior

Documentar las acciones realizadas

DO HACER .

CHECK (Verificar)
Pasado

un periodo de tiempo previsto de antemano,

volver a recopilar datos de control y analizarlos y ver si se
consigui la mejora esperada.
Documentar las conclusiones

ACT (Actuar)
Modificar los procesos y alcanzar los objetivos con las
especificaciones inciales, si fuese necesario.
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso
anterior
Documentar el proceso
Si el experimento no es exitoso, se salta el paso de Actuar y se
regresa al paso de planificar para definir nuevas ideas que
permitan resolver el problema.
Planifique

Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al

proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de
que se obtengan resultados mejorados. Adems Kaizen est
orientado a las personas y por lo tanto apoya y reconoce los
esfuerzos de las mismas. Esto est en agudo contraste con
las prcticas administrativas de revisar estrictamente el
desempeo de las personas sobre la base de los resultados y
no recompensar el esfuerzo hecho. Podemos llamar a los
criterios orientados a los procesos criterios P y a los criterios
basados en los resultados criterios R.

dar atencin ntegra tanto al proceso como al resultado,

estableciendo sistemas separados de recompensas, tanto
para los criterios P como para los criterios R. Para los
criterios R recompensas financieras y para los criterios
P reconocimientos y honores relacionados con el
esfuerzo realizado. Por ejemplo, en la compaa Toyota, la
recompensa mas codiciada es el Premio Presidencial que
no es dinero, sino una pluma fuente otorgada al ganador
por el presidente de la compaa.

El Kaizen pone fundamentalmente el acento en dos

aspectos claves, LA CALIDAD, entendiendo por tal el
cumplimiento satisfactorio de los requerimientos de los
clientes y consumidores, y la calidad de vida de trabajo por
parte del personal de la empresa, sea stos directivos o
empleados.

El logro de la calidad, no slo permite satisfacer

plenamente los requerimientos del cliente, sino que
posibilita el incremento de la productividad y la
correspondiente reduccin de costos, permitiendo as la
permanencia de la empresa en el mercado, y
asegurando de tal modo los empleos y los beneficios
para sus accionistas o propietarios.

Por tal razn el Kaizen fija como meta de

su estrategia competitiva el logro de CQD,
que significa producir bienes y servicios a
los menores costos, con la mejor calidad y
el menor tiempo de respuesta.

El pensamiento KAIZEN esta basado en una

serie de principios que podemos simplificar en
estos cinco

ESTANDARIZACION
TECNICAS
ORIENTACION AL CLIENTE
PLANIFICACION
GRUPO DE TRABAJO

COMO SE APLICA EL
KAIZEN EN LAS
EMPRESAS

Lograr ello implica poner en marcha cinco sistemas que son:

El Just in Time (Produccin Justo a Tiempo)
El TPM (Mantenimiento Productivo Total)
El TQM (Gestin de Calidad Total)
El despliegue de polticas
El sistema de sugerencias
Y las actividades de grupos pequeos, tales como los Crculos de
Control de Calidad
Para la puesta en prctica debe tenerse en cuenta la actividad
constructiva especifica a la cual se aplicara el Kaizen.

DOWNSIZING

Reduccin de la fuerza de trabajo-despidorestructuracin

DOWNSIZING
forma de reorganizacin o
reestructuracin
de las empresas
para

Mejorar los sistemas de trabajo

el rediseo
organizacional

establecimiento adecuado de la planta

de personal para mantener la competitividad.

O
R

El Downsizing, entre otros han sido

producto de las profundas reformas y
cambios estructurales en los mercados
mundiales; entre 1945 y 1980.

I
G
E
N

1979:

recesin,
80: inflacin : reduccin del tamao de la
empresa
Downsizing cuya traduccin literal es
"reduccin de tamao
reduccin de personal-e equipo fsico.

Se debe ser cuidadoso en la ejecucin

de medidas de downsizing, pues son
decisiones que afectan a:

1. El tamao de la planilla de la
empresa.
2. El coste.
3. El proceso de trabajo.

se identifican cuatro atributos

fundamentales que ayudan a definirlo de
otros conceptos:
El

propsito
El personal
La eficiencia

trabajo.

1.

Downsizing como reorientacin

Es el enfoque correcto cuando las
organizaciones pretenden
implantar importantes cambios
organizacionales.

2.

Downsizing como convergencia

Es parte de una continua mejora,
su objetivo es mejorar y reducir los
procesos que ya estn en marcha

tipos
Reactivo: Se responde al cambio, a
veces, sin un estudio acucioso de la
situacin. Los problemas que se
derivan de esta posicin suelen ser
predecibles
Proactivo: Es un proceso de
anticipacin y preparacin para
eventuales cambios en el entorno,
este tipo de opcin posibilita
resultados y efectos ms rpidamente

Las competencias
Nuevas tendencias y estrategias
La tecnologa
Deficiente gestin gerencial

Incremento de la
productividad

Menos burocracia.

Toma gil de decisiones

Facilita las
comunicaciones

Promueve el espritu
emprendedor

Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una

metodologa adecuada.
Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse
hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos
de la empresa.
Definicin del marco y condiciones en las que se va a
llevar a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
Desarrollo de un plan de administracin del cambio.

Desarrollo de un plan de administracin del cambio.

Definicin de un plan para mantener y mejorar el
desempeo durante y despus del downsizing.
Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible
para ello.
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar
o redefinir

Aplicacin:
aplicacin del downsizing ante un entorno turbulento puede
ser sistemticamente diferente de aquel que se implante en
un entorno estable. En el primer caso, suele ser implantado
para conseguir una redireccin estratgica. Se implanta de
forma muy rpida y a gran escala y como resultado son ms
frecuentes las regulaciones de empleo, despidos y el cierre
de plantas.
Por el contrario, cuando el downsizing se implanta en un
entorno estable, se trata de conseguir una mayor eficiencia
operacional, ser implantado ms lentamente, de forma ms
selectiva y tendr un impacto menos dramtico en los
actuales empleados.

Es difcil alcanzar el movimiento sinrgico cuando hay

reduccin de personal. La meta consistir en reconstruir
relaciones daadas y forjar nuevas alianzas con personas
de la organizacin estime y en quienes confe.
La gente que uno respeta puede ser fuente de energa
para la motivacin.
Si bien se puede sentirse obligado a evitar la mencin de
los despidos al conversar con sus colegas, la honestidad
emocional puede ser sumamente favorable en un mbito
lleno de preocupacin. Adems, los temores y sentimientos
no expresados tienden a adquirir poder e importancia,
saboteando as las relaciones y paralizando la
productividad.

Proceso

que permite reestructurar y racionalizar

una organizacin para mejorar su efectividad y
reducir costos
La operacin es menos drstica que la de
DOWNSIZING que a menudo puede conducir a
excesos y dar como resultado la anorexia
empresarial.
Una operacin de RIGHTSIZING puede requerir
aumentar el tamao de la organizacin frente a la
demanda, aunque por lo general se usa la palabra
como eufemismo de un moderado y controlado
DOWNSIZING, o sea, achicamiento de la empresa
con reduccin de personal

Permite atender las nuevas realidades

competitivas: globalizacin, el servicio
ajustado al cliente y la diversidad en las
fuerzas del trabajo
Permite la diversificacin de los
recursos humanos sin acarrear costos
adicionales a la organizacin
Permite innovar las respuestas
organizativas al cambio tanto internas
como de mercado (entorno exterior)

Perdida en la estabilidad: la tecnologa

sigue siendo lo suficientemente cambiante
como para tener posicionamiento futuro
Trabajadores sin experiencia
Estimacin de coste y tiempo (soluciones
provisionales
Resistencia al cambio

Trata de buscar resultados similares pero sin

daar los elementos crticos ara el xito de
la empresa

Su diferencia radica en el enfoque y

planificacin del proceso de cambio. Implica
una organizacin altamente competitiva con
el tamao correcto

RIGHTSIZING medicin correcta , enfoque que

privilegia a las pequeas y grandes empresas, que
requieren mejorar su produccin o sus servicios,
para poder competir con otras as como el
aprovechamiento optimo de los recursos
informativos disponibles como medio para alcanzar
los objetivos de negocio establecidos y darle el
tamao correcto que requiere

Cesin de la responsabilidad en la gestin de

cualquier rea (tercerizacin) de una organizacin a
otra empresa especializada en este tipo de
actividades

La tercerizacin es conocida como outsourcing , es

decir Transferencia al externo de la empresa de
etapas de la gestin y de la produccin, reteniendo
sta el control sobre las mismas

Se presenta como una oportunidad para incorporar a la

empresa una serie de capacidades de las que no se
dispone

La empresa que acomete un proceso de outsourcing

deja de gestionar internamente la operativa de una serie
de funciones o procesos, que no estn relacionados con
sus competencias nucleares , para adquirirlas a un
proveedor externo

ES LA RELACION EXISTENTE ENTRE LA CANTIDAD

DE PRODUCTOS GENERADOS Y LA CANTIDAD DE
INSUMOS UTILIZADOS

UNIDADES PRODUCIDAS
PRODUCTIVIDAD = ------------------------------------INSUMOS UTILIZADOS

outsorcing significa realmente encontrar nuevos

proveedores, nuevas formas de asegurar la
entrega
de materias
primas,
artculos,
componentes y servicio significa utilizar el
conocimiento, la experiencia y la creatividad de
los nuevos proveedores a los que anteriormente
no se recurra podra definirse como un servicio
exterior de los de la misma empresa, pero en
donde el outsorcing es responsable de su
propia administracin

la interrogante sobre fabricar o comprar

contratacin correcta de personal
la necesidad de especializacin de la
empresas
la tendencia hacia el achatamiento de las
organizaciones
delegar actividades que no agregan valor
directamente a la organizacin
la tendencia de integracin cliente-proveedor

JUST IN TIME
REINGENIERING
BENCHMARKIN
NORMAS I SO

La relacin cliente proveedor

esta estrechamente vinculada,
mas aun si los procesos de
transformacin corren riesgos
frecuentes (por insumos)
relacionados con sus suplidores

las compaas nuevas o los

negocios nuevos adoptaran el
outsoucing mas fcilmente que las
organizaciones tradicionales, ya
que tienen la oportunidad de
disear apropiadamente sus
procesos y no copiar simplemente
a otros de la industria

todo lo que ofrece un

proveedor bajo el sistema
de normas ISO esta
garantizado, a menudo
bajo un contrato firmado

despus de identificar el enchmark,

el objetivo es verificar que las
subcontrataciones (outsourcing) se
estn realizado, si es el caso, y
cuales se han realizado o se
planea realizar. si se han
subcontratado ciertas funciones y el
rendimiento ha mejorado, ser
necesario analizar nuestra propia
gestin.

la administracin de seguros
suministros de materiales y componentes
servicios generales ( servicios de
comedor, mantenimiento, seguridad)
tecnologa informtica
consultora y capacitacin
y cualquier otra actividad que asi lo crea
conveniente la empresa

la administracin de la planeacin
estratgica
la administracin de las finanzas
la administracin de la consultora
gerencial
el control de proveedores
la administracin de la calidad y la
administracin ambiental
la supervisin de la satisfaccin de las
necesidades del mercado

controlar

los costos que se generan por inversin y mantenimiento

de recursos informticos.
optimizar sus recursos en el uso adecuado de los sistemas de
informacin.
enfocar los recursos humanos en la mejora de procesos del
negocio, tomando ventaja de los servicios de outsourcing.
mejorar

los niveles de servicio.

generar

mayor certidumbre en el uso y aprovechamiento de los

proyectos de sistemas de informacin.
enfocar

los recursos fsicos y humanos en asignar

satisfacer las necesidades prioritarias del negocio.

prioridad a

Motivos para seleccionar Outsourcing

Las 3 principales razones para optar
por outsourcing?
Mejorar el desempeo de costos
operativos
Reduciendo costos en los
servicios
Accesando herramientas y
recursos sin hacer
inversiones de capital
Obtener libertad y flexibilidad
para enfocarse a las funciones
de misin crtica del negocio
Lograr una mejora en el nivel de
servicio al tener mayor control

2004 Outsourcing Institute

Todos vivimos bajo el mismo

cielo, pero ninguno tiene el
mismo horizonte
Konrad Adenauer
(Estadista Alemn)

El reto de los nuevos

negocios y/o
empresas:
Es desarrollarse
econmicamente y
enfocarse a la
COMPETITIVIDAD

Gestin
Es el proceso emprendido por una o
mas personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas
con la finalidad de lograr resultados de
alta calidad que cualquier otra persona
trabajando sola, no podra alcanzar.

Gestin
La gestin como proceso.- Comprende funciones y
actividades laborales con el fin de lograr los objetivos de la
empresa.
La gestin como disciplina.- Es una asignatura con
principios, conceptos, y teora.
La gestin y las personas.- Los gestores son las
personas que asumen la responsabilidad principal por la
realizacin del trabajo en una organizacin.
La gestin como carrera.- Es el proceso emprendido por
una o mas personas para coordinar las actividades laborales
de otras personas con la finalidad de lograr resultados de
alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no
podra alcanzar.

Mapa de Gestin y Resultados

QUE ES LA CALIDAD?

Es importante la calidad?
Para que sirve?
Por qu todos la buscan?
Cmo puedo mantenerla?
De quin depende tener calidad?

Calidad

La calidad en nuestros
negocios va mas all de crear
un producto de calidad
superior a la media y de buen
precio, ahora se refiere a
lograr productos y servicios
cada vez mas competitivos;
esto entraa hacer lasa cosas
bien desde la primera vez, en
lugar de cometer errores y
despus corregirlos.

Las Dimensiones de la Calidad

Confiabilidad

Capacidad de realizar el servicio prometido

en forma confiable y precisa.

Capacidad

Deseo de ayudar a los clientes y

proporcionar un servicio rpido.

respuesta

de

Aseguramiento Conocimiento y cortesa de los empleados y

su habilidad para transmitir confianza.
Empata

Cuidado y atencin personalizada a los

clientes.

Tangibles

La apariencia de las instalaciones fsicas,

equipo, personal y materiales de

comunicacin.

QUE ES LA CALIDAD TOTAL?

Es un proceso
de
mejora
continua
administrando a
todas
las
actividades de
la empresa

Administracin de la
Calidad Total (ACT)
Compromiso de la cultura de la
organizacin dirigido a satisfacer a
los clientes mediante el uso de un
sistema integral de herramientas,
tcnicas y capacitacin.
La ACT entraa la mejora continua
de los procesos de la organizacin,
la cual da por resultado productos y
servicios de gran calidad.

REC. HUMANOS
PROVEEDORES
MATERIALES
SISTEMAS

RECURSOS
DE
CALIDAD

PROCESOS
DE
CALIDAD

CICLO DE
CALIDAD
SERVICIO
DE
CALIDAD

SISTEMA DE GESTIN
ACTIVIDADES
COORDINADAS

MISIN Y
VISIN

P H
A V

DIRIGIR

POLTICA
Y OBJETIVOS

SPE
O
RS
S
R
ON
U
C
AS
RE

PROCESOS
CONTROLAR

LOGRO
OBJETIVOS
(Medibles)

SISTEMA PARA ESTABLECER LA POLTICA Y OBJETIVOS Y PARA

LOGRAR DICHOS OBJETIVOS

SISTEMA DE GESTIN
CONOCER LA
RESPUESTAS A ESTAS
TRES PREGUNTAS:

OBJETIVO

S
O
S
E
C
O
R
P
2.

1. Qu queremos?

va
o
l
o
Cm

s
mo

LOGRO
3. Si lo logramos?

er?
c
a
h

QU BUSCA UNA
ORGANIZACIN EN EL TIEMPO?
Mejoramiento continuo de sus
productos y servicios. (EFICACIA)
Mejoramiento continuo de
sus procesos. (EFICIENCIA)
Confianza, a los clientes y
otros interesados
(Quienes)

Relacin entre Efectividad, Eficiencia,

Calidad, Productividad y Rentabilidad

Mejora
Continua

SISTEMA DE GESTIN

GESTIN
MEJORAR

ASEGURAR

Requisitos
Condicin Bsica

CONTROLAR
PLANIFICAR
Tiempo

La Empresa como sistema

Sistema de Gestin de la Calidad

La organizacin debe
establecer,
documentar,
implementar
y
mantener un Sistema
Integral de Gestin
para la calidad y
mejorar su eficacia
para satisfacer las
necesidades
del
cliente.

Gestin
Estratgica

Gestin
Integral

Gestin de los
Recursos
Humanos

Gestin
de los
Procesos

El Proceso de Gestin mas Calidad

Planificar.- Es la que determina los objetivos de organizacin y
establece las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos.
Organizar.- Es la que asigna las tareas identificadas en el proceso de
planificacin a determinados individuos y grupos dentro de la empresa,
de manera que puedan lograrse los objetivos establecidos en la
planificacin.
Liderar.- Es la funcin de los gestores que, dirigiendo y motivando,
influyen en los miembros de la organizacin para que acten de tal
modo que puedan lograrse los objetivos establecidos.
Controlar.- Es la funcin de gestin que asegura que el rendimiento
actual de la organizacin se ajusta a lo planificado.

Planear Hacer
Actuar

or
j
e
M

a
inu
t
n
a co

Verificar

Conciencia de la Calidad

Gestin + Calidad
SISTEMA
MAANA
Mejora
Continua

P H
A V

SISTEMA
HOY
L
PE

O
R
IG

GESTIN
GESTINDE
DELA
LACALIDAD
CALIDAD
(NORMAS
ISO
9000,
(NORMAS ISO 9000,ISO
ISO14000,
14000,
OHSAS
18000)
OHSAS 18000)

Utilizando los 8 Principios

de Gestin de la Calidad

Los 8 principios fundamentales

para
Sistemas de Gestin de Calidad.
1. Orientacin hacia el cliente
2. Liderazgo
3. Participacin del personal
4. Enfoque de procesos
5. Enfoque de sistema para la gestin
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos y datos
8. Relaciones con los proveedores

fe

es
l
b
xi

incrementar
ingresos /
Cuota de
mercado

as
t
s
e
u s
p
s da
e
R pi
r Incrementar la eficacia
en
Aumentar
el uso de los recursos
la satisfaccin
Me
del cliente.
cli jorar
en
te la le
alt
ad
de
l

Reafirmar
el negocio

El personal comprende las metas

y objetivos
El personal est motivado

Las actividades son

evaluadas, alineadas
e implementadas de manera unificad
La mala comunicacin
entre los niveles de una
organizacin es minimizada

Personal motivado, comprometido

e involucrado

Participaci
n del
personal

Personal responsible
de su propio
desempeo
Innovacin y creatividad

Personal motivado para participar y

contribuir en la mejora continua.

Resultados mejorados, constantes

y fiables
Uso eficaz de los recursos
Tiempos de ciclo
ms cortos
Costos ms bajos
Oportunidades de mejora
enfocadas y priorizadas

La integracin y la alineacin
de los procesos para lograr
mejor los resultados esperados
Capacidad para enfocar sobre los
procesos clave
Confianza en la consistencia,
eficacia y eficiencia de la
organizacin

A P
C D
Input E

Ouput E

PROCESS E

Input A
PROCESS A

AA PP
CC DD

Input B

AA PP
CC DD

Output A
Input C

Input D
PROCESS C

Output B

AA PP
CC DD

Output C

PROCESS D

Ouput D

AA PP
CC DD

PROCESS B

AA PP
Input F
CC DD Internal
Customer

Output F
PROCESS F

AA PP
CC DD

Internal
Customer

135

Feedback

Ventaja de desempeo a
travs de las competencias
mejoradas de la organizacin.

Alineacin de actividades de
mejora a la intencin
estratgica de la organizacin.

Flexibilidad para reaccionar

rpidamente a oportunidades.

Decisiones informadas

Capacidad para
demostrar eficacia en
las decisiones a
travs de registros
reales
Capacidad
para
revisar,
cuestionar
y
cambiar
decisiones y opiniones

Capacidad aumentada
para crear valor a
ambas partes
Flexibilidad y
velocidad de
respuesta conjunta al
mercado cambiante

Optimizacin de costos y recursos

La Competitividad
La competitividad se ha convertido en
una exigencia para la supervivencia de
las empresas. Las empresas compiten
en los cada vez ms amplios mercados
en los que participan."

Competitividad en los negocios

y las empresas
Capacidad de una organizacin de
mantenerse en un entorno competitivo.

VENTAJA COMPETITIVA
Se
entiende
por
ventaja
competitiva de una empresa, el
tener
habilidad,
recursos,
conocimientos y atributos, los
cuales
sus
competidores
directos carecen o los tienen en
menor medida lo que hace
posible la obtencin de unos
rendimientos superiores a los
de ellos.

VENTAJA
COMPETITIVA
Una compaa posee
una ventaja competitiva
cuando su ndice de
utilidad es mayor que el
promedio de la industria..

VENTAJA COMPETITIVA
EFICACIA
COMPETITIVIDAD
Calidad
incrementada

Mayores
Ventas

Mayores
Utilidades

Utilidad Inicial

EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
Productividad
incrementada

Menores Costos

VENTAJA COMPETITIVA

Empresa

lor
Va

Va
lor

Cliente

Competencia

ud
tit R
Ap CE
A
H

Ac
S titu
ER d

COMPETENCIA
Gestin del talento Humano

COMPETENCIA

Conocimiento
SABER

A
D
LI

b
n
Ka

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TA

ndimi

TO

I SO 9
0 00

TENDENCIAS DE MEJORAMIENTO
Gerencia
empo
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9
BEN
COACHING
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TOC (TEORA de RESTRICCIONE

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7
o
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s
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Gestin
np
La

i
c
a
r
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s
i
n
i
m
d
A
ey

LO QUE MIDO, LO ADMINISTRO...

LO QUE ADMINISTRO, LO MEJORO
Solo MEJORO, lo que MIDO

Definicin

Rediseo de un
proceso

Cambio drstico
Abandono de viejos
proceso
Debe ser rpida
Caractersticas
Resultados radicales
Los resultados se mide en

Cuando hacer
reingeniera

Cuando
Cuando
Cuando
Cuando

Dinero
Tiempo
Cantidad

la organizacin esta en crisis

la organizacin esta detrs de la competenci
se requiere ser lder
la competencia es agresiva

Fuerzas que
impulsan la
reingeniera

Ventajas

Participantes

Mentalidad revolucionaria
Mejoramiento decisivo
Renovacin de la organizacin
Mentalidad revolucionaria
Mejoramiento decisivo
Renovacin de la organizacin

Lder
Dueo del proceso
Equipo de reingeniera

Reingeniera de Procesos
Reingeniera:

Es la revisin de los procesos, a fin de

hacerlos mucho ms efectivos;

Es el rediseo rpido y radical de los

procesos estratgicos de valor agregado,
de los sistemas, las polticas y las
estructuras organizacionales.
15
2

Reingeniera de Procesos
Reingeniera:

Permite aplicar todos los conocimientos en la empresa

con el propsito de lograr:

Mayor rapidez;

Mayor calidad;

Mayor cantidad;

Menores costos;

Mayores ganancias.
15
3

Reingeniera de Procesos
Impulsores:
Cliente:

participa sin saberlo en los

procesos, para detectar posibilidades,
ajustar inventarios y manipular precios;

Competencia:

obliga a las empresas a

revisar sus procesos;

15
4

Reingeniera de Procesos
Impulsores:
Costos:

costear
las
operaciones,
calculando las actividades del proceso,
con resultados exactos;

Tecnologas:

existe una relacin cclica

entre la capacidad de la tecnologa y la
reingeniera de procesos.
15
5

Reingeniera de Procesos
El papel de TI:
Regla Clsica

Tecnologa

Nueva Regla

Informacin
disponible en un
lugar y momento

Bases de Datos
compartida

Informacin
simultanea en
varios sitios

Sistema expertos
Slo los expertos
pueden realizar los
trabajos complejos
La empresa elige:
centralizacin o
descentralizacin

Un analista puede
realizar el trabajo de
un experto
Redes de
telecomunicaciones

Alcanzar los
beneficios derivados
de la centralizacin
y descentralizacin

Regla Clsica

Tecnologa

Nueva Regla

Los directivos
deben tomar todas
las decisiones

Sistema de soporte
a la toma de
decisiones

La toma de
decisiones forma
parte de todo los
stakeholders

Comunicacin
inalmbrica

Enviar informacin
de cualquier lugar.

Teleconferencias

El mejor contacto
con el cliente es el
contacto eficaz

El personal
necesita de oficinas
para poder recibir,
almacenar,
recuperar y
transmitir
informacin
El mejor contacto

Reingeniera de Procesos

Regla Clsica

Tecnologa

Nueva Regla

Hay que localizar

personalmente los
requerimientos

Tecnologa de
identificacin y
seguimiento
automtico

Se tiene localizada
la informacin

Los planes deben

de revisarse
peridicamente

Informtica de alta
capacidad y
rendimiento

Los planes se
revisan
instantneamente

Retool: proveer de
herramientas, factores de
infraestructura (equipo de
computadoras, redes,
procedimientos, etc.);
Rediseo: para
tener una visin
interfuncional;

Reorquestar:
factores de la
organizacin que
necesitan
cambiar para
conseguir la
reingeniera
15
9

Empresas en grandes problemas;

Empresas que tienen visin en venir los

problemas; y
Empresas que estn bien, pero la gerencia es
agresiva y ambiciosa.

16
0

Autoridad delegada;

Responsabilidad por las decisiones que le

personal toma;

Capacidad
(herramientas,
habilidad, etc.);

Confianza;

Comunicacin.

conocimiento,

16
1

Parchar los procesos ineficientes;

Cuando los resultados esperados nunca llegan;

Los ejecutivos no alcanzan a comprender la

reingeniera;

No usar la metodologa correcta;

No tener una mente abierta.

16
2

Dependencia;

A veces no se incluyen operaciones,

personas, productos, procesos y materiales;

La ReIP es un arreglo para la competitividad;

No
contar
con
una
metodologa
(autoevaluacin
y
planeacin,
ciclo
productivo, calidad, costos y satisfaccin del
cliente).
16
3

Se ven los resultados en todas las reas de la

organizacin;

De acuerdo al alcance para medir resultados,

desarrollando las medidas apropiadas;

Comparar las dos anteriores, observando los

cambios.

16
4

1.

Identificar el proceso y/o rea

de redisear;

2.

Definir el alcance
misin,
visin,
factores crticos
clientes, productos,
paradigmas);

3.

Definir el modelo del negocio,

los procesos y subprocesos,
identificar las responsabilidades
y
roles
asociados,
requerimientos de personal;

(indicando
objetivos,
de xito,
valores y

16
5

4.

5.

6.
7.

Situacin actual de los

procesos, personal, tecnologa
e infraestructura (FODA);
Identificar estrategias de
acuerdo al FODA;
Administrar el cambio
Implantacin, seguimiento y
control con la finalidad de
retroalimentar
16
6

Formaliza la normatividad;

Ofrece mxima institucionalidad;

Establecer un banco nico de informacin;

Contempla actividades que agregan valor al proceso;

Cubre al 100% las necesidades:

Proceso auditable;

Procesos que permiten un mnimo movimiento de

personal e informacin;

Capaz de aplicar tanto de manera interna o como

externa
16
7

El espritu emprendedor se hace presente en

una persona cuando esta busca la excelencia
de su desempeo, trata de innovar y establecer
metas a largo plazo. Se puede decir que es una
actitud que se traduce en creatividad y una
disposicin para asumir riesgos para iniciar o
administrar
negocio

un

nuevo

emprendimiento

Emprendedor es alguien que se ocupa de

llevar adelante un emprendimiento, Su
mbito de accin puede ser externo
cuando se trata de iniciar una nueva
empresa o una organizacin nueva para
una empresa ya existente.

Una

buena dosis de autodisciplina que le

permita ser su propio jefe, poseer un alto
dinamismo que permita enfrentar el trabajo
duro.
Una capacidad de liderazgo para trabajar
con su equipo, confianza en si mismo,
entusiasmo, conviccin.
Una alta sensibilidad frente a los cambios
del entorno y adems de ser creativo y
soador.
Nunca dejar de estar orientado a la accin

Carencia

de un proyecto viable.
Escaso conocimiento del mercado.
Falta de habilidades tcnicas.
Falta de capital inicial.
Carencia de conocimientos
empresariales.
Estigma social. Tendencia a
percibir socialmente al empresario
como alguien no profesional.
Complacencia, falta de motivacin

Candados en el empleo . Tendencia a

quedarse seguro en el empleo y no
asumir un riesgo de emprender.
Presiones de tiempo, distracciones.
Limitantes jurdicas, burocracia .
Proteccionismos, monopolios, barreras
de entrada.
Patentes.

estados de nimo positivos en sus

seguidores e interlocutores favoreciendo
el alcance de las metas.
La personalidad de los emprendedores
(factores del perfil psicolgico), los
impulsa a iniciar procesos creadores an
con riesgos.
Es posible entrenar ciertas conductas
asociadas al perfil psicolgico, de tal
manera de influenciar los niveles de
eficacia y eficiencia.
Es posible adems desarrollar y reforzar
habilidades relacionadas con el saber, la
emocin y lo social

Comercio electrnico entendido como

VENTA online. Escuetamente,
comercio electrnico significa hacer
negocios online o vender y comprar
productos y servicios a travs de
escaparates Web

No

es suficiente con estar en Internet. El

Comercio Electrnico an depende de aspectos
de la venta tradicional. Canales de distribucin.
Servicios al cliente. Facilidad de devolucin de
productos. Marca reconocida
No puede confiarse slo en los precios. Puede
que los precios sean ms convenientes, sin
embargo, el consumidor espera ms cosas de
Internet como politicas de devoluciones,
servicios al consumidor de excelencia, respaldo
de la Empresa al Producto.

 Igual

que una tienda fsica pero sin estructura: local, personal

de ventas, cuentas de luz o agua , etc. Por lo tanto, queda la

informacin de los productos, la facilidad de acceso desde
cualquier parte del mundo sin tener que ir fsicamente a la
tienda, y precios generalmente inferiores a los de las tiendas
fsicas.

Comunicaciones
Servicio

al cliente
Marketing
Informacion al minuto
Reduccin de costos para difusin
Acceso a la informacin
Resultados medibles
Facilidad de navegacin
Reduccin de costos de procesamiento de pedidos
Disminucin de costos

 Igual

que una tienda fsica pero sin estructura: local, personal de

ventas, cuentas de luz o agua , etc. Por lo tanto, queda la

informacin de los productos, la facilidad de acceso desde
cualquier parte del mundo sin tener que ir fsicamente a la tienda, y
precios generalmente inferiores a los de las tiendas fsicas.

El capital intelectual tiene su origen a mitad del siglo

XX, cuando la economa mundial estaba
evolucionando y adquiriendo nuevos conocimientos
de carcter internacional, haciendo una comparacin
condicionante de los objetivos y sus factores
subjetivos que marcaron una nueva etapa dejando a
un costado las utilizadas por su antecesora
revolucin industrial.

Es el conocimiento intelectual, es la informacin

intangible que posee la empresa y que puede producir
valor.
Es un factor determinante para el progreso de la
empresa, porque ayuda a factores de desarrollo e
innovacin, enfoque de proceso, enfoque econmico o
financiero, entre otros.

El capital intelectual se puede medir mediante el

establecimiento de los distintos componentes y
presentando, indicadores pertinentes que sean fcilmente
inteligibles, aplicables y comparables con otras empresas,
que permita unir el presente, el pasado y
el futuro de la organizacin, recogiendo
de manera significativa la capacidad de
producir beneficios sostenibles y
posibilitando
a
la
direccin
la
consecucin de las diferentes estrategias
de una forma equilibrada, sin poner
mayor nfasis en unas que en otras.

 Capital humano
CAPITAL
CAPITALHUMANO
HUMANO
Se
Setrata
tratade
delas
lascapacidades,
capacidades,actitudes,
actitudes,
Destrezas
y
conocimientos
que
Destrezas y conocimientos quecada
cada
miembro
miembrode
delalaempresa
empresaaporta
aportaaasta,
sta,
es
decir,
forman
activos
individuales,
es decir, forman activos individuales,
eeintransferibles,
intransferibles,Estas
Estascapacidades
capacidades
realzadas
se
adquieren
con
realzadas se adquieren conelel
entrenamiento,
entrenamiento, lalaeducacin
educacin
yylalaexperiencia.
experiencia.
Se
refiere
Se refiere alalconocimiento
conocimientoprctico
prctico, ,
las
lashabilidades
habilidades adquiridas
adquiridasyylas
las
capacidades
aprendidas
de
un
capacidades aprendidas de un
individuo
individuoque
quelolohacen
hacenpotencialmente.
potencialmente.

Capital Intelectual

Conocimientos

Destrezas
Profesionales

Relaciones con
Clientes

Tecnologa
Organizacional

Experiencia
Aplicada

Ventaja
Competitiva

Capital
Capital:
Cantidad de dinero o valor que
produce inters o utilidad .
Elemento o factor de la produccin
formado por la riqueza acumulada
que en cualquier aspecto se
destina de nuevo a aquella unin
del trabajo y de los agentes
naturales.
Humano: relativo al hombre o
propio de l.

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL
HUMANO

CAPITAL
ESTRUCTURAL

CAPITAL
RELACIONAL

Las ventajas competitivas que llevan a las organizaciones

al xito son de naturaleza intangible, por ello identificar y
medir estos activos intangibles son procesos necesarios
para gestionarlos y evaluar la eficacia de la gestin

Capital Organizacional o Capital Estructural

Capital Organizacional o Capital Estructural
Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo
interno que pone en prctica la empresa para desempear sus
funciones de la manera ms ptima posible. Entre estos se
pueden sealar las bases de datos, los cuadros de
Capacidades
organizacin, los manuales de procesos,
la propiedad
individual
elemento
30% (patentes, marcas o cualquierOrganizativas

70%

Intangible que pueda estar protegido por los derechos de

Recursos
propiedad intelectual) y todas aquellas cosas
cuyo valor para
la empresa sea superior al valor material.
Tangibles

Quedan
Fsicos Financieros

Intangibles

incluidos Humano
todos aquellos
conocimientos
Estructural
Relacional
estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia
interna de la empresa: los sistemas de informacin y
comunicacin, la tecnologa disponible, los procesos de
Core capabilities
trabajo= Core competencies = Capital Intelectual
Fuente: Robert M. Grant 1995 y Elaboracin Propia.

Capital Relacional o Capital de Clientela

Hace referencia a
los posibles clientes
a los que va dirigido el producto
de una empresa, a los clientes fijos
de sta (cartera de clientes,
listas establecidas, etc.),

Formas de Medicin del

Valor del Capital Intelectual
Las empresas al pretender medir el capital
intelectual buscan identificar su esencia para
crear un valor de todas las actividades humanas
en el trabajo y reflejarlo en un modelo.
Tambin busca identificar donde esta la capacidad
de crear valor que no solo les procure crear
ventajas competitivas, y que les permita evolucionar.

Los activos intangibles son diferentes

Los elementos del Capital
Intelectual son:
El Sistema Delfn Navegador: Este
sistema sugiere que los
indicadores que se elijan tienen
que ser representativos de cinco
factores: Financiero, de proceso,
de clientes, de innovacin y
desarrollo y de humano.

Capital Humano: Conocimientos,

habilidades, actitudes,... de las personas
que componen la organizacin.
Capital Estructural: Conocimientos
explicitados por la organizacin.
Integrado por tres elementos:
Clientes: Activos relacionados con los
clientes (fidelizacin, capacidad de
conformar equipos mixtos,...)
Procesos: Forma en que la empresa
aade valor a travs de las diferentes
actividades que desarrolla.
Capacidad de Innovacin: Posibilidad
de mantener el xito de la empresa a en
el largo plazo a travs del desarrollo de
nuevos productos o servicios.

El tringulo superior
es el Enfoque Financiero
(Balance de Situacin),
el pasado de la empresa.
A los indicadores tradicionales aade
ratios que evalan el rendimiento,
rapidez y calidad.
El presente esta constituido por las
relaciones con los clientes y
los procesos de negocio.
La base es la capacidad de innovacin y
adaptacin, que garantiza el futuro.
El centro del modelo y corazn de
la empresa es el Enfoque Humano.
Los indicadores deben cumplir
unos requisitos: relevancia,
precisin, dimensionalidad y facilidad
de medicin.

 cmo

se percibe una compaa.

Es una imagen generalmente aceptada de
lo que una compaa "significa".
La creacin de una imagen corporativa es
un ejercicio en la direccin de la percepcin

Tpicamente, una imagen corporativa se

disea para ser atractiva al pblico, de
modo que la compaa pueda provocar
un inters entre los consumidores, cree
hueco en su mente, genere riqueza
demarcay facilite as ventas del
producto.
La imagen de una corporacin no es
creada solamente por la compaa.

 QU ES
LA IMAGEN CORPORATIVA?

Conjunto de elementos que identifican

y distinguen a una empresa u
organizacin,
como
las
marcas,
logotipos,
envases,
envoltorios,
impresos
normalizados,
colores,
uniformes,
etc.
La
identidad
corporativa de una empresa es su
carta de presentacin, su cara frente
al pblico; de esta identidad
depender su imagen pblica.

La imagen corporativa es la manera por la

cual trasmite, quin es, qu es, qu hace y
como lo hace. Eldiseocoordinado de los
diferentes agentes decomunicacin, har
que la imagen sea correctamente
transmitida, al auditorio deseado

 Imagen

Corporativa: es lapersonalidadde la

empresa, lo que la simboliza, dicha imagen

tiene que estar impresa en todas partes que
involucren a la empresa para darle cuerpo,
para repetir su imagen y posicionar est en su
mercado.

Lasimgenesde empresas tienen

una

gran

elxitoglobal

influencia
de

una

en

compaa.

Abarcan desde un logo, hasta el

estilo de lacasa, que incluye todo,
desde

el

diseo

decoracininteriorhasta
uniformes de la empresa.

o
los

Es un concepto relacionado de una forma

muy estrecha con la cultura empresarial. La
imagen corporativa debe ser consistente
con el posicionamiento de producto de la
compaa, de lalnea de productos, o de la
marca. Cualquier incongruencia entre la
imagen corporativa total y las posiciones de
las ofertas individuales del producto ser
confusa para los clientes potenciales y
tender a reducir larentabilidad

 Una

buena imagen corporativa total

se puede considerar como la suma
de todas las imgenes asociadas a
las posiciones individuales del
producto de la compaa.

El

nombre corporativo y
ellogotipodeben tambin ser
coherentes con la imagen corporativa
general.

Si se desea hacer una imagen corporativa

como cientfico/tcnico/innovador no se
llamar a su compaaSol Mstico, ni
utilizar un logotipo como elpavo real de
laNBC. Asimismo ocurre con los temas
publicitarios y con los socios de la
distribucin: tambin deben ser
consistentes con su imagen corporativa
total.

Si, por ejemplo, se desea crear una

imagen corporativa delujo, no se deber
utilizar canciones humorsticas en sus
anuncios.

Una empresa tiene

responsabilidades con la sociedad
que van ms all de la produccin
y comercializacin de bienes y
servicios, sino que tambin implica
el asumir compromisos con los
grupos de inters para solucionar
problemas de la sociedad.

 Frecuentemente

los consumidores
son llevados hacia marcas y
compaas consideradas por tener
una buena reputacin en reas
relacionadas con la responsabilidad
social empresarial

La imagen corporativa puede estar compuesta

por uno o ms elementos, que de manera
conjunta o independiente todos cumplen una
misma funcin, acentuar la grfica y la solidez
de la imagen corporativa, mediante la cual, los
usuarios puedan reconocer quien factura el
producto o servicio, por consiguiente
determinar caractersticas y valores del mismo

 Edificaciones
presentacin

de los productos
marca o nombre
color, personaje
Icono
Msica
Comunicacin
medios

 Isotipo
Logotipo
Monografa
Eslogan
emblema
Pictograma
Anagrama
logograma

 El

nombre de la empresa

Del nombre depende la primera impresin que los

clientes se llevan de una empresa. Por ello, la
importancia de escogerlo correctamente. Se
recomienda que el nombre tenga relacin con la
esencia de su negocio, pero tambin que sea
breve, fcil de recordar y lo suficientemente
creativo como para distinguirse de la competencia

Logotipo
n logotipo es ungrupode letras,smbolos,
abreviaturas, cifras etc, fundidas en solo bloque
para facilitar una composicin tipogrfica, no es
ms que la firma de la compaa que se puede
aplicar a todas clases de material impreso o visual.

El eslogan
Para

que tenga efecto, es necesario que sea

una promesa sobre los beneficios del
producto o servicio que su empresa ofrece y
que los diferencia de la competencia. Debe
una impresin de prestigio y credibilidad a su
negocio. Es de gran efectividad que sea
original.

El sitio web
Es

fundamental contar con un dominio

propio, que puede ser el nombre de su
empresa o bien alguna palabra relacionada al
negocio. El diseo debe ser amigable y fcil
de manejar, para el cliente quien debe poder
informarse fcilmente sobre la empresa, sus
productos y como poder adquirirlos

Brochure
No solo se trata de los folletos y manuales del
negocio, sino de las tarjetas de presentacin,
sobres y etiquetas, carpetas, facturas y hasta la
vestimenta de los vendedores.
Lo importante es que todos los elementos
detallados sean parte del quehacer diario y de la
cultura corporativa de la empresa, con el fin de
generar reconocimiento e identificacin no slo
por parte de sus clientes, sino tambin de sus
propios trabajadores.

El nombre es un factor
primordial, tenemos una
necesidad innata por
denominar a todo lo que
nos rodea, ms que un
signo de identificacin es
una dimensin esencial,
proyecta la personalidad.

Analoga: surge a partir de la relacin entre nombre y entidad.

Extraeza: factores de sorpresa, contraste, incoherencia o
esnobismo.
Contrarios a los caracteres directos, analgicos o
descriptivos.
Evocacin: Situacin emotiva creada entre el producto, marca
o empresa y sus atributos. Marcas de perfumara o cosmtica.
Idealizacin.
Amplificacin: valoracin superlativa. Nombres evocadores de
gigantismo con miras a crear una imagen de alta potencia y
universalidad. Inter; Royal o Champions
Confiabilidad: sujetos encuadrados en el concepto del bien
comn. Importantes los factores de confianza y solvencia.
Combinatoria: Combinacin de nombres, letras, nmeros
3M

Los consumidores potenciales que forman el

mercado.
Los usuarios de los productos de la empresa.
Los proveedores y distribuidores.
Los exportadores.
Los empleados de la empresa.
Las dems empresas.
Las instituciones financieras y compaas de
seguros.
Las instituciones gremiales o laborales.
Las instituciones de gobierno.
Los medios de comunicacin.

 Transmitir, aumentar y preservar el prestigio de la empresa.

Incrementar las ventas por la preferencia de los productos

y/o servicios de la
empresa.
Obtener una presencia permanente en la conciencia del
pblico.
Respaldar la campaa publicitaria.
Fomentar la publicidad espontnea para sus productosy
servicios (promocin no planificada).
Aumentar el flujo informativo entre la empresa y el pblico
por medio de una
comunicacin visual ms eficiente
(mensajes con menor interferencia).
Respaldar situaciones crticas internas y externas.

 Elevar la moral y la mstica de los empleados,

aumentando su confianza y su identificacin con la
empresa.
Incentivar o estimular determinados comportamientos en
los empleados(orden, eficiencia, rendimiento) mediante el
ambiente visual que los rodea, los que se traducen en una
mayor productividad.
Fomentar la confianza del accionista en la empresa.
Reducir a largo plazo, los costos de impresin, con la
racionalizacin del
material impreso.

En la creacin de la imagen, se trata de coordinar

los elementos visuales y de asegurar la coherencia
en su aplicacin, creando sistema de diseo, que
establece reglas para los elementos visuales y sus
caractersticas formales.
Imagotipo (marca).
Colores o combinacin de colores.
Formas geomtricas predominantes.
Tipografas.
Grficas y esquemas de diagramacin de
impresos.

 Respaldo al programa por parte de la direccin de

la institucin.
Control permanente sobre su ejecucin.
Reaccin rpida frente a usos no especificados o
incorrectos de los elementos visuales.
Es conveniente formalizar el programa en un Manual
de Identidad Corporativa que cubra todos los usos de
los elementos visuales y que los especifique verbal y
grficamente.

 Topytop

es una empresa peruana y

familiar dedicada a la fabricacin
de prendas de vestir de tejido de
punto 100% algodn.
Topytop cambi su identidad visual,
Al parecer el cambio responde a una
estrategia comercial y de desarrollo
de marca

 La

imagen de Topy Top era positiva pero

asociada bsicamente a confecciones de
calidad, buen algodn, empresa peruana,
la historia de xito de sus fundadores,
etc.
Con este cambio de identidad pareciera
que quieren dejar de ser una marca de
una fbrica para pasar a ser una marca
de moda.Dejar de ser una marca de
almacn para ser una marca fashion. Y
en concordancia con ello tambin han
mejorado el diseo de sus prendas.

El cambio del logotipo

ha sido radical.
No han rescatado nada
del logotipo anterior.
El nuevo logotipo
utiliza una tipografa
de trazos caligrficos,
recurso asociado con
algunas marcas de
moda.

La imagen corporativa resulta ser de gran importancia

para el xito de toda empresa que busque ser reconocida
en el mercado, ya que de este depender su posicin en
la mente del consumidor.

La imagen corporativa es la manera por la cual trasmite,

quin es, qu es, qu hace y como lo hace.
Eldiseocoordinado de los diferentes agentes
decomunicacin, har que la imagen sea correctamente
transmitida, al auditorio deseado.

Se pueden realizar cambios en la imagen corporativa

como estrategia, dependiendo lo que est buscando la
empresa y como desee que sea percibida por los clientes.

Recomendamos aplicar esta estrategia a

todas las organizaciones que busquen ser
reconocidas en el mercado y que deseen
posicionarse en la mente del consumidor.
Esto lo debern aplicar siguiendo una serie
de pasos y procedimientos para que exista
una relacin lgica entre lo que ofrece la
empresa y su imagen corporativa.
De esta manera ser ms factible para la
empresa que puedan introducir nuevos
productos al mercado, ya que su prestigio,
calidad e imagen los respaldan.