Nuevo Modelo de

Competencias
 Objetivos de la
Presentacin
Resaltar
La importancia de
las competencias
en nuestro Sistema
de Meritocracia

Conocer
La evolucin del
Modelo de
Competencias,
basado en los
Valores del Grupo
Nuevo Modelo de
Competencias como
aspecto clave del Sistema
de Meritocracia
Nuestro compromiso con las personas est basado en 3
pilares fundamentales:

Cultura de Meritocracia en todos los niveles de

Meritocracia la organizacin. Meritocracia es la base para
todas las decisiones de personas.

El Desarrollo de Personas es el criterio

Desarrollo de fundamental para la evolucin de nuestros 4
Personas colaboradores. Estimulando una cultura de
feedback permanente en toda la organizacin.
El Talento es un activo regional, compartiendo
mbito en la regin las oportunidades de carrera que
Regional
se presenten para asegurar iguales
oportunidades y mejores opciones de
desarrollo de carrera.
 La cultura de meritocracia impulsa el desarrollo de las
personas y asegura una toma de decisiones diferenciada
a travs de una evaluacin adecuada y objetiva. El
sistema de meritocracia tiene las siguientes etapas....

Sistema de Meritocracia

Desarrollo Feedback
Personal Plan de Desarrollo
5

Auto Valoracin Workshops

valoracin de otros Meritocracia
Promociones
Gestin Formacin
diferenciada Compensaciones
Otros beneficios
 La valoracin de competencias es informacin muy
relevante para la autoevaluacin y para la evaluacin de
otros y el nuevo modelo contempla mejoras significativas
en este proceso...

Sistema de Meritocracia
Valoracin de
Competencias Desarrollo Feedback
Personal Plan de Desarrollo
6

Auto Valoracin Workshops

valoracin de otros Meritocracia
Promociones
Gestin Formacin
diferenciada Compensaciones
Otros beneficios
Nuevo Modelo de
Competencias
Corporativas

Evolucin del Modelo

Acompaando el proceso de cambio en el que se
encuentra el mercado de las telecomunicaciones, se
ha decidido actualizar y adecuar el modelo de
competencias corporativas que venamos utilizando
desde el 2003. El nuevo modelo contempla 3
competencias adicionales que reflejan la estrategia
del negocio:
ANTES 6 competencias genricas
8
AHORA 9 competencias genricas

Innovacin

Nuevas Liderazgo de equipos

Visin de negocio
 Las competencias se aplican de forma diferenciada en
funcin a si el evaluado tiene o no responsabilidad
sobre personas. El modelo considera 9 competencias, 5
comunes a todos los perfiles y 2 para lderes y 2 para
no lderes
4 competencias que
se aplican en
funcin a la Perfil de
tipologa del perfil Gestin de
Personas 9
Perfil de
(Profesionales
Especializacin
con personal a
Funcional
cargo)
(Profesionales
sin personal a
cargo)

5 competencias
comunes a todos
los perfiles
Competencias comunes a todos los roles de la organizacin:
Compromiso con nuestros clientes
Definicin: Trabaja para satisfacer a
sus clientes internos o externos, Contribucin a resultados
anticipando sus necesidades y Definicin: Desarrolla su actividad
superando sus expectativas de con criterios de rentabilidad y
servicio. eficiencia, contribuyendo al
Flexibilidad * crecimiento
Definicin: Se muestra abierto a slido del negocio.
incorporar nuevas ideas, sistemas o
mtodos de trabajo, apoyando e Nueva 10
impulsando la gestin del cambio Innovacin
para afrontar los retos y Definicin: Muestra una curiosidad
necesidades del negocio. e iniciativa que van ms all de lo
establecido; generando ideas,
* En el antiguo modelo: Integracin con el entorno
soluciones novedosas y mejoras
aplicables en los procesos,
Comunicacin y relaciones transparentes productos y servicios.
Definicin: Transmite ideas y
opiniones de forma clara y abierta,
escuchando y siendo receptivo a las
propuestas de los dems, logrando
establecer y mantener relaciones
cordiales que generen confianza
 Competencias especficas Competencias especficas
para para roles con personal a
Roles sin personal a cargo - lderes:
cargo: Nueva
Visin de negocio
Colaboracin Definicin: Posee perspectiva del
Definicin: Coopera activamente negocio y del sector,
en la consecucin de objetivos identificando los factores clave y
comunes, impulsando el trabajo anticipando tendencias futuras y
en equipo y la generacin de lneas de actuacin que 11
sinergias. posicionen estratgicamente al
Grupo Telefnica.

Liderazgo de equipos
Compromiso con el desarrollo de las
personas *
Definicin: Se responsabiliza tanto
del desarrollo propio como de
facilitar la mejora profesional de
otros.
* En el antiguo modelo: Desarrollo de Personas
Nueva
Definicin: Logra la implicacin
de otras personas hacia la
consecucin de los resultados,
mediante la comunicacin, la
colaboracin, la motivacin y el
desarrollo de las capacidades del
equipo.
Al momento de la valoracin se podr visualizar la
siguiente estructura de 5 niveles de dominio comn a
todas las competencias corporativas. Ejemplo:

01. Compromiso con nuestros clientes

Resumen: Analiza,
comprende y trata de
superar las expectativas
Definicin: del cliente?
Trabaja para satisfacer a sus clientes internos o externos,
anticipando sus necesidades y superando sus expectativas de 12
servicio
Niveles
1 Responde adecuadamente a las peticiones del cliente
2 Comprende sus necesidades comprometindose con el cliente
3 Anticipa las necesidades del cliente.
4 Supera las expectativas del cliente.
5 Fideliza al cliente a largo plazo.
Y cada nivel tiene unas pautas de comportamiento que
nos servirn como referencia para la evaluacin:

01. Compromiso con nuestros clientes

Resumen: Analiza,
comprende y trata de
superar las expectativas
Definicin: del cliente?
Trabaja para satisfacer a sus clientes internos o externos,
anticipando sus necesidades y superando sus expectativas de
servicio
Niveles 13
1 Responde adecuadamente a las peticiones del cliente
2 Comprende sus necesidades
Pautas decomprometindose
comportamientocon el cliente
Nivel 1
3 Anticipalas
Estnecesidades del cliente.
disponible cuando el cliente le solicita.
Escucha
4 Supera las con atencin
expectativas y utiliza un tono de voz adecuado al
del cliente.
5 Fideliza alatender
clientealacliente.
largo plazo.
Se preocupa por dar respuesta a tiempo, evitando retrasarla
innecesariamente.
Y cada nivel tiene unas pautas de comportamiento que
nos servirn como referencia para la evaluacin:

01. Compromiso con nuestros clientes

Resumen: Analiza,
comprende y trata de
superar las expectativas
Definicin: del cliente?
Trabaja para satisfacer a sus clientes internos o externos,
anticipando sus necesidades y superando sus expectativas de
servicio
Niveles 14
1 Responde adecuadamente a las peticiones del cliente
2 Comprende sus necesidades comprometindose con el cliente
3 Pautas
Anticipa las necesidades delde comportamiento Nivel 2
cliente.
4 Supera las expectativas
Cumple del cliente. no prometiendo cosas que no estn
con los compromisos,
5 Fideliza alacliente
su alcance.
a largo plazo.
Se esfuerza por adaptar la respuesta a las necesidades del cliente
(int/ext).
Dedica tiempo a comprender al cliente con el fin de evitar
precipitaciones o malentendidos.
 Todos, de acuerdo a nuestra categora y funcin, tenemos un
perfil ideal. De esta manera, la valoracin identificar
aquellas competencias que nos faltan desarrollar...

Analista Tcnico

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 5
Nivel 4

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 5
Nivel 3

Nivel 4
mpromiso con nuestros clientes
15
Flexibilidad

municacin y relaciones transparentes

ontribucin a resultados

Innovacin

Colaboracin
Compromiso con el desarrollo de
las personas
 Por lo tanto, el
Nuevo Modelo de
Competencias
nos ayudar a:

1. Realizar una mejor autovaloracin y

16
valoracin de otros. 16

2. Saber con mayor claridad qu se

espera de cada uno de nosotros y
cmo debemos hacer las cosas en
Telefnica.
3. Focalizar las acciones de desarrollo a
nuestras necesidades especficas.
Un cambio importante es el nuevo esquema de
valoracin, pasamos de un sistema de 180 a 270
mnimo para el caso de no lderes:

Roles del Autoevaluado Par / Cliente

proceso Jefe Colaborador

17
360 para lderes: autovaloracin y valoracin del
Tipos de jefe, colaboradores y pares / clientes.
valoracin
270 Resto de niveles: autovaloracin, valoracin del
jefe y pares / clientes.
Se contar en el proceso con un nuevo aplicativo
comn a todas las operadoras...

18
Algunas indicaciones
para realizar una
buena valoracin
 Para una adecuada valoracin es importante desarrollar
la capacidad de identificar y neutralizar los errores que
podemos cometer, aun con la mejor intencin, provocan
distorsiones:
ERRORES DEFINICIN DETECCIN NEUTRALIZACIN
Tendencia a generalizar
Efecto de Halo Cuando las evaluaciones
el desempeo en una Evaluar por separado cada
en varias competencias
(Tendencia a competencia a todos los
tienden a mostrar
competencia o dimensin.
Generalizar) dems aspectos de su
similares evaluaciones.
desempeo.
Para evitar centralizar se debe superar
Las evaluaciones de una el miedo a equivocarse o a crear
Tendencia a evaluar
Tendencia a insistentemente a la
misma persona tienen problemas por parte del evaluador al 20
similar tendencia o dar puntuaciones extremas.
persona en el punto
sesgar las evaluacin en todas las Para evitar el sesgo se debe buscar
medio o hacia la parte competencias o fundamentar las valoraciones en datos
evaluaciones alta o baja de la escala. dimensiones. y situaciones que el evaluador pueda
contrastar.

Tendencia a evaluar a Cuando se evalan primero

una persona en Cambiar el orden de evaluacin de,
personas altamente calificadas comenzando la lista por individuos
comparacin con otra o muy poco calificadas, las
diferentes cada vez que se evala
Contraste persona o grupo, en personas evaluadas
lugar de basarse en los posteriormente se ven una competencia distinta.
requisitos del puesto. afectadas por el contraste.
Tendencia a evaluar
Justificar la valoracin en Analizar el recorrido del
segn las ltimas
Actuacin los ltimos evaluado y fundamentar la
actuaciones y no
comportamientos del evaluacin en hechos recientes
reciente tomando en cuenta el
evaluado. y tambin pasados.
periodo de evaluacin.
Principales Hitos del
Proceso de
Valoracin de
Competencias
Principales Hitos del Proceso de Valoracin de
Competencias
Reunin de Comunicadores
Lunes 13 Presentacin del Nuevo Modelo de
noviembre Competencias

14 al 17 Rplica a colaboradores
noviembre
22
Lunes 20 Inicio del Periodo de Valoracin
noviembre

Viernes 01 Fin del Periodo de Valoracin

diciembre