LA MOTIVACIN

LABORAL

LA MOTIVACIN ES AQUELLO QUE IMPULSA

A LOS INDIVIDUOS A INTENTAR CONSEGUIR,
MEDIANTE ACCIONES, EL LOGRO DE ALGN
OBJETIVO; ES DECIR, ALCANZAR METAS, YA
SEAN PERSONALES O DE GRUPO

Qu es la motivacin y por
qu es importante?
Motivacin es el proceso interno que
comportamiento para satisfacer necesidades.

conduce

al

La razn principal por la cual las personas hacen las cosas

que hacen, es para descubrir sus necesidades o las cosas
que desean.

El proceso por el cual las

personas conocen sus
a- Necesidad
necesidades
es el siguiente:
b- Motivo
c- Comportamiento
d- Satisfaccin o Insatisfaccin

 Ejemplo:
Tienes sed (necesidad) y vas a conducir (motivo), para
buscar alguna bebida.
T tomas la bebida (comportamiento) y sacias (satisfaccin)
tu sed. Sin embargo, si no pudieras conseguir una bebida o
no encontraras la bebida que queras, te sentirs
insatisfecho.
La satisfaccin usualmente es momentnea. Tomar alguna
bebida te satisface, pero pronto necesitars probar otra
bebida

 En los aspectos laborales, los supervisores a menudo ven la

motivacin como la disposicin de un empleado cuando se
esfuerza para alcanzar los objetivos organizacionales.

Cmo la motivacin afecta el

comportamiento, las relaciones
humanas
y es
elmotivado
desempeo?
odo comportamiento
por alguna necesidad. Sin
embargo, los motivos y las necesidades son complejos, ya
que no siempre conocemos nuestras necesidades o el por
qu hacemos las cosas que hacemos.
No podemos observar los motivos; s podemos observar el
comportamiento e inferir qu fue lo que motivo a la persona.

 Muchas personas actan de la misma forma por diferentes

razones. Incluso, algunos intentan satisfacer muchas necesidades
a la vez. Sin embargo, entender el comportamiento ayuda a
motivar a las personas.
Personas con personalidades X y Y poseen diferentes motivos y
relaciones humanas. La personalidad tambin afecta la
motivacin
para
tener
relaciones
humanas
efectivas.
Generalmente, las personas con una personalidad Big Five
estn altamente motivadas a trabajar, para tener relaciones
humanas efectivas y as satisfacer sus necesidades de afiliacin.

 Es ms probable que un empleado motivado haga un mejor

trabajo. Pero, el desempeo no est solamente basado en la
motivacin. El nivel de desempeo logrado es determinado
por tres factores interdependientes.
Frmula del desempeo :
Desempeo = Habilidad X Motivacin X Recursos

 Para que los niveles de desempeo sean altos estos tres

factores deben ser altos. Cuando el desempeo no est en
un nivel estndar o est por debajo de este, se debe
determinar qu factor de desempeo necesita mejorarse.
Cuando no se satisfacen las necesidades de los empleados
en una organizacin, estos estn insatisfechos y
generalmente tienen un pobre desempeo

Reto de la motivacion
La motivacin es una caracterstica que los seres humanos buscan
constantemente para efectuar sus actividades en cualquier rea de
su vida, por lo que, los factores que la componen sostienen el
comportamiento de los seres humanos.
Es influir en el comportamiento de las personas, siendo as,
hacemos la siguiente pregunta:
Qu papel desempea la motivacin que hace que las personas
acten de determinada manera?

 Al intentar responder esta pregunta, empezamos a definir y

diferenciar los conceptos de motivacin y motivante.
En trminos generales, Stoner hace una distincin entre
motivacin y motivante (motivar):
Motivacin: es una caracterstica de la psicologa humana.
Incluye los factores que ocasionan, canalizan y sostienen las
conductas humanas lo que hace que las personas funcionen
(Stoner, 1996).
Motivante: es el proceso administrativo para motivar, recurre a
los conocimientos de la motivacin en su pretensin de influir en
los empleados (Stoner, 1996).

 La motivacin se incluye en todas las reas del ser humano, se

nos ensea en diferentes situaciones, por ejemplo, un incentivo
para sacar buenas calificaciones o por ganar en algn deporte.
En el rea laboral, tener un reconocimiento por cumplir las
metas de ventas requeridas al mes; un ascenso de puesto si
se logra un trabajo ejemplar; bonos de fin de mes por asistencia
y puntualidad.
Es as, que encontramos la participacin de la motivacin en
diferentes momentos y etapas de la vida, desde situaciones
simples hasta en reas muy complejas.

 La motivacin, menciona Stoner, es un agente entre varios

que va a influir para el desempeo del personal, sin
embargo, es tambin necesario que se tome en cuenta
dentro de qu condiciones se est desempeando el
objetivo. Por ejemplo, si hay un doctor que est muy
interesado en ayudar y curar a las personas enfermas, no le
va a bastar la voluntad causa de la motivacin misma, sino
que necesita tener el aprendizaje mdico y cientfico que
requiere la profesin en s.

 Es importante decir, que la motivacin necesita un

reforzamiento.
Por ejemplo, si vivimos en un lugar donde el clima es muy
caliente, ponemos el ventilador hasta que conseguimos
enfriar el espacio donde nos encontramos, no obstante, al
paso del tiempo se empezar a calentar el lugar por lo que
ser necesario encenderlo un tiempo mayor para volver a
conseguir la temperatura ideal.

 En el siguiente esquema, se propone que a pesar de que

hay una motivacin, no debe faltar el motivante que funcione
como el motor y el reforzador necesario para que no decaiga
la motivacin obteniendo y manteniendo un buen
desempeo.
Motivacin + Motivante = Buen desempeo

 El reto de la motivacin es que acta como herramienta que

permite a los gerentes o supervisores, dirigir las relaciones
laborales para que los subordinados desempeen la funcin
requerida o motivada.
Consecuentemente, la motivacin tiene que insertarse en los
planes de estrategia laboral con el fin, de trabajar con las
metas, objetivos y proyectos establecidos en la organizacin
para que las relaciones de trabajo tengan una base
motivacional.

LA MOTIVACIN: DOS PUNTOS DE

VISTA
TRABAJADOR: Impulso que le lleva a
actuar para satisfacer una necesidad y
conseguir unos objetivos.
EMPRESA: Habilidad para conseguir
que los trabajadores quieran hacer el
trabajo y, adems bien.

EL PROCESO DE MOTIVACIN
DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL
TRABAJADOR
NECESIDAD
NECESIDAD

NECESIDAD
INSATISFECHA

FRUSTRACIN

TENSIN

CONDUCTA

NECESIDAD
SATISFECHA

RELAJACIN

MOTIVACIN EN LA EMPRESA
PRINCIPALES MOTIVACIONES DE LA EMPRESA:
RENTABILIDAD ECONMICA.
PRINCIPALES MOTIVACIONES DEL TRABAJADOR:
AUMENTO DE SALARIO
SEGURIDAD LABORAL
DESEO DE MANDO
MEJOR SITUACIN LABORAL.

TEORIAS CLASICAS
Teoras de Motivacin
Cada ao se gastan cientos de millones de dlares en
programas de satisfaccin de necesidades de los
empleados, para aumentar la productividad. La clave de
relaciones humanas es que, para aumentar el desarrollo, los
gerentes conozcan sus propias necesidades as como las de
sus empleados y satisfacerlas

 Las Teoras de Motivacin se enfocan en identificar las

necesidades de las personas, para entender qu las motiva.
Hay cuatro teoras de motivacin:
Teora de Jerarqua de Necesidades Teora ERG o ERC
Teora de Dos Factores Teora de Necesidades Manifiestas
Teora de Jerarqua de Necesidades de Abraham Maslow

PRINCIPALES TEORAS SOBRE

LA MOTIVACIN LABORAL

TEORAS DE CONTENIDO:
QU CAUSAS PROVOCAN LA MOTIVACIN.

TEORAS DE PROCESO:
CMO SE PRODUCE LA MOTIVACIN.

TEORAS DE CONTENIDO
TEORA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW.
TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG.
TEORA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS DE
McCLELLAND

Teora de Jerarqua de
Necesidades
Es una teora psicolgica sobre la motivacin humana. Su
teora defiende que conforme se satisfacen las necesidades
bsicas, los humanos desarrollamos necesidades y deseos
ms altos. Abraham Maslow 1908 - 1970

JERARQUA DE LAS
NECESIDADES DE MASLOW
NECESIDADES DE
AUTORREALIZACIN
NECESIDADES DE ESTIMA
NECESIDADES SOCIALES
NECESIDADES DE SEGURIDAD
NECESIDADES FISIOLGICAS

Las necesidades de Maslow en el

mbito laboral.
XITO PROFESIONAL,
SATISFACCIN DEL
TRABAJO BIEN HECHO
ASCENSOS, RESPONSABILIDAD EN EL
CARGO

PARTICIPACIN EN
EQUIPOS DE TRABAJO
EMPLEO ESTABLE, SEGURIDAD
SUELDO

CONDICIONANTES DE MASLOW
CONDICIONANTE
1
CONDICIONANTE
2

CONDICIONANTE
3

CONDICIONANTE
4

LAS NECESIDADES SE HACEN MS

PATENTES CUANTO MENOS
CUBIERTAS ESTN
LAS NECESIDADES SUPERIORES SE
PLANTEAN CUANDO YA ESTN
CUBIERTAS LAS INFERIORES
CUANDO UN INDIVIDUO RENUNCIA A
LLEGAR A LOS NIVELES SUPERIORES DE
LA PIRMIDE, DEDICA MAYOR
ESFUERZO A CUBRIR LAS INFERIORES

LOS INDIVIDUOS QUE TIENEN

COMPLETAMENTE CUBIERTAS LAS
NECESIDADES DE UN NIVEL INFERIOR
DESEAN CON FUERZA CUBRIR
NECESIDADES DE NIVELES SUPERIORES

 Necesidades Fisiolgicas
Son las bsicas o primarias. Estas incluyen aire, comida,
abrigo, sexo, descanso, entre otras. En el ambiente
organizacional, podemos mencionar un salario adecuado,
perodos de descanso y condiciones de trabajo adecuadas.

 Necesidades de Seguridad
Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas, el
individuo se preocupa por la seguridad, que se encuentra en
el prximo nivel jerrquico.
En el ambiente organizacional, estas necesidades incluyen:
condiciones de trabajo seguras, aumento de salarios,
seguridad de empleo, beneficios que protejan las
necesidades psicolgicas, entre otras.

 Necesidades de Pertenencia
Luego de establecer seguridad, las personas buscan amor,
amistad, aceptacin y afecto.
En el ambiente organizacional, estas necesidades incluyen
la oportunidad de interactuar con otros, de ser aceptados y
de tener amigos

 Necesidades de Estima
Luego de satisfacer las necesidades de pertenencia, los
individuos se enfocan en el ego, estatus, respeto propio,
reconocimiento de logros, prestigio y un sentimiento de
confianza en uno mismo.

 Necesidades de Estima
En el ambiente organizacional, estas necesidades incluyen
ttulos, satisfaccin de poder realizar el trabajo uno mismo,
incentivos, reconocimientos, retos, participacin en la toma
de decisiones y oportunidades de ascenso

 Necesidades de Auto-actualizacin
Se refleja el deseo o necesidad de la persona por crecer y
desarrollar su potencial al mximo.
Necesidades de Auto-actualizacin Maslow agrupa estas
necesidades en dos clases:
1. Las que se refieren al amor propio, al respeto a s mismo,
a la estimacin propia y la autoevaluacin.
2. Las que se refieren a los otros; las necesidades de
reputacin, condicin social, xito, fama y gloria

 Necesidades de Auto-actualizacin
En el ambiente organizacional, las necesidades de estima
incluyen el desarrollo de destrezas personales,
oportunidades de ser creativos, ascensos, promociones y la
habilidad de tener pleno control del trabajo propio

Crticas a la Teora de Maslow

El haber escogido un nmero reducido de personas que l
mismo consideraba auto-actualizadores, luego de haber
ledo sobre ellos o haber hablado con ellos y llegar a
conclusiones acerca de lo que es la auto-actualizacin, no
suena a mucha gente.

 No hay ninguna prueba de que cada persona tenga la

capacidad de convertirse en un ser autoactualizado.
Hay quienes piensan que la teora y sus conceptos han
quedado obsoletos. Sin embargo, algunos eventos
cientficos demostraron el pleno inters del ser humano por
autoactualizarse y tender a un nivel ms alto de satisfaccin.

 El entenda todo esto y consideraba su trabajo simplemente

como un punto de partida.
Esperaba que otros partieran de este punto y siguiesen
desarrollando la idea de una manera ms rigurosa.
Otra crtica, ms difcil de contraatacar, es que Maslow
pusiera tanta limitacin en la auto-actualizacin.
Maslow lo redujo a solo el dos por ciento de lo que la
especie humana logra.
Maslow lo consideraba como algo que slo se alcanza
raramente y en los jvenes.

Otra cuestin es que l se ocupa de cunto nos preocupamos

por nuestras necesidades bsicas antes de que la autoactualizacin entre en escena.
Y sin embargo, podemos encontrar muchos ejemplos de
personas que exhiben aspectos propios de la autoactualizacin y han estado lejos de haber tenido sus
necesidades bsicas llenas

Contribuciones de la Teora de
Maslow a la Administracin
Para la administracin es til conocer el comportamiento de
los empleados, para crear una poltica que satisfaga las
necesidades de los mismos . Ofrece un esquema orientador
para el comportamiento de las personas, ya que est
suficientemente bien estructurada y actualmente es muy
usada por los departamentos de recursos humanos en las
empresas

Teora ERC de Clayton Alderfer

Teora ERC Clayton Aldelfer propone ciertos cambios a la
Pirmide de Maslow, ya que para l hay tres niveles de
necesidades de las personas que deben tenerse en cuenta
en el mbito de la motivacin:
1. Necesidades de Existencia
2. Necesidades de Relacin
3. Necesidades de Crecimiento

Teora ERC
Necesidades de existencia son las necesidades fisiolgicas
y de seguridad que ocupan los primeros dos niveles de la
pirmide de Maslow.
Necesidades de Relacin requieren de interaccin con otras
personas y de estima, lo que ocupara el tercer nivel de la
pirmide de Maslow.

Teora ERC
Necesidades de Crecimiento se refieren al crecimiento o
actualizacin interna de las personas, lo que ocupara los
niveles cuarto y quinto de la jerarqua de Maslow.

Diferencias entre la Teora de

Maslow y la Teora ERC
En la Teora ERC, las necesidades no tienen que
satisfacerse por orden especfico, sino de manera
simultnea. En el ambiente organizacional, los gerentes
deben reconocer que los empelados tienen necesidades
mltiples, que deben ser satisfechas simultneamente.
Segn esta teora, si uno se centra en una necesidad a la
vez esto no motivar con eficacia

 Clayton considera que si el individuo no logra satisfacer una

necesidad de orden superior, aparece una necesidad de
orden inferior y entonces ocurre la frustracin y regresin.
Principio de Frustacin y Regresin de la Teora ERC
Reconoce que si una necesidad de alto nivel sigue siendo
incumplida, la persona puede regresar a las necesidades de
nivel inferior, que parecen ms fciles de satisfacer.

 Cmo utilizar la Teora ERC? Para utilizar la Teora ERC hay que
contestar seis preguntas:
1. Qu necesidades tiene el individuo?
2. Qu necesidades ha satisfecho?
3. Qu necesidad insatisfecha es la ms baja en la jerarqua?
4. El individuo tiene un alto orden de necesidades que han sido
frustradas? Si la respuesta es s, cuntas?
5. La persona ha regresado a satisfacer necesidades de un nivel
bajo en la jerarqua?
6. Cmo se pueden satisfacer las necesidades insatisfechas?

Teora X y Teora Y
Douglas McGregor
Los gerentes tienen diferentes opiniones o predisposiciones
acerca del comportamiento de sus colaboradores.

Teora X
Los empleados son flojos

Teora Y
A los empleados les gusta su
trabajo

Teora de las necesidades

aprendidas de McClelland

Las necesidades se
aprenden en la infancia y
estn relacionadas a su
ambiente social y cultural

Teora de Necesidades
Manifiestas
Tres necesidades:
1. Logro
2. Poder
3. Afiliacin

Teora de las necesidades aprendidas

de McClelland (II)
El ser humano acta fundamentalmente por
cuatro impulsos:
Motivacin de logro: obtener los mejores
resultados
Motivacin de afiliacin: sentirse parte de un
grupo
Motivacin de competencia: trabajos de alta
calidad
Motivacin por el poder: control de los medios e
influir en las personas

 McClelland no posee una clasificacin de nivel bajo. Las

necesidades de afiliacin son las mismas que las sociales y
las de relacin, y las necesidades de poder y logro estn
relacionadas a las de estima, auto-actualizacin y
crecimiento.

 Esta teora fue originalmente desarrollada por Henry Murry y

luego adaptadas por John Atkinson y David McClelland.
Contrario a Maslow, estos tres hombres crean que las
necesidades estn basadas en la personalidad y estn
desarrolladas segn las personas interactan con el medio
ambiente.

 Segn McClelland todas las personas poseemos las

necesidades de logro, poder y afiliacin, pero a diferentes
grados, ya que una de estas tres necesidades tiende a ser
dominante en cada uno de nosotros y motiva nuestro
comportamiento.

 Necesidad de Logro Personas con alta necesidad de logro

tienden a caracterizarse por: Esperar a tomar
responsabilidad personal para resolver problemas.
Establecer metas moderadas, realistas y alcanzables .
Buscar retos, excelencia e individualismo .

 Tomar riesgos moderados.

Desear una retroalimentacin o feedback concreta en su
desarrollo. Estn dispuestos a trabajar duro .

 Cmo motivar a empleados con alta necesidad de logro?

No se les puede dar una rutina, sino tareas que sean retos,
en donde hayan objetivos claros y alcanzables. Hay que
darles un continuo feedback sobre su desarrollo y
continuamente aumentarles la responsabilidad, para que
hagan cosas nuevas.

Necesidad de Poder
Personas con alta necesiadad de poder tienden a
caracterizarse por: Esperar controlar la situacin .
Esperar influenciar o controlar a otros.
Disfrutar competencias en donde puedan ganar, porque no
les gusta perder.
Buscar confrontar a otros.

 Piensan en controlar situaciones y a otras personas,

mientras buscan posiciones de autoridad y estatus.
Tienden a tener una baja necesidad de afiliacin

 . Cmo motivar a empleados con alta necesidad de poder?

Hay que permitirles planificar y controlar sus trabajos lo ms
posible.
Tratar de inclurlos en la toma de decisiones, especialmente
cuando ellos son afectados por la decisin.
Intentar asignarles una tarea completa en vez de solo una
parte de ella.

Necesidad de Afiliacin
Personas con una alta necesidad de afiliacin tienden a
caracterizarse por:
Buscar relaciones fuertes con otros.
Querer ser aceptados por los dems.
Disfrutar de actividades sociales .
Buscar pertenecer a grupos y organizaciones.
Piensan en los amigos y en relaciones

 Tienden a disfrutar ayudando y enseando a otros .

Tienden a tener una baja necesidad de poder .
Tienden a evadir la supervisin, porque ellos pretenden ser
parte del grupo y no el lder

 Cmo motivar a empleados con alta necesidad de

afiliacin?
Hay que estar seguros de permitirles trabajar como parte del
grupo, ya que ellos derivan satisfaccin de la gente con la
que trabajan y no de la tarea en s.
Hay que darles muchos premios y reconocimientos

Teora de Dos Factores de

Frederick Herzberg
Teora de Dos Factores Frederick Herzberg combina los tres
niveles inferiores de la jerarqua de Maslow y los dos niveles
inferiores de la teora de Alderfer, en factores higinicos. Por
otro lado, combina los dos niveles ms altos de la jerarqua
de Maslow y el nivel superior de la teora de Alderfer en otra
clasificacin que denomina como factores motivadores

 Factores Higinicos
Los factores higinicos, tambin son llamados factores
extrnsecos, porque la motivacin proviene de las
condiciones que rodean al empleado mientras trabaja,
incluyendo las condiciones fsicas y ambientales de trabajo.
Estos factores estan fuera del control de las personas

 Factores Higinicos
Incluyen: el salario, los beneficios sociales, las polticas de la
empresa, el tipo de supervisin recibido, las relaciones
humanas, los reglamentos internos, las oportunidades
existentes, las condiciones de trabajo y comodidad,
estabilidad en el cargo, entre otros.

 . Factores Higinicos
Segn la investigacin de Herzberg, cuando los factores
higinicos son ptimos evitan la insatisfaccin de los
empleados, y cuando los factores higinicos son psimos
provocan insatisfaccin.

Factores motivadores
Los factores motivadores o intrnsecos tienen que ver con el
contenido del cargo; las tareas y los deberes relacionados
con el cargo en s. Estos factores estn bajo el control de las
personas, ya que se relacionan con lo que hace y
desempea, y producen efecto duradero de satisfaccin y de
aumento de productividad en niveles de excelencia.

 Los factores motivadores incluyen sentimiento de

realizacin, de crecimiento y de reconocimiento profesional
manifestado por medio del ejercicio de las tareas y
actividades que ofrecen suficiente desafo y significado para
el trabajador.
Cuando los factores motivadores son ptimos, elevan la
satisfaccin; cuando son precarios, provocan la prdida o
ausencia de satisfaccin.

Teora Bifactorial de Herzberg

NECESIDADES

NECESIDADES

HIGINICAS

MOTIVADORAS

INSATISFACCIN

NO
SATISFACCIN

NO
SATISFACCIN

SATISFACCIN

Factores
higinicos/motivacionales
Gestin de la compaa
Relaciones con superiores
Condiciones de trabajo
Sueldos y salarios
Relaciones con iguales

Logro
Reconocimiento
Trabajo en si mismo
Responsabilidades
Progreso

Cmo utilizar la Teora de Dos

Factores para proporcionar
Herzberg propone el enriquecimiento de tareas (Job
motivacn
elentrabajo?
Enrichment), el cualen
consiste
la sustitucin de las tareas
ms simples y elementales del cargo por tareas ms
complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y
satisfaccin personal, para que as el empleado contine su
crecimiento personal.

 Segn Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos

altamente deseables, como el aumento de motivacin y de
productividad, reduce la ausencia en el trabajo y la rotacin
de personal

Teoras de Motivacin de
Proceso
. Se enfocan en intentar entender cmo y por qu las
personas se motivan. Se concentran ms en el
comportamiento y no en las necesidades. Las dos Teoras
de Proceso son:
Teora de la Expectativa
Teora de la Equidad

Teoras de proceso
Teora de la finalidad de Locke

Teora de la expectativa de Vroom

Teora de la equidad de Adams

Teora de la expectativa

La motivacin del trabajador depende de la intensidad con

la que se desea lograr un objetivo y la probabilidad que
existe de alcanzarlo.

El esfuerzo realizable por una persona depende de: la

probabilidad de obtener un determinado rendimiento, la
recompensa y la importancia que le d a estos dos
elementos.

Teora de la Expectativa
Teora de la Expectativa Establece que la
motivacin = Expectativa x Valencia.
La motivacin depende de cunto una persona desea algo y
cun probable es que lo logre. Implicaciones de la Teora de
la Expectativa La motivacin se reduce considerablemente
cuando la expectativa y la valencia se acerca a cero. La
motivacin es mayor cuando la expectativa alta y la valencia
son fuertemente positiva

 La teora se basa en las siguientes suposiciones: F actores

internos (necesidades) y factores externos (medio ambiente)
afectan el comportamiento.
El comportamiento es decisin del individuo.
Las personas poseen distintas necesidades, deseos y
metas.
Las personas toman decisiones de comportamiento basado
en su percepcin de las consecuencias

Recompensas
Recompensas Extrnsecas
Resultados de la influencia positiva en el trabajo dadas a un
individuo por alguna otra persona.
Recompensas Intrnsecas
Consecuencias positivas valoradas en el trabajo que son
recibidas como resultado directo de su desempe o laboral

 Guas para la distribucin de recompensas extrnsecas :

Identificar claramente el comportamiento deseado .
Mantener un inventario .
Reconocer las diferencias individuales en las recompensas

Teora de la finalidad de Locke

La motivacin es una actividad consciente y cuanto ms elevados
sean los objetivos que un individuo desea, mayor ser su nivel de
ejecucin.
Para ello se deben dar los siguientes elementos:

Definir con claridad las metas

Adecuar stas a las condiciones de los

trabajadores.

Los trabajadores deben aceptarlas.

Teora de la equidad de Adams

Los individuos establecen comparaciones entre
las contribuciones que realizan y las
retribuciones que obtienen de la empresa y a su
vez con la de sus compaeros de trabajo

 Las personas miden lo justo de su trabajo como resultado de

su relacin con otros. Basado en los conocimientos de la
equidad, una persona puede predecir el comportamiento.
Felt positive inequity
El individuo siente que ha recibido relativamente m s que
otros en proporcin de work inputs .

 Para restauracin del comportamiento Cambiar inputs de

trabajo Cambiar los resultados recibidos ( outcomes )
Olvidar la situacin
Cambiar la persona en comparacin Alterar la comparacin
psicolgicamente Tomar accin para cambiar los inputs y
outputs de comparacin de la persona.

Teora de Reforzamiento
Son utilizadas por muchas compaas para aumentar la
productividad. Es principalmente la teora de motivacin de
Skinner.
Skinner nos dice que el comportamiento de las personas es
aprendido mediante sus experiencias (+) y () y sus
consecuencias.
3 componentes de la estructura de Skinner:
Estmulo Respuesta Consecuencia

Tipos de Reforzamiento
Positivo
Se ofrecen recompensas atractivas para conseguir el
rendimiento o comportamiento deseado.
Negativo- Ocurre cuando una conducta se ve acompaada
por la eliminacin de una consecuencia desfavorable.
Extincin- Es la abstencin de consecuencias significativas
positivas anteriormente ofrecidas a cambio de una conducta
deseable

Tipos de Reforzamiento
Castigo
Es la administracin de una consecuencia desfavorable que
desalienta cierta conducta

Programas de Reforzamiento
Reforzamiento continuo- Ocurre cuando un reforzador
acompaa cada una de las conductas correctas de un
empleado. Reforzamiento intermitente o parcial- Ocurre
cuando slo se refuerzan algunas de las conductas
correctas.
Existen 4 tipos de reforzamiento parcial:
Intrvalos Fijos, Intrvalos Variables, Razn Fija, Razn
Variable

Motivacin con el
Reforzamiento
El empleado debe saber exactamente qu se espera de l.
Seleccionar bien la recompensa, ya que para otra persona
puede ser un castigo. Seleccionar el programa de
reforzamiento adecuado
No recompensar un rendimiento pobre o mediocre. Hacer
que las personas se sientan bien de s mismas. Nunca dejes
un da sin dar un elogio.

LA FRUSTRACIN
Estado de tensin emocional que se
produce cuando aparece un obstculo que
impide alcanzar un objetivo

Consejos para superar la

frustracin:

Prevenir la situacin frustrante.

Analizar objetivamente la situacin desde diferentes puntos
de vista.
Evitar que afecte a nuestra conducta.
Evitar las conductas agresivas hacia otros.
Desarrollar la autoestima.
Definir un plan o estrategia.

Frustracin y tcnicas de motivacin

aplicables
CAUSAS DE LA FRUSTRACIN

TCNICAS DE MOTIVACIN
APLICABLES

Tareas montonas y repetitivas.

Puesto inferior a las capacidades del
trabajador

Anlisis y diseo de
puestos de trabajo.

Retribucin inadecuada a la
productividad y al esfuerzo

Modelo de retribucin basado

en la teora de la equidad.

Imposibilidad de participar en
las decisiones

Sistema de organizacin,
participacin y promocin
eficaces.

Incapacidad para el
desarrollo de las tareas. Falta
de expectativas.

Plan de formacin capaz de

potenciar las capacidades de
los trabajadores.

Tcnicas de motivacin laboral

Promocin en el trabajo.
Poltica salarial.
Ambiente de trabajo.
Valoracin hombre-puesto de
trabajo.

MEDIOS PARA EVALUAR LA

MOTIVACIN

La observacin y valoracin de las actitudes de los trabajadores.

Los cuestionarios o listas de preguntas.
Las entrevistas
Las encuestas
Anlisis de las condiciones de trabajo

Tcnicas de Motivacin
Dar elogios
Administrar por objetivos Enriquecimiento del trabajo Diseo
del trabajo
Administrar por objetivos
Es el proceso en que los administradores o gerentes y sus
empleados establecen unos objetivos, que sern evaluados
en ciertos perodos y se darn recompensas de acuerdo a
los resultados

Dar elogios
Dar reconocimiento a los empleados los motiva. Cuando se
dan elogios aumenta el auto-concepto del empleado y hace
que trabaje mejor
. Pasos a seguir:
1. Decirle a la persona qu fue lo que hizo bien.
2. Explicarle por qu es importante su comportamiento.
3. Guardar silencio
4. Motivar al empleado para que repita lo que hizo

 Los objetivos se crean para motivar a las personas a

conseguir altos niveles de rendimiento.
Cmo deben ser los objetivos? Difciles, pero alcanzables
Que se puedan observar y medir Especficos y con fecha
lmite Participacin cuando sea posible Aceptables
Pasos para administrar los objetivos
1. Disear objetivos y planes individualmente Evaluar el
trabajo Recompensar de acuerdo al trabajo

 Enriquecimiento del trabajo

Es el proceso de crear motivadores dentro del trabajo, para
hacer de este uno ms interesante y competitivo.
Formas de enriquecer el trabajo Delegar mayor variedad de
tareas y responsabilidades.
Formar grupos de trabajo de personas que les guste
trabajar juntos y se lleven bien.
Hacer responsable e identificable a los empleados por su
trabajo.
Darle a los empleado ms autonoma

 Diseo del trabajo

La idea principal es simplificar el trabajo para trabajar
inteligentemente. Simplificarlo sin crearlo en algo simple y
aburrido
Pasos para simplificar el trabajo Eliminar- Preguntarse: Es
necesario hacer esto? Si la respuesta es no, para qu
gastar tiempo y dinero? Combinar- S se pueden hacer dos
tareas a la vez. Cambiar secuencia Cambiar el orden de
hacer las cosas a veces ahorra tiempo.

Las Teoras de Motivacin

aplican globalmente?
Las teoras de motivacin que acabamos de conocer fueron
desarrolladas en Norte Amrica. Las Firmas se han
globalizado y stas deben conocer las limitaciones culturales
de las teoras. Exste la idea de que la motivacin vara entre
naciones
Una diferencia cultural est en el enfoque individualista vs. el
acercamiento grupal a los negocios. Individualista: Se
concentran en los logros de cada cual. Grupal: Valoran los
logros grupales y lealtad

 Japn Mxico Singapur Pakistn Estados Unidos Canad

Gran Bretaa Australia Grupal Individualista
La teora de equidad: A los que producen mucho se les paga
ms. Esto es caracterstico en pases individualistas. Por el
contrario, en pases colectivistas prefieren que se les pague
equitativamente independientemente de la aportacin.
La Teora de la Expectativa y la Teora de Refuerzo se
adaptan bien al aspecto de las diferentes culturas porque
son flexibles

 La visin de Demming sobre los Mtodos de Motivacin en

Norte Amrica. Todos nacemos con factores intrnsecos
como: motivacin, autoestima, dignidad y deseos de
aprender. Nuestro sistema actual de gerencia termina con
esto.
En vez de trabajar para la compaa, la gente compite los
unos con los otros. Los japoneses son ms exitosos que en
Estados Unidos, porque viven en cooperacin, no en
competencia.

 La visin de Deming sobre los Mtodos de Motivacin en

Norte Amrica.
Las empresas americanas tendrn que aprender a apoyarse
las unas a las otras, en vez de continuar con el enfoque
individualista. As es que los negocios deben ser.