Apresentação Ferramentas Da Qualidade

Ferramentas da Qualidade
Qualidade Total (TQC)
Histrico:
1 fase: INSPEO
Administrao Cientfica (Frederick Taylor)
Incio do sculo XX
2 fase: CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE

Shewart / Deming / Juran
Dcada de 30
Controle da variabilidade dos resultados dos processos
Histrico:
3 fase: GARANTIA DA QUALIDADE
Feigenbaum
Entre 1950 e 1960
Toda a organizao envolvida na questo qualidade.
-Programa Zero Defeito: fazer certo na 1 vez.
4 fase: GESTO DA QUALIDADE TOTAL

-Foco no cliente;
-Qualidade estratgica.
Histrico:
NORMAS ISO 9000
-ABNT NBR ISO 9000:2005
Sistema de Gesto da Qualidade Fundamentos e
vocabulrios;
Requisitos mnimos para certificao;
Modelo de Sustentabilidade da Gesto pela Qualidade.
Histrico:
NORMAS ISO 9000
Os 8 requisitos base da Gesto pela Qualidade Total da
famlia ISO 9000 e que so referncia para a Gesto pela
Qualidade Total so:
Histrico:
Histrico:
19501960
Incio do
sculo XX
1930
Final da
dcada de
1970
Histrico:
Conceito:
aquele que atende perfeitamente, de forma confivel,
de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo
s necessidades do cliente.
-... que atende perfeitamente = projeto perfeito;
-... de forma confivel = sem defeitos;
-... de forma acessvel = baixo custo;
-... de forma segura = segurana do cliente;
-... no tempo certo = no prazo, local e quantidade certos.
PREFERNCIA DO CONSUMIDOR
Como melhorar a qualidade?
Trs elementos:
-Equipamentos e materiais (HARDWARE);
-Procedimentos ou mtodos (SOFTWARE);
-Ser humano (HUMANWARE).
Trs elementos:
-Equipamentos e materiais (HARDWARE);
APORTE DE CAPITAL
Trs elementos:
-Procedimentos ou mtodos (SOFTWARE);
NO ADIANTA SIMPLESMENTE COMPRAR UM
PROCEDIMENTO SEM QUE O MESMO PASSE POR
PESSOAS.
Trs elementos:
-Ser humano (HUMANWARE).
APORTE DE CONHECIMENTO
-Recrutamento externo;
-Treinamento e desenvolvimento interno;
-Auto-aprendizado;
-Benchmarking.
APORTE DE CAPITAL
- Retorno baixo (20% aa);
APORTE DE
CONHECIMENTO
- Curto espao de tempo;
- Retorno baixo (30.000%

aa);
- Disponibilidade
financeira;
- Lento e gradual;
- Vontade das pessoas em
aprender;
Programa de aumento de produtividade:
APORTE DE CONHECIMENTO
-Aporte de conhecimento com o intuito de
aumentar o ATIVO CONHECIMENTO;
-Ser CONTNUO;
-Gerenciar toda a equipe para manter a MORAL
ELEVADA;
-Evitar a PERDA DO ATIVO CONHECIMENTO;
-Resultados LENTOS, GRADUAIS, mas
DEFINITIVOS.
Objetivos:
-Reconhecimento das necessidades das pessoas e
estabelecer padres para atendimento;
-Manter os padres;
-Melhoria continua dos padres.
Meios (causas)
causas destinados a se atingir determinados fins
(efeitos)
efeitos
Identificar
problemas
Identificar
causas
Atuar sobre
as causas
Dimenses que afetam a satisfao das
necessidades:
-Qualidade: caractersticas do produto/servio;
-Custo: final e intermedirio;
-Entrega: condies de entrega;
-Moral: nvel mdio de satisfao dos empregados;
-Segurana: responsabilidade civil do produto;
Dimenses que afetam a satisfao das
necessidades:
DIMENSES DA
QUALIDADE TOTAL
QUALIDADE
QUALIDADE
TOTAL
PRODUTO/SERVIO
ROTINA
PESSOAS ATINGIDAS
CLIENTES, VIZINHOS
CUSTO
CUSTO
PREO
CLIENTE, ACIONISTA,
EMPREGADO E VIZINHO
ENTREGA
PRAZO
LOCAL
QUANTIDADE
CLIENTE
MORAL
EMPREGADOS
EMPREGADO
EMPREGADOS
CLIENTE, EMPREGADO E
VIZINHO
SEGURANA
USURIOS
Princpios bsicos:
-Atender as necessidades dos clientes;
-Identificar os problemas mais crticos por prioridades;
-Tomar decises baseado em fatos e dados;
-Gerenciamento preventivo;
-Problemas provenientes de disperses das variveis do processo;
-O cliente o rei;
-Preveno de causas a montante;
-Evitar repetio de erros;
-Respeito aos empregados;
-Garantia de execuo da viso estratgica da organizao.
Processo:
um conjunto de causas:
-matrias-primas;
-mquinas;
-medidas;
-meio ambiente;
-mo-de-obra
-mtodo.
mtodo
Fatores de manufatura
Processo:
Enquanto houver causa e efeito haver processo.
Este conceito de divisibilidade de um processo
permite controlar sistematicamente cada um deles
separadamente, podendo, desta maneira, conduzir a
um controle mais eficaz sobre o processo todo.
Controlando-se os processos menores possvel
localizar mais facilmente o problema e agir mais
prontamente sobre a causa.
(influncia cartesiana)
Processo:
Item de controle:
controle ndices numricos sobre os efeitos
que medem sua qualidade:
-qualidade;
-custo;
-entrega;
-moral;
-segurana.
Princpio de Pareto: poucas causas so vitais

e muitas triviais
Processo:
Item de verificao:
verificao ndices numricos sobre as
principais causas que afetam determinado item de
controle:
Os resultados de um item de controle so

garantidos pelo acompanhamento de um item
de verificao
Problema:
Resultado indesejado de um processo.
Solucionadores de problemas
=
Melhoradores de resultados
Empresas brasileiras perdem de 20 a 30% de
seu faturamento por problemas internos
Controle:
1)Localizar o problema;
2)Analisar o processo;
3)Padronizar;
4)Estabelecer itens de controle.
Replanejar o processo
Controle:
Problema
ANLISE DO PROCESSO
Para identificar as causas

fundamentais do problema
PADRONIZAO
Para prender as causas

Fundamentais em uma jaula
INTENS DE CONTROLE
Para vigiar as causas

fundamentais e confirmar que
Esto presas na jaula.
MANTER SOB CONTROLE
Controle de processos:
1)Estabelecimento da diretriz e controle
-Definir META (efeito);
-Definir METODO (causa).
2) Manuteno do nvel de controle
-Atuar no resultado;
-Atuar na causa.
3) Alterao da diretriz de controle (melhoria)
-Alterar META (efeito);
-Alterar METODO (causa).
Ferramentas da Qualidade:
So vrias as ferramentas da qualidade. Dentre outras, existem
as:
- Direcionadas para a gerao de ideias e solues;
- Utilizadas para controle e melhoria do desempenho;
- Voltadas para mudanas comportamentais;
- Ferramentas voltadas priorizao e definio de ordem de
importncia das causas de determinado problema.
As ferramentas podem ser aplicadas tanto para o

diagnstico de problemas quanto para o
planejamento da Qualidade.
1)Ciclo PDCA (Plan, Do
, Act
D , Check
C
A )
PLANEJAMENTO (P):
-Definir as METAS (itens de controle);
-Definir o MTODO (itens de verificao).
1)Ciclo PDCA (Planejar, Do(executar)
, Check(checar)
,
D
C
Act(agir))
EXECUO (D):
- Execuo conforme o plano.
- Treinamento no trabalho (melhores do mundo naquilo que fazem);
- Treinamento em coleta de dados.
, Act
D , Check
C
A )
VERIFICAO (C):
-Comparao do resultado alcanado com a meta
estipulada.
OBS: No Brasil, raro existirem procedimentos
minimamente implementados para controle de
resultados
, Act
D , Check
C
A )
AO CORRETIVA (A):
-Replanejamento.
OBS: Aqui tambm se entende a ao de dar
prosseguimento ao processo, como uma confirmao
da sua boa execuo.
, Act
D , Check
C
A )
QC STORY Mtodo de Soluo de Problemas
, Act
D , Check
C
A )
Melhoria de Proceso
CICLO
PDCA
P
D
C
A
ETAPAS
ATIVIDADES NO CONTROLE
DA QUALIDADE
OBSERVAES
Estabelecimento de
padres da qualidade
Estude e determine as necessidades de

seu cliente (interno e externo).
Estabelecimento dos
procedimentos-padro
Estabelea seus processos de acordo com as

necessidades de seus clientes e padronize
Trabalho de acordo
com os padres
Medidas
Treinamento de pessoal para

cumprimento dos procedimentos.
Defina as medidas
Padres de verificao
Defina os padres de verificao

Verifique as no-conformidades
3
4
5
6
7
Verificao
Eliminao das no
conformidades
As causas das no-conformidades devem ser

eliminadas. Registro para anlises futuras.
2) Benchmarking
Se voc conhece seu inimigo
e conhece a voc prprio,
no precisa temer o resultado
de cem batalhas
(Sun Tzu, A Arte da Guerra, 500 a.C.)
um processo que busca as boas prticas dentro e

fora da organizao e pode ser aplicado em
estratgias e polticas, operaes, processos,
produtos e estruturas organizacionais.
2) Benchmarking
Globalizao:
-Queda das barreiras comerciais;
-Avano tecnolgico;
-Maior disponibilidade de informao;
-Aumento das expectativas dos clientes.
Aumento da competitividade
Melhoria contnua
2) Benchmarking
Globalizao:
nos EUA que o processo de benchmarking ganha
notoriedade, expresso e significado, sendo atribuda Rank
Xerox Corporation o pioneirismo da introduo da prtica do
benchmarking. Foi no final dos Anos 70 que a Rank Xerox
iniciou de um modo formal a utilizao desta ferramenta/prtica
para conseguir ultrapassar as suas desvantagens face
concorrncia.
2) Benchmarking
Objetivos:
-Melhorar o processo de trabalho;
-Reformular as estratgias existentes;
-Reduo de custos e oramento;
-Realizao de novos empreendimentos.
2) Benchmarking
No benchmarking a avaliao e comparao no representam
um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de
melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem,
dado que a procura de melhores prticas implica uma anlise
cuidada das diversas formas de implementao dos processos,
das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos
organizacionais.
O exerccio termina com a anlise de resultados, a definio
de recomendaes e a sua implementao. Devemos ainda
realar um aspecto crtico no processo de benchmarking - a
tica.
2) Benchmarking
Cdigos de conduta:
Princpio da Legalidade:
No se pode facultar os resultados obtidos num estudo de
Benchmarking sem ter consentimento por parte das entidades participantes .
Princpio da troca de informaes no estudo:

Estar disponvel para prestar o mesmo tipo de informaes que solicitou
aos seus parceiros.
2) Benchmarking
Cdigos de conduta:
Princpio da Confidencialidade:
A participao de uma empresa num estudo de benchmarking
confidencial, no podendo essa informao ser transmitida para o exterior
sem prvia autorizao dessa mesma empresa.
Princpio da Utilizao
As informaes obtidas com este processo devem ser apenas
utilizadas/vistas como uma frmula de melhoria nunca como um modo de
comercializar ou vender.
2) Benchmarking
Cdigos de conduta:
Princpio do 1 contato:
Deve-se respeitar a cultura empresarial das empresas parceiras e
trabalhar de acordo com os procedimentos previamente estabelecidos.
Deve evitar-se durante uma reunio revelar o nome de um contacto sem
que se tenha obtido uma autorizao para o fazer.
Princpio da preparao:
Estar totalmente aberto troca de informaes para que deste modo
se tire o maior proveito possvel do tempo de benchmarking dos parceiros.
2) Benchmarking
Cdigos de conduta:
Principio da Concluso:
Cada compromisso que foi acordado com os parceiros de
benchmarking deve ser estritamente cumprido.
Principio da Compreenso e da Aco:

Tentar compreender de que modo os seus parceiros de benchmarking
gostariam de ser tratados.
2) Benchmarking
Tipos:
-Benchmarking Interno;
-Benchmarking Competitivo;
-Benchmarking Funcional;
-Benchmarking Estratgico;
2) Benchmarking
Tipos:
-Benchmarking Interno:
Compara funes dentro da organizao.
- Competitivo ou de Concorrncia:
Compara processos, servios, produtos e mtodos com empresas
que so concorrentes diretas
2) Benchmarking
Tipos:
-Funcional:
Compara atividades funcionais semelhantes em empresas que no

so diretamente concorrentes.
-Estratgico:
um tipo de benchmarking com um ponto de vista ainda mais
radical, uma vez que promove a anlise fundamental de processos
que cruzam vrias funes em sectores que no esto relacionados.
2) Benchmarking
5 fases do processo e Benchmarking:
O que submeter
ao benchmarking?
Identificar os
parceiros de
benchmarking
Recolhimento
de informao
Anlise
Por em prtica
2) Benchmarking
- Identificar a rea ou problema que se quer
submeter a estudo;
- Criar uma equipa de pesquisa;
- Desenvolvimento do plano de recolha de informao;
- Obteno de apoio por parte da Direo.
O que submeter
ao benchmarking?
2) Benchmarking
- Escolher uma abordagem;
- Identificar organizaes e pessoas que sirvam
como referncia.
Identificar os parceiros de
benchmarking
2) Benchmarking
Recolher os dados importantes (qualitativos e

financeiros),
nas
organizaes
escolhidas
anteriormente;
-
- Realizar visitas aos parceiros.
Recolhimento de
Informao.
2) Benchmarking
- Classificar e analisar os dados;
- Comparar as semelhanas e diferenas com
organizao;
- Identificao das aes corretivas;
- Desenvolver um plano de ao.
Anlise
2) Benchmarking
Executar o plano de ao de acordo
estratgia da organizao;
Estabelecer medidas;
Comunicar resultados.
Por em prtica.
com a
2) Benchmarking
Alguns fatores:
- Mudana de atitude/viso da Alta Gesto
- Disponibilidade em trocar informao
- Querer aprender com os outros e mudar
- Ter uma viso de que a concorrncia est a melhorar
- Compreender exaustivamente o seu processo de trabalho
- Dar importncia s prticas e s depois s comparaes/medies
- Prtica vs treino
2) Benchmarking
Vantagens:
-Introduo de novos conceitos de avaliao;
-Identificar as reas/Departamentos que devem ser alvo de
melhorias;
-Melhorar o conhecimento da prpria Empresa/Organizao;
-Estabelecer objetivos realistas e viveis;
-Favorecer um melhor conhecimento da concorrncia e do nvel de
comportamento no mercado;
-Estabelecer critrios de prioridades no Planeamento;
-Aprender com os melhores.
2) Benchmarking
Falhas:
1)Falta de liderana: Para o sucesso do Benchmarking, preciso um lder.
2)Formao da Equipa: Devem ser os mesmos que
processo.
trabalham no
3) Equipes que no compreendem bem o seu trabalho: Algumas

equipes visitam empresas mundiais com a esperana de aprender como foi
alcanado um nvel de desempenho superior, mas o que obtm so apenas
informaes e no exemplos.
2) Benchmarking
Falhas:
4) Equipas que ambicionam demais: preciso segmentar os problemas e
selecionar o processo que melhor contribua para os objetivos da
organizao;
5) Gestores que no compreendem o compromisso necessrio;
6) Medies numricas ao contrrio de processos: Saber que um
concorrente tem um ndice de pontualidade alm do nosso, no significa que
este ndice deva ser a nossa meta, a no ser que tenha sido entendido como
um objetivo. Com uma avaliao dos processos mostra-se que se pode
fazer igual ou melhor.
2) Benchmarking
Falhas:
7) O no posicionamento do benchmarking dentro de uma estratgia
maior: Benchmarking uma das muitas tcnicas de gesto para a
qualidade total - tal como soluo de problemas, gesto de processos, e
reengenharia de processos o resultado ser muito melhor, caso sejam
utilizadas juntas.
2) Benchmarking
Falhas:
8) Percepo errada da misso, metas e objetivos da organizao:
Quando as chefias no conseguem explicar os objetivos e metas, as
equipas no estaro preparados para selecionar os processos mais crticos
da organizao
9) Assumir que todo o projeto necessita de visitas a outras empresas:
Reunies com organizaes bem estruturadas so sempre positivas, mas
no necessariamente produtivas para os envolvidos. A experincia tem
revelado que, frequentemente, h informao suficiente disponvel de
domnio pblico, tornando uma visita a outras empresas desnecessria.
2) Benchmarking
Falhas:
10) No inutilizar o benchmarking:
Uma vez que o benchmarking tenha sido concludo para uma rea ou
processo especfico, referenciais de excelncia tenham sido estabelecidos e
mudanas de processos implementadas, os gestores devem rever o
progresso da implementao e dos resultados.
2) Benchmarking
Benchmarking ...
Benchmarking no ...
- um processo contnuo;
- mais um modismo;
- uma investigao que fornece

informaes valiosas;
- um evento isolado;
- um trabalho intensivo, consumidor

de tempo, que requer disciplina;
- uma investigao que fornece

respostas simples e "receitas;
- uma ferramenta vivel a qualquer

organizao e aplicvel a
qualquer processo;
- cpia, imitao;
- Um processo de aprendizagem
com os outros.
- rpido e fcil.
3) Fluxograma
O fluxograma uma representao grfica, mostrando todas as
atividades de um processo.
3) Fluxograma
Objetivo:
Simplificao e racionalizao do trabalho, permitindo um
estudo rigoroso dos mtodos, processos de trabalho e rotinas.
3) Fluxograma
Objetivo:
- Permitindo compreender ou estabelecer, com clareza e
facilidade, as relaes entre as unidades simples ou complexas
de trabalho;
- Possibilitando identificar, na organizao em estudo, as
relaes que possam ser eliminadas ou devem ser alteradas;
- Estabelecendo, nos dois casos acima, a identificao das
fases de execuo mais bem situadas noutro ponto do fluxo de
trabalho.
3) Fluxograma
Smbolos:
3) Fluxograma
Vantagens:
- O fluxo permite viso global do processo por onde passa o produto
e, ao mesmo tempo, ressalta operaes crticas ou situaes em que
haja cruzamento de vrios fluxos;
- O prprio ato de elaborar o fluxograma melhora o conhecimento do
processo e desenvolve o trabalho em equipe necessrio para
descobrir o aprimoramento.
3) Fluxograma
Desvantagens:
- Sua aplicabilidade s ser efetivada se representar
verdadeiramente o processo;
- Falta de padronizao. Se no houver padronizao nos
procedimentos, a aplicao do fluxograma ser ineficaz;
3) Fluxograma
Regras:
- Um fluxograma deve ser claro, simples e de fcil leitura;
- No deve haver ambiguidade na interpretao;
- O texto dentro de cada smbolo deve se limitar instruo a ser executada;
- Deve-se evitar o cruzamento de linhas para no comprometer o
entendimento;
- Apenas uma linha de fluxo deve partir ou chegar a um
terminador ou conector.
3) Fluxograma
Regras:
-Os smbolos de impresso e leitura devem possuir uma linha de fluxo
chegando e uma outra saindo;
-O smbolo de processo admite mais de uma linha de entrada de fluxo e

apenas uma linha de sada
3) Fluxograma
- O smbolo de deciso admite apenas uma linha de entrada de fluxo,
permitindo duas ou trs linhas de sada;
3) Fluxograma
- O fluxograma permite trs ordens distintas de execuo:
- Sequencial: as atividades so executadas uma aps a outra;
- Por seleo: ocorre quando uma via de processamento
escolhida em um ponto de bifurcao, de forma que cada via
conduz a um processamento distinto;
- Por repetio: faz com que a execuo ocorra em ciclos de
processamento at atingirem uma condio de finalizao.
3) Fluxograma
Sequncia:
- processado um conjunto de aes (passos) em
srie;
- No h qualquer possibilidade de alterar a ordem
de processamento das aes;
- Aps processar o 1 passo, processa-se o 2, e
assim sucessivamente.
3) Fluxograma
Exemplo 1 de Sequncia:
Construir um fluxograma que descreva os passos
para escovar os dentes:
1)Pegar a escova de dente;
2)Colocar creme dental;
3)Abrir a torneira;
4)Escovar os dentes;
5)Lavar a escova;
6)Fechar a torneira.
3) Fluxograma
Exemplo 2 de Sequncia:
Construir um fluxograma que descreva como
cozinhar o arroz refogado.
1)Lavar o arroz
2)Colocar gua para ferver
3)Adicionar leo a panela (fritar)
4)Colocar o arroz na panela
5)Adicionar a gua
6)Cozinhar at secar
3) Fluxograma
Seleo (1 via):
- Utiliza o smbolo de deciso para escolher um caminho de processamento a
ser seguido;
- Na seleo (1via), o passo (ao) somente ser processado caso a
expresso lgica avaliada for verdadeira;
-Logo, se a expresso lgica for falsa, nenhuma ao processada.
3) Fluxograma
Exemplo 1 de Seleo (1 via):
Construir um fluxograma que descreva os
passos para escovar os dentes com o uso
ou no do fio dental:
1)Se tem fio dental, passe-o nos dentes;
2)Pegar a escova de dente;
3)Colocar creme dental;
4)Abrir a torneira;
5)Escovar os dentes;
6)Lavar a escova;
7)Fechar a torneira.
3) Fluxograma
Exemplo 2 de Seleo (1 via):
Construir um fluxograma que descreva os
passos para preparar um suco de laranja:
1)Lavar as laranjas;
2)Partir as laranjas;
3)Espremer as laranjas;
4)Filtrar o suco;
5)Se desejar, adicionar acar
3) Fluxograma
Seleo (2 vias):
-Utiliza o smbolo de deciso para escolher uma sequncia de aes a ser
executada:
- O fluxo de processamento segue por uma das duas vias, dependendo do
valor lgico (verdadeiro ou falso) da expresso avaliada no incio da
estrutura;
- Somente sero executados os passos encontrados na via selecionada.
3) Fluxograma
Exemplo Seleo (2 vias):
Construir um fluxograma que verifica se
um aluno foi aprovado em uma
disciplina:
1)Obter a nota da 1 unidade;
2)Obter a nota da 2 unidade;
3)Calcular a mdia;
4)Se a mdia for igual ou superior a
mdia mnima informar que foi
aprovado, seno, informar que foi
reprovado
3) Fluxograma
Seleo (n vias):
-Neste caso, a deciso no feita com base em uma expresso lgica,
porque h mais do que dois resultados possveis;
- Como na seleo de 2 vias, s processada a sequncia de aes
encontrada na via selecionada.
3) Fluxograma
Exemplo Seleo (n vias):
Uma empresa resolveu aumentar os
salrios de seus funcionrios com base
em alguns critrios:
- Tcnicos recebero 25% de aumento;
- Analistas recebero 20% de aumento;
- Gerentes recebero 15% de aumento;
- E os demais 10% de aumento.
3) Fluxograma
Exemplo Seleo (n vias):
Uma empresa resolveu aumentar os
salrios de seus funcionrios com base
em alguns critrios:
- Tcnicos recebero 25% de aumento;
- Analistas recebero 20% de aumento;
- Gerentes recebero 15% de aumento;
- E os demais 10% de aumento.
3) Fluxograma
Repetio a cabea:
- O teste importante por que funciona como uma condio de
parada dos ciclos ou repeties.
3) Fluxograma
Exemplo de Repetio a
cabea:
-Construir um fluxograma que demonstre
os passos para comer todo um pacote de
biscoito:
1)Pegar o pacote
2)Abrir o pacote
3)Se ainda existir biscoito
Pegar um biscoito
Comer o biscoito
V para o passo 3
Seno
Escovar os dentes
3) Fluxograma
Exerccios:
1)Construir o fluxograma com os passos necessrios para troca de
um pneu furado em um carro;
2)Construir um fluxograma que informe se um aluno foi aprovado,
reprovado ou far uma nova avaliao (recuperao) em uma
determinada disciplina, sabendo que:
a)A mdia calculada em cima de trs notas;
b)O aluno ser reprovado se sua mdia for menor que 5,0;
c)O aluno ser aprovado se sua mdia for igual ou superior a 7,0;
d)O aluno far uma nova avaliao (recuperao) caso sua mdia
esteja entre 5,0 (inclusive) e 7,0 (exclusive)
3) Fluxograma
Exerccios:
3) O inciso XXXIII do artigo 7 da constituio federal diz o
seguinte: proibido o trabalho noturno, perigoso ou
insalubre a menores de dezoito e de qualquer trabalho a
menores de dezesseis anos, salvo na condio de
aprendiz, apartir de quatorze anos.
Elaborar um fluxograma que, obtida a idade de um certo
indivduo, exiba qual o tipo de trabalho que o mesmo pode
exercer.
3) Fluxograma
Exerccios:
4)Criar o fluxograma que simule vrias partidas de bingo;
5)Zezinho, umsurfista de carteirinha, no perde um domingo de
praia. Porm, existem duas condies necessrias para que ele
v praia. Uma delas que tem que ser at s10:00 horas e a
outra que no pode estar chovendo. No atendidas essas
condies, Zezinho vai estudar.
Sendo assim, construir um fluxograma que represente os passos
que Zezinho realiza ao acordar at ir ou no praia aos
domingos.
4) Brainstorming
Literalmente: "tempestade cerebral, em ingls, ou tempestade
de ideias, mais que uma tcnica de dinmica de grupo, uma
atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa
de um indivduo ou de um grupo -criatividade em equipe
colocando-a a servio de objetivos pr-determinados.
4) Brainstorming
A tcnica de brainstorming prope que um grupo de pessoas
se renam e se utilizem das diferenas em seus pensamentos
e ideias para que possam chegar a um denominador comum
eficaz e com qualidade, gerando assim ideias inovadoras que
levem o projeto adiante.
4) Brainstorming
Estratgia
4) Brainstorming
4) Brainstorming
Articulao
4) Brainstorming
4) Brainstorming
Idealizao
4) Brainstorming
4) Brainstorming
Sntese
4) Brainstorming
5 passos para o Brainstorming:
1) Deixar evidente e realista os desafios do brainstorming;
2) Designar uma pessoa neutra para o processo facilitao;
( fcil encontrar pessoas que acham sempre a apenas a SUA ideia brilhante)
3) Encontrar um local de encontro inspirador e convidar 6-8 pessoas que

realmente se preocupam com o tema;
4) Comunicar valores de o brainstorm. Incentivar ideias ousadas. O uso
correto do humor uma tima maneira de ajudar as pessoas a incentivarem
seu crebro.
5) Definir o objetivo do brainstorming, desenvolvera ideia e escolher
ideias com potenciais
4) Brainstorming
5 passos para o Brainstorming:
1) Deixar evidente e realista os desafios do brainstorming;
2) Designar uma pessoa neutra para o processo facilitao;
( fcil encontrar pessoas que acham sempre a apenas a SUA ideia brilhante)
3) Encontrar um local de encontro inspirador e convidar 6-8 pessoas que

realmente se preocupam com o tema;
4) Comunicar valores de o brainstorm. Incentivar ideias ousadas. O uso
correto do humor uma tima maneira de ajudar as pessoas a incentivarem
seu crebro.
5) Definir o objetivo do brainstorming, desenvolvera ideia e escolher
ideias com potenciais
5) Lista de Verificao
So formulrios planejados nos quais os dados coletados so
preenchidos de forma fcil e concisa. Registram os dados dos
itens a serem verificados, permitindo uma rpida percepo da
realidade e uma imediata interpretao da situao, ajudando a
diminuir erros e confuses.
Tipos:
- Preveno;
- Distribuio do Processo de Produo;
- Verificao de Itens Defeituosos;
- Localizao de Defeito;
- Causas de Defeitos.
Preveno
So usadas para verificar se os todos os requisitos foram
atendidos antes de prosseguir com o procedimento.
Caso existam requisitos no atendidos ou fora das
especificaes, aes so tomadas antes que o processo
continue e gerem prejuzos maiores ao processo de trabalho.
Distribuio do Processo de Produo
usado quando se quer coletar dados de amostras de
produo. Os dados so coletados e comparados com as
especificaes. Os dados coletados para este tipo de folha de
verificao no podem ser interrompidos. Este tipo de folha de
verificao aplicado quando queremos conhecer a variao
nos requisitos pr-estabelecidos.
Verificao de Itens Defeituosos
Este tipo usado quando queremos saber quais os tipos de
defeitos mais frequentes e nmeros de vezes causados por
cada motivo.
Localizao de Defeito
usada para localizar defeitos externos, tais como manchas,
sujeira, riscos, pintas, e outros. Geralmente, esse tipo de lista
de verificao tem um desenho do item a ser verificado, na qual
assinalado o local e a forma de ocorrncia dos defeitos.
Causas de Defeitos
Este tipo usado para investigar as causas dos defeitos, sendo
que os dados relativos causa e os dados relativos aos
defeitos so colocados de tal forma que se torna clara a relao
entre as causas e os efeitos. Posteriormente, os dados so
analisados atravs da estratificao de causas ou do diagrama
de disperso.
Pr-requisitos para construo da folha de verificao
- Identificar claramente o objetivo da coleta de dados: quais so e quais os
mais importantes erros/problemas;
- Decidir como coletar os dados: como sero coletados os dados? Quem ir
coletar os dados? Quando sero coletados os dados? Qual mtodo ser
utilizado para coleta dos dados?;
- Estipular a quantidade de dados que sero coletados: tamanho da
amostra;
- Coletar os dados dentro de um tempo especfico: decidir o tipo de folha de
verificao a ser usada, decidir se usar nmero, valores ou smbolos e
fazer um modelo da folha de verificao.
Como fazer folha de verificao
- Elaborar um tipo de folha de verificao de forma estruturada e adequada
a ser analisada, que permita um fcil preenchimento;
- Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados;
- Definir onde ser feita a coleta dos dados;
- Determinar a frequncia com que sero coletados os dados (dirio,
semanal, ou mensal);
- Escolher quem dever coletar os dados;
- Atravs da folha de verificao, realizar a coleta dentro do planejado.
VANTAGENS:
- A obteno do fato registrada no momento em que ocorre;
- Essa situao facilita a identificao da causa junto ao problema;
- A atividade muito simples de aplicar, bastando apenas pouca
concentrao.
DESVANTAGENS:
- Os equipamentos/instrumentos de medida podem no ser adequados;
- O processo de coleta pode ser lento e demandar recursos de acordo com
a amplitude da amostra;
Modelo:
5) Diagrama de ISHIKAWA
Tambm conhecido como:
-Causa e Efeito;
-Espinha de Peixe;
-6M.
Quando surgiu? Por quem?
O diagrama foi criado pelo professor da universidade de
Tquio, o engenheiro qumico, Kaoru Ishikama, em 1943, e aos
poucos foi se aperfeioando com o passar dos anos.
Kaoru ISHIKAWA
Objetivos:
O diagrama de Ishikama uma ferramenta grfica utilizada
pela administrao para:
- Gerenciamento e controle da qualidade em diversos
processos, ou seja, permite identificar uma relao significativa
entre um efeito e suas causas.
Objetivos:
Em seis tipos de problemas diferentes, so eles:
- Mtodo;
- Matria- prima;
- Mo- de-obra;
- Maquinas;
- Medio;
- Meio ambiente.
O Diagrama:
Exemplos de Diagrama de ISHIKAWA:
Matria-prima:
-fornecedores;
-fornecimento prprio.
Meio ambiente:
-clima;
-oficina.
Mquina:
-deteriorao;
-manuteno.
Mo-de-obra:
-fsico;
-mental.
Medida:
-instrumento;
-condies locais;
-inspeo.
Mtodo:
-procedimento;
-instruo;
-informao.
Composio do Diagrama:
- Cabealho: Ttulo, autor(es), data.
- Efeito: Deve conter o indicador de qualidade e o problema a ser analisado. O
efeito normalmente ocupa o lado direito da folha.
- Eixo central: Representado por uma flecha horizontal, aponta para o efeito e
uma linha horizontal no meio da folha.
- Categoria: indica os grupos de fatores mais importantes relacionados com o
efeito. Neste caso as flechas partem do eixo central e so inclinadas.
- Causa: Causa potencial, pertencente a uma categoria que pode colaborar com
o efeito. As flechas constituem linhas horizontais, que apontam para a flecha da
categoria.
- Sub-causa: Causa potencial que pode contribuir com uma causa especfica.
So derivaes de uma causa.
Como feito o Diagrama:
Antes de comear a desenhar o diagrama, os seguintes passos devem ser
cumpridos:
-Determine o problema que ser analisado no diagrama e o objetivo que se
espera alcanar. No entanto, palavras abstratas e vagas devem ser
evitadas;
-Junte informao a respeito do problema em questo;
-Rena um grupo que possa ajudar na criao do diagrama, e depois de
apresentar as devidas informaes, promova uma sesso de brainstorming
sobre o problema;
Como feito o Diagrama:
-Os 6 Ms (mquina, mtodo, mo de obra, matria prima, meio ambiente,
medio). Ordene todas as informaes de forma sucinta, aponte as
principais causas e elimine informao dispensvel;
-Desenhe o diagrama tendo em conta as causas que devem estar de
acordo.
Razes para elaborar o Diagrama:
- Para identificar as informaes a respeito das causas do seu problema;
- Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou
caracterstica de qualidade;
- Para indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa s demais e ao
efeito ou caracterstica de qualidade;
- Reduzir a tendncia de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuzo do
desconhecido, ou esquecimento de outras causas potenciais.
Benefcios em elaborar o Diagrama:
- Ajuda a enfocar o aperfeioamento do processo;
- Registra visualmente as causas potenciais que podem ser
revistas e atualizadas;
- Prov uma estrutura para o brainstorming;
- Envolve todos.
VANTAGENS
- uma ferramenta estruturada, que direciona os itens a serem verificados para que
se chegue identificao das causas;
- Apesar de existir um esqueleto a ser preenchido, no h restrio s aes dos
participantes quanto s propostas a serem apresentadas;
- Permite ter uma viso ampla de todas as variveis que interferem no bom
andamento da atividade, ajudando a identificar a no conformidade.
DESVANTAGENS
- Limita a soluo de um problema por aplicao;
- No apresenta quadro evolutivo ou comparativo histrico;
- Para cada nova situao, necessrio percorrer todos os passos do processo,
utilizando o diagrama.
O FRM-PJERJ-004-01, mais conhecido como RACAP, sugere esta tcnica para
avaliar as causas e propor aes corretivas s no conformidades detectadas.
As dimenses propostas so as seguintes:
rvore de problema: variao do diagrama de Ishikawa:
rvore de problema: variao do diagrama de Ishikawa:
6) Diagrama de PARETO
No fim do sculo XIX, o economista sociopoltico Vilfredo
Pareto observou que havia uma distribuio desigual e poder
na populao total. Ele calculou matematicamente que 80% da
riqueza estava em mos de 20% da populao
O diagrama de pareto um recurso grfico utilizado para
estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem
ser sanadas.
Poucas causas levam maioria das perdas, ou seja
Poucas so vitais a maioria e trivial.
Juran Engenheiro de Controle de qualidade 1904 - 2008
-80% das vendas provenientes de 20% dos clientes;
-80% dos das reclamaes em SAC so a respeito de 20% de
problemas.
-80% dos processos judiciais so a respeito de 20% das
penalidades;
-80% dos insumos adquiridos so relativos a 20% dos
fornecedores.
- O diagrama de Pareto torna visivelmente clara a relao
ao/benefcio, ou seja, prioriza a ao que trar o melhor
resultado;
- Consiste em um grfico de barras que ordena as frequncias
das ocorrncias da maior para a menor e permite a localizao
de problemas vitais e a eliminao das perdas;
- Princpio bsico: a maioria das perdas tem poucas causas;
- Auxilia na definio de prioridade de ao.
Passo a passo:
1.Definir o problema a analisar;
2.Definir o perodo de tempo para anlise;
3.Coleta de dados durante o perodo determinado;
4.Organizar e quantificar os dados:
1. faa as contagens, organize as categorias por ordem decrescente
de frequncia sob denominao outros e calcule o total;
2. Calcule as frequncias relativas, as frequncias acumuladas e as
frequncias relativas acumuladas;
5.Construir o grfico;
6.Desenhar a linha de acumulao.
Exemplo 1:
1) Definir o problema e analisar.
Uma pesquisa de satisfao do cliente com uma amostra de
210 indivduos que tiveram alta de um grande hospital urbano
durante o ms de novembro de 2010, levou seguinte listagem
de 384 reclamaes:
2) Determinar os tipos de
dados;
3) Coletar dados durante o
perodo determinado;
Motivo de Reclamao
Aborrecimento com outros

pacientes/visitantes
13
Atrasos para exames
34
Barulho
28
Falta de atendimento
campainha
71
Respostas inadequadas s
perguntas
38
Servio de alimentao precrio
117
Tratamento rspido por parte do

corpo de funcionrios
Outros
62
21
Motivo de reclamao
4 - Organizar e quantificar
os dados:
1.
faa as contagens,
organize as
categorias por ordem
decrescente de
frequncia e calcule o
total;
N
117
Falta de atendimento
campainha
71
Tratamento rspido por parte do

corpo de funcionrios
62
Respostas inadequadas s
perguntas
38
Atrasos para exames
34
Barulho
28
Outros
21
Aborrecimento com outros

pacientes/visitantes
13
4) Organizar e quantificar os dados:
2 - Calcule as frequncias relativas, as frequncias acumuladas
e as frequncias relativas acumuladas;
Motivo de reclamao
Freq relativa
Freq relativa
acumulada
117
30,47%
30,47%
Falta de atendimento campainha
71
18,49%
48,96%
Tratamento rspido por parte do corpo de

funcionrios
62
16,14%
65,10%
Respostas inadequadas s perguntas
38
9,89%
74,99%
Atrasos para exames
34
8,85%
83,84%
Barulho
28
7,30%
91,14%
Aborrecimento com outros pacientes/visitantes
21
5,47%
96,61%
Outros
13
3,39%
100%
5) Construir o grfico;
6) Desenhe a linha de acumulao.
Exemplo 2:
Numa pesquisa realizada com alunos de uma Instituio
Educacional, mostrou um leque de reclamaes com a seguinte
distribuio:
- 11 casos referentes a Aulas Inadequadas (AI): cansativas, sem
trabalho em equipe, com material didtico irregular;
- 11 casos referentes a Professores No Qualificados (PNQ),
incapazes de produzir uma aula considerada aceitvel;
- 22 casos referentes a Estacionamento Deficiente (ED), distante e
nada prtico;
- 36 casos referente Inadequao da relao Valor da
Mensalidade / Qualidade de Ensino recebida, percebendo-se uma
mensalidade cara para o nvel de ensino e qualidade dos
professores;
- 10 casos referentes a Instalaes inadequadas (sala de aula e
campus);
- 27 casos referentes a Material Instrucional Insatisfatrio: No uso
de palestrantes, de vdeos, de materiais didticos adequados, uso
de anfiteatro;
- 8 casos referentes a Biblioteca Insuficiente: falta de ttulos e de
espao;
- 5 casos referentes a Falta de Planejamento para Integrao do
aluno com a vida empresarial (Integrao Escola-Empresa);
- 5 casos referentes a Currculo Inadequado imprprio para
preparar os estudantes para a realidade empresarial;
THE END
MUITO OBRIGADO!

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Ferramentas da Qualidade

2 fase: CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE

4 fase: GESTO DA QUALIDADE TOTAL

- Curto espao de tempo;

- Retorno baixo (30.000%

Princpio de Pareto: poucas causas so vitais

Os resultados de um item de controle so

Para identificar as causas

Para prender as causas

Para vigiar as causas

As ferramentas podem ser aplicadas tanto para o

Estude e determine as necessidades de

Estabelea seus processos de acordo com as

Treinamento de pessoal para

Defina os padres de verificao

As causas das no-conformidades devem ser

um processo que busca as boas prticas dentro e

Princpio da troca de informaes no estudo:

Principio da Compreenso e da Aco:

Compara atividades funcionais semelhantes em empresas que no

Recolher os dados importantes (qualitativos e

- Realizar visitas aos parceiros.

3) Equipes que no compreendem bem o seu trabalho: Algumas

- uma investigao que fornece

- um trabalho intensivo, consumidor

- uma investigao que fornece

- uma ferramenta vivel a qualquer

-O smbolo de processo admite mais de uma linha de entrada de fluxo e

3) Encontrar um local de encontro inspirador e convidar 6-8 pessoas que

3) Encontrar um local de encontro inspirador e convidar 6-8 pessoas que

Aborrecimento com outros

Atrasos para exames

Servio de alimentao precrio

Tratamento rspido por parte do

Servio de alimentao precrio

Tratamento rspido por parte do

Atrasos para exames

Aborrecimento com outros

Falta de atendimento campainha

Tratamento rspido por parte do corpo de

Respostas inadequadas s perguntas

Atrasos para exames

Aborrecimento com outros pacientes/visitantes

Servio de alimentao precrio

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