APALANCAMIENTO

PROFESOR:
Lic. Edmur Sotomayor Quispe
CARRERA PROFESIONAL:
Administracin de Empresas
CICLO: VII

INTEGRANTES:

Capcha Espinoza, Jessica

Chero Arana, Wendy
Condori Mallqui Carmen
Durand Flores Nicole
Laura Rodrguez Bryan
La Rosa Esteban, Wendy
Remigio Mendoza, Heler
Zorrilla Maruri , Kely

1. APALANCAMIENTO
Se refiere a los efectos que los costos fijos pueden causar
sobre el rendimiento que obtienen los accionistas.
Sabiendo que estos costos tienen que pagarse sin importar
la situacin de la empresa, sea buena o mala.
Un mayor apalancamiento puede causar un mayor
rendimiento como tambin un mayor riesgo.
Para un administrador, muchos de los riesgos estn fuera
de control, pero l tambin puede limitar el efecto de estos
riesgos de apalancamiento, usando estrategias.

TIPOS DE APALANCAMIENTO

Existen 3 tipos de apalancamiento y estn conformados de la

siguiente manera:

EJEMPLO PRCTICO
Imaginemos que invertimos 1 milln de soles en acciones, en la bolsa de valores.
Luego de un ao, las acciones valen 1,5 millones de soles y decidimos venderlas.
Nuestra rentabilidad fue de 50%

Pero qu pasara si realizamos esa operacin con un

apalancamiento, de tipo financiero?
Ahora imaginemos que ponemos 200 000 soles y un banco nos presta 800 000 soles a
un inters del 10% anual.
Al cabo de un ao las acciones valen 1,5 millones de soles y las vendemos, Cunto
hemos ganado?
Primero, debemos pagar 80 000 soles de intereses. Y luego debemos devolver los 800
000 euros que nos prestaron.
Es decir, ganamos 1,5 millones menos 880.000 euros menos 200.000 euros iniciales,
total 420.000 euros. Menos que antes, no? S, pero en realidad nuestro capital inicial
eran 200.000 euros, y hemos ganado 420.000 euros, es decir, un 210%.

La rentabilidad se ha multiplicado!

Pero
Ahora, tambin existen los riesgos. Imaginemos que al cabo
del ao las acciones no valen 1,5 millones de soles sino 900
000 soles. En el caso en que no haya apalancamiento hemos
perdido 100 000 soles. En el caso con apalancamiento
hemos perdido 100 000 soles y 80 000 soles de intereses.
Casi el doble. Pero con una diferencia muy importante.
En el primer caso hemos perdido dinero que era nuestro,
tenamos 1 milln de soles que invertimos y perdimos el
10%. En el segundo caso tenamos 200 000 soles y al banco
hay que devolverle 880 000 soles de los 900 000 que valan
las acciones. Slo recuperamos 20 000 soles. Es decir, las
prdidas son del 90%.

Las prdidas tambin se multiplican con

apalancamiento!

2. ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Uso:
1. Determinar el nivel de operaciones que se requiere para
cubrir todos los costos.
2. Evaluar la rentabilidad relacionada con diversos niveles de
ventas
Punto
equilibrio
operativo

Nivel de
ventas,
para cubrir
todos los
costos
operativos

Utilidades
son iguales
a S/0.00

Primero:
Clasificar el costo de los bienes vendidos y los gastos operativos en costo
operativos fijos y variables.

 2.1. Mtodo
Algebraico

P
Q
CF
CV

=
=
=
=

precio de venta por unidad

cantidad de ventas en unidades
costo operativo fijo por periodo
costo operativo variable por unidad

UAII = (P * Q) - CF - (CV * Q)
UAII = Q * (P - CV) - CF
Q=

CF
P-

CV
Q es el punto de equilibrio operativo de la empresa.

Ejemplo:
1. Cheryls Posters, una pequea tienda de afiches,
tiene:
- Costos operativos fijos de $2,500.
- Precio de venta por unidad es de $10
- Costo operativo variable $5 por afiche.

Interpretacin:
Al nivel de ventas de 500 unidades, las UAII de la empresa
deberan ser iguales a $0.
La empresa tendr una UAII positiva para ventas mayores de 500
unidades y una UAII negativa, o prdida, para ventas menores de
500 unidades.

2.2. Mtodo Grafico:

Suponga que Cheryls Posters, una pequea tienda de
afiches, tiene costos operativos fijos de $2,500. Su
precio de venta por unidad es de $10, y su costo
operativo variable es de $5 por afiche. Al aplicar la
ecuacin 12.3 a estos datos, obtenemos:

Al nivel de ventas de 500 unidades,

las UAII de la empresa deberan ser
iguales a $0. La empresa tendr una
UAII positiva para ventas mayores de
500 unidades y una UAII negativa, o
prdida, para ventas menores de 500
unidades.
Confirmamos esto si en la ecuacin
sustituimos valores mayores y
menores de 500 unidades, junto con
los dems valores proporcionados.

 Anlisis del punto de equilibrio

Anlisis grfico del punto de
equilibrio operativo

 La figura muestra en forma grfica el anlisis del

punto de equilibrio de los datos del ejemplo
anterior.
El punto de equilibrio operativo de la empresa es el
punto en el que su costo operativo total, es decir, la
suma de sus costos operativos fijos y variables,
iguala a los ingresos por ventas.
En este punto, las UAII son iguales a $0. La figura
muestra que para las ventas menores a 500
unidades, el costo operativo total excede a los
ingresos por ventas, y la UAII es menor de $0 (lo
que representa una prdida).
Para las ventas por arriba del punto de equilibrio de
500 unidades, los ingresos por ventas exceden el
costo operativo total y la UAII es mayor de $0.

2.3. Costos variables y el punto de equilibrio operativo

El punto de equilibrio operativo de una
empresa es sensible a diversas variables: el
costo operativo fijo (CF), el precio de venta
por unidad (P) y el costo operativo variable
por unidad (CV).
La tabla 12.3 resume la
sensibilidad del volumen
de ventas en el punto de
equilibrio (Q) ante un
aumento en cada una de
estas variables. Como se
observa, un aumento del
costo (CF o CV) tiende a
incrementar el punto de
equilibrio operativo,
mientras que un aumento
del precio de venta por
unidad (P) lo disminuye.

EJEMPLO
Suponga que Cheryls Posters desea evaluar el efecto de varias opciones:
1. el incremento de los costos operativos fijos a $3,000
2. el aumento del precio de venta por unidad a $12.50
3. el incremento del costo operativo variable por unidad a $7.50
4. la implementacin simultnea de estos tres cambios.

Datos: CF: 2500, P: 10,

CV: 5

3. APALANCAMIENTO OPERATIVO
Est presente siempre que una empresa tenga
costos fijos de operacin, sin importar el volumen.
A la larga todo costo es variable, as que se realiza
un anlisis a corto plazo.
Es importante observar que los costos fijos de
operacin no varan cuando cambia el volumen.
Un efecto potencial interesante de la presencia de
costos fijos de operacin (apalancamiento operativo)
es que un cambio en el volumen de ventas da como
resultado un cambio ms que proporcional en la
ganancia (o prdida) operativa.
Una advertencia: recuerde, el apalancamiento es una espada de doble
filo; as como pueden magnificarse las ganancias de una compaa,
tambin se pueden magnificar las prdidas.

Es decir:
La presencia de costos fijos de operacin provoca un
cambio porcentual en el volumen de ventas, para producir
un cambio porcentual magnificado, en la ganancia (o
prdida) operativa.

Continuando
Qu empresa cree que ser la ms sensible al cambio en
las ventas? En otras palabras, para un cambio
porcentual en ventas dado, Qu empresa mostrar el
mayor cambio porcentual en las ganancias
operativas (UAII)?

Los resultados se presentan en el cuadro B

son :
Para cada empresa, ventas y costos
variables aumentan en un 50 por ciento.
Los costos fijos no cambian.
Todas las empresas muestran los efectos
del apalancamiento operativo (esto es, los
cambios en ventas dan como resultado
cambios ms que proporcionales en las
ganancias operativas).
La empresa F es la ms sensible, con un
50% de incremento en ventas que lleva a
un incremento del 400% en la ganancia
operativa.

3.1 . Medicin del grado de apalancamiento

Operativo ( GAO)
Antes dijimos que
Un efecto potencial del apalancamiento operativo es que el resultado de un
cambio en el volumen de ventas es un cambio ms que proporcional en
la ganancia (o prdida) operativa.

Una medida cuantitativa de esta sensibilidad de la ganancia

operativa de una empresa a un cambio en sus ventas se llama
grado de apalancamiento operativo (GAO).

El grado de apalancamiento operativo de

una empresa para un nivel particular de
produccin (o ventas) es simplemente el
cambio porcentual en la ganancia
operativa sobre el cambio porcentual en
la produccin (o ventas) que ocasiona el
cambio en las ganancias.

1). Adecuada para un solo producto o para

una empresa de un solo producto
2). Es til para encontrar el grado de apalancamiento operativo
para empresas de varios productos.

Suponga que deseamos determinar el grado de apalancamiento operativo a

5,000 unidades de produccin y ventas para nuestra empresa hipottica.
Tenemos:

Para 6,000 unidades de produccin y ventas, tenemos

Observemos que
Cuando se increment la produccin de 5,000 a 6,000
unidades, el grado de apalancamiento operativo disminuy de
5 a 3.

As, cuanto ms aleje el nivel de produccin del punto de equilibrio,

menor ser el grado de apalancamiento. Lo que determina la
sensibilidad de las ganancias operativas de una empresa a un cambio
en la produccin o las ventas es qu tan cerca opera de su punto de
equilibrio, y no su cantidad absoluta o relativa de costos fijos de
operacin.

3.2. Costos Fijos y Apalancamiento Operativo

Los cambios en los costos operativos fijos afectan
significativamente el apalancamiento operativo.
En algunas ocasiones, las empresas incurren en costos operativos
fijos ms que en costos operativos variables y, en otras,
sustituyen un tipo de costo por otro.

EJEMPLO
Suponga que Cheryls Posters intercambia una parte de sus
costos operativos variables por costos operativos fijos por
medio de la eliminacin de comisiones y el incremento de
los salarios de ventas. Entonces:
costo operativo variable por unidad =$ 5 $4.50
costos operativos fijos =$2,500 $3,000

Apalancamiento operativo e incremento de los

costos fijos

la empresa aument
su apalancamiento
operativo al
incrementar sus
costos operativos
fijos.

4. APALANCAMIENTO FINANCIERO
(GAF)
El uso potencial de los costos FINANCIEROS
FIJOS para acrecentar los efectos de los cambios
en las ganancias antes de intereses e impuestos
sobre las ganancias por accin de la empresa.
Los dos costos financieros que se observan en el estado de resultados
de la empresa son:

LOS
INTERESES
DE DEUDA

LOS
DIVIDEND
OS DE
ACCIONES
PREFEREN
TES

EJEMPLO:
Chen Food es una empresa de alimentos asiticos, espera
EBIT de $ 10.000 en el ao en curso.

Posee un bono de $20,000 con una tas a de inters cupn

del 10% anual y una emisin de 600 acciones preferentes
en circulacin de $4.

Adems tiene 1,000 acciones comunes en circulacin.

El inters anual de la emisin del bono es de $2,000.

Los dividendos anuales de las acciones preferentes son
$2,400

CASO
2
PARA LA
TABLA
ANTERIOR
PRESENTA
MUESTRAN
2
SITUACIONES:
CASO 1

CASO 1
Un incremento del
40% en EBITs (10,000
a 14,000) produce un
aumento del 100% en
las ganancias por
accin ($ 2.40 a
$4.80).

Una discminucin del

40% en EBITs
($10,000 a $6,000)
produce una
disminucin del 100%
en las ganancias por
accin ($2.30 a $0)

El efecto del apalancamiento es tal que un incremento en las EBIT de la

empresa produce un aumento ms que proporcional en las ganancias
por accin de la empresa.

Esta tabla presenta las EPS correspondientes a los niveles de EBITs de

6,000 ; 10,000 y 14,000 dlares, asumiendo que la empresa se
encuentra en en el nivel fiscal de 40%.

4.1. Medicin del grado de apalancamiento financiero (GAF)

El grado de apalancamiento financiero (GAF) es la medida

numrica del apalancamiento financiero de la empresa. Su
clculo es muy parecido al clculo del grado de
apalancamiento operativo.
La siguiente ecuacin presenta un mtodo para obtener el
GAF.

Siempre que el cambio porcentual en las GPA derivado de

un cambio porcentual especfico en las UAII es mayor que
este ltimo, existe apalancamiento financiero. Esto significa
que siempre que el GAF es mayor que 1, existe
apalancamiento financiero.

Ejemplo

Si aplicamos la
ecuacin a los casos 1
y 2 de la tabla
obtenemos
Caso 1:
Caso 2:
En ambos casos, el
cociente es mayor que 1,
as que existe
apalancamiento
financiero. Cuanto mayor
sea este valor, mayor ser
el grado de
apalancamiento
financiero.

5. APALANCAMIENTO TOTAL
Tambin podemos evaluar el efecto combinado del
apalancamiento operativo y financiero en el riesgo de
la empresa usando un esquema similar al que se
utiliz para desarrollar los conceptos individuales del
apalancamiento.
Este
efecto
combinado,
o
apalancamiento total, se define como el uso de los
costos fijos, tanto operativos como financieros, para
acrecentar los efectos de los cambios en las ventas
sobre las ganancias por accin de la empresa. Por lo
tanto, el apalancamiento total se considera como el
efecto total de los costos fijos en la estructura
operativa y financiera de la empresa.

5.1. Medicin del grado de apalancamiento total (GAT)

GAT:
Medida numrica del apalancamiento total de la
empresa.

Si:
GAT > 1 Existe apalancamiento total
Para que este mtodo sea vlido el nivel base de ventas
debe permanecer constante para comparar el
apalancamiento total
relacionado con diferentes niveles de costos fijos.

EJEMPLO:
Hallar el GAT si:
Cambio porcentual de GPA el +300%
Cambio porcentual en las ventas del +50%

Conclusin: como el resultado es mayor que 1, entonces

existe apalancamiento total

Nota: Cuanto ms alto sea el valor, mayor es el

apalancamiento total

 Una frmula ms directa para calcular el grado de apalancamiento total

a un nivel base de ventas especfico, es:

Utilizando esta frmula del GAT, es posible obtener un valor negativo

del GAT si la GPA del nivel base de ventas es negativa. Para nuestro
propsito, en vez de utilizar signos de valor absoluto en la ecuacin,
suponemos que el nivel base de la GPA es positivo.

EJEMPLO:
Si sustituimos:
Q= 20,000
P =$5,
CV =$2,
CF =$10,000,
I= $20,000,
DP= $12,000
T = 0.40

Relaciones entre los apalancamientos operativo, financiero y total

APALANCAMIEN
TO OPERATIVO

APALANCAMIEN
TO FINANCIERO

APALANCAMIEN
TO TOTAL

AO ^ AF
AT
Relacin
multiplicativa:

EJEMPLO:
Teniendo un GAO de 1.2 y un GAF de 5.0, calcular el GAT:

GRACIAS