Atkinson6e PPT Ch02 Indo

The Strategy Map and
Balanced Scorecard
Chapter 2
2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

Peran Pengukuran Kinerja
Mengkomunikasikan tujuan-tujuan strategis perusahaan

Memotivasi karyawan supaya membantu perusahaan
mencapai tujuan-tujuan strategisnya
Mengevaluasi kinerja manajer, karyawan, dan unit operasi
Membantu manajer mengalokasi sumber daya ke peluang
yang paling produktif dan menguntungkan
Memberikan umpan balik apakah perusahaan membuat
kemajuan dalam memperbaiki proses dan memenuhi
ekspektasi konsumer dan pemegang saham

Alternatif Pengukuran Kinerja
Sistem pengendalian keuangan:
Hanya menggunakan ukuran laba operasi atau ROI
untuk memotivasi dan mengevaluasi kinerja
Cocok digunakan apabila aset utama yang
menghasilkan laba dan nilai adalah aset fisik dan
aset keuangan
Sistem pengukuran kinerja modern
Menggunakan ukuran keuangan dan nonkeuangan
Perusahaan menciptakan nilai melalui aset
intagible

Contoh Aset Intangible
Hubungan dan loyalitas kustomer

Proses operasi yang efisien dan berkualitas tinggi
Produk dan jasa baru
Ketrampilan dan motivasi karyawan
Database dan sistem informasi
Kultur organisasi

Contoh Pengeluaran yang Menciptakan
Aset Intangible
Meningkatkan ketrampilan dan motivasi karyawan
Memperluas perekaman dan distribusi data proses

dan kustomer
Mempercepat produk baru melalui usaha riset dan

pengembangan
Memperbaiki kualitas dan kecepatan proses

produksi, distribusi, dan pelayanan
Meningkatkan hubungan kepercayaan dengan

konsumen yang menguntungkan dan pemasok
berbiaya rendah
Prinsip Dasar
Pengukuran harus mendukung strategi dan operasi
perusahaan
If you dontt measured it, you cant manage and
improve it.
Apabila perusahaan ingin lebih baik dalam
mengelola dan memperbaiki value yang diciptakan
oleh aset intagible, maka perusahaan perlu sistem
pengukuran yang dirancang untuk jenis aset tersebut
Ada beberapa model: malcolm baldric, EFQM, BSC

The Balanced Scorecard
Paling banyak diterapkan di dunia
Tetap mengukur hasil-hasil keuangan tetapi
melengkapinya dengan ukuran-ukuran
nonkeuangan yang diturunkan dari strategi
perusahaan
Diterapkan oleh organisasi swasta berorientasi
keuntungan, organisasi nirlaba dan organisasi
pemerintahan

The Balanced Scorecard
Mengukur kinerja organisasi dalam empat
perspektif yang berbeda tetapi saling terkait yang
diturunkan dari misi, visi, dan strategi organisasi.
Empat perspektif:
1. Financial
2. Customer
3. Process
4. Learning and Growth

Pertanyaan Dasar
Perspektif KeuanganBagaimana keberhasilan diukur
oleh para pemegang saham?
Perspektif KostumerBagaimana kita menciptakan value

bagi para kostumer kita?
Perspektif ProsesPada proses apa kita harus unggul
untuk memenuhi ekspektasi kostumer dan pemegang
saham?
Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanApa
kemampuan karyawan, sistem informasi, dan kemampuan
organisasi yang dibutuhkan untuk secara berkelanjutan
memperbaiki proses dan hubungan kostumer?

BSC
Selain perusahaan mengukur hasil-hasil keuangan di
masa lalu, juga memonitor apakah perusahaan
membangun atau merusak kapabilitasnya untuk
tumbuh dan berkembang di masa datang.
Ukuran keuangan indikator lagging dari strategi:

melaporkan dampak keuangan keputusan yang sudah
dibuat periode sekarang dan sebelumnya.
Ukuran nonkeuangan indikator leading dari strategi:

menunjukkan kinerja keuangan perusahaan pada
masa datang.

Hubungan Sebab-Akibat
Terdapat hubungan sebab-akibat antar ukuran dalam BSC
Ukuran keuangan dan kostumer merupakan what dari

strategi, menunjukkan apa yang ingin dicapai oleh
perusahaan untuk kedua konstituen eksternalnya: pemegang
saham dan kostumer.
Perspektif proses menunjukkan how strategi akan

dieksekusi, mengidentifikasi proses yang paling penting
untuk memenuhi ekspektasi pemegang saham dan kostumer.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menjawab
pertanyaan how lainnya: bagaimana karyawan akan
memperoleh ketrampilan dan pengetahuan untuk
memperbaiki proses?

Hubungan Empat Perspektif
Sebuah strategy map memberikan penyajian visual kaitan
empat persepktif dalam BSC
Financial Perspective Return on Investment
Customer Perspective Customer Loyalty
On-Time Delivery
Process Perspective Process Quality Cycle Time
Learning and
Employees Process Improvement Skills
Growth Perspective
Peta Strategi: Contoh Strategi
yang Dapat Diuji

Strategi
Sebuah strategi mencapai dua fungsi pokok:

Menciptakan daya saing dengan memposisikan
perusahaan di lingkungan eksternalnya dimana
sumbardaya dan kapabilitas internal dapat memberikan
sesuatu kepada customersnya yang lebih baik atau
berbeda dari pesaingnya
Memiliki strategi yang jelas memberi pedoman yang
jelas kemana sumberdaya internal harus dialokasi dan
memungkinkan karyawan membuat keputusan dan
menerapkan kebijakan untuk memperoleh dan
mempertahankan daya saing di pasar
Good Strategy
Strategi yang baik memiliki dua komponen
penting:
Pernyataan yang jelas keunggulan perusahaan di
pasar persaingan, apa yang akan dilakukan secara
berbeda, lebih baik, atau unik dibanding pesaing,
dan
Lingkup (scope) dari strategi, dimana perusahaan
akan bersaing secara agresif, baik dalam segmen
kostumer yang ditargetkan, teknologi yang
digunakan, lokasi geografik yang akan dilayani,
atau lini produk yang akan dijual.
Strategi dan BSC
BSC menterjemahkan strategi unit bisnis
BSC mengidentifikasi dan membuat eksplisit
hipotesis hubungan sebab-dan-akibat antara:
Ukuran-ukuran hasil dalam perspektif Financial
dan Customer
Pemicu kinerja dari hasil-hasil tersebut dalam
perspektif Process Internal dan Learning and
Growth

Proses Pengembangan BSC
1. Merumuskan tujuan-tujuan strategik
untuk setiap perspektif
2. Menterjemahkan tujuan-tujuan ke
dalam ukuran-ukuran
3. Menentukan target untuk setiap
ukuran
4. Menentukan inisiatif

Tujuan
Penyataan singkat yang menunjukkan apa yang
ingin dicapai oleh suatu organisasi
Kalimat aksi (Action phrases)
Menceritakan strategi melalui hubungan sebab-
dan-akibat
Deskripsi setiap tujuan (35 kalimat)

Tujuan
Tujuan yang biasa ditemukan dalam setiap empat

perspektif BSC meliputi:
Meningkatkan penjualan melalui perluasan penjualan
kepada customers yang ada (Financial perspective)
Menjadi berorientasi layanan (Customer perspective)
Mencapai keunggulan dalam pemenuhan pesanan
melalui proses perbaikan berkelanjutan (Internal
perspective)
Menyelaraskan insentif dan imbalan karyawan dengan
strategi (Learning and Growth perspective)

Ukuran
Memberikan kekhususan dan mengurangi
ambiguitas yang melekat dalam pernyataan
dengan kata-kata
Menentukan secara akurat bagaimana sebuah
tujuan diukur akan memberikan kepada karyawan
fokus yang jelas untuk upaya perbaikannya
Setelah tujuan diterjemahkan menjadi ukuran-
ukuran, menajer menentukan target untuk setiap
ukuran

Target dan Inisiatif
Targets menentukan tingkat kinerja atau tingkat
perbaikan yang diperlukan untuk sebuah ukuran
Harus ditentukan pada tingkat yang menunjukkan
kinerja ekselen
Jika dicapai, harus menempatkan perusahaan
sebagai salah satu the best performers dalam
industrinya
Initiatif adalah rencana program atau tindakan
yang akan membantu pencapaian target yang
ditetapkan dalam suatu ukuran

Pembuatan Strategy Map
Gambar yang digunakan oleh perusahaan untuk menunjukkan
hubungan sebab-akibat diantara tujuan strategis antar empat
perspektif.
Proses pembuatan strategy map:

Mengidentifikasi tujuan keuangan jangka panjang, tujuan akhir
strategi.
Memilih kostumer target dan tujuan-tujuan untuk value
proposition yang ditawarkan
Memilih tujuan-tujuan yang menciptakan dan memberikan
costumer value proposition dan meningkatkan produktivitas dan
efisiensi untuk meningkatkan kinerja keuangan
Mengidentifikasi ketrampilan karyawan, kebutuhan informasi,
kultur dan keselarasan yang akan memperbaiki proses

Building the
Balanced Scorecard
Peran BSC adalah memberikan spesifisitas yang
diperlukan yang membuat pernyataan visi, misi,
dam strategi berarti (meaningful) dan dapat
dikerjakan (actionable) bagi karyawan

Perspektif Keuangan
Tujuan akhir bagi perusahaan yang
memaksimalkan laba
Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah
strategi, implementasi, eksekusi kontribusi
terhadap peningkatan kinerja keuangan
perusahaan
Kinerja keuangan perusahaan dapat ditingkatkan
dengan dua cara:
Peningkatan produktivitas
Pertumbuhan pendapatan

Perspektif Keuangan
Perusahaan menghasilkan pertumbuhan
pendapatan dengan:
Menjual produk baru
Menjual kepada pembeli baru
Menjual di pasar yang baru
Peningkatan produktivitas dapat dicapai dengan:

Mengurangi biaya langsung dan tidak langsung
Menggunakan aset keuangan dan fisik lebih efisien

Meningkatkan nilai
pemegang saham
Meningkatkan Pertumbuhan
produktivitas Pendapatan
Memperbaiki Memperbaiki Meningkatkan Memperluas

Struktur biaya Utilisasi aset Nilai kostumer Peluang
Saat ini pendapatan
-Menekan biaya per unit -Meningkatan utilisasi -Pertumbuhan pendapatan -Memperoleh pendapatan dari
-Menekan biaya adm & umum -Menekan modal kerja Kostumer yang ada Produk baru, konsumen baru,
-Meningkatkan profitabilitas Pasar baru
kostumer

Tujuan dan Ukuran: Perspektif
Tujuan
Keuangan Ukuran
Pertumbuhan Pendapatan:
o Meningkatkan jumlah produk baru o Persentase pendapatan dari produk baru
o Menciptakan aplikasi baru o Persentase pendapatan dari aplikasi baru
o Mengembangkan kustomer dan o Persentase pendapatan dari sumber baru
pasar baru
o Menerapkan strategi penentuan o Profitabilitas produk dan kustomer
harga baru
Pengurangan Biaya:
o Mengurangi biaya per unit produk o Biaya per unit produk
o Mengurangi biaya per kustomer o Biaya per kustomer
o Mengurangi biaya per saluran o Biaya per saluran distribusi

distribusi
Pemanfaatan Aset:
o Meningkatkan pemanfaatan aset PrenticeoHall.Imbal
2012 Pearson All rightshasil investasi
reserved.
Perspektif Kustomer
Mengidentifikasi target segmen customer yang
didalamnya unit bisnis akan bersaing dan
mengukur kinerja unit bisnis di segmen yang
ditargetkan
Perspektif ini biasanya meliputi beberapa ukuran
umum mengenai hasil dari strategi yang
dirumuskan dan diimplementasikan dengan baik:
Mencapai kepuasan dan loyalitas customer
Memperoleh customer baru
Meningkatkan pangsa pasar
Meningkatkan profitabilitas customer
Kustomer
Tujuan Ukuran
Pokok:
o Meningkatkan pangsa pasar o Pangsa pasar (persentase pasar)
o Meningkatkan retensi kustomer o Persentase pertumbuhan kustomer yang
sudah ada
o Persentase kustomer yang berulang
o Meningkatkan akusisi kustomer o Jumlah kustomer baru
o Meningkatkan kepuasan kustomer o Peringkat berdasar survei kustomer
o Meningkatkan profitabilitas kustomer o Profitabilitas kustomer
Kinerja Nilai:
o Menurunkan harga jual o Harga jual
o Menurunkan biaya purna beli o Biaya purna beli
o Meningkatkan fungsionalitas produk o Peringkat berdasar survei kustomer
o Meningkatkan kualitas produk o Persentase retur
o Meningkatkan keandalan pengiriman o Persentase pengiriman tepat waktu
2012 Pearson Prentice o
Hall. All rights reserved.
Daftar waktu keterlambatan
Perspektif Kustomer
Sebuah strategi mengidentifikasi segmen khusus
yang ditargetkan untuk pertumbuhan dan
profitabilitas
Perusahaan juga harus mengidentifikasi tujuan-

tujuan dan ukuran-ukuran untuk value proposition
yang ditawarkan kepada kustomers

Perspektif Kustomer
Value proposition adalah bauran unik antara produk,
harga, layanan, hubungan, dan image yang ditawarkan
kepada kustomer yang ditargetkan
Menentukan strategi perusahaan
Mengkomunikasikan apa yang akan dilakukan perusahaan
kepada kustomernya dengan lebih baik atau berbeda dari
pesaingnya
Value propositions yang sukses diterapkan oleh berbagai
perusahaan meliputi:
Best buy or lowest total cost
Product innovation and leadership
Complete customer solutions

Low-Total-Cost Value
Proposition
Memberikan kombinasi kualitas, harga dan
kemudahan dibeli yang tidak bisa dipenuhi
perusahaan lain.
Tujuan:
Be a low cost supplier
Deliver consistent high quality
Provide a speedy, easy purchase
Offer appropriate selection

Tujuan dan Ukuran
Tujuan Ukuran
Menjadi pemasok berbiaya rendah Harga relatif dari pesaing

Biaya pemilikan oleh konsumer
Memberikan kualitas tinggi yang Jumlah retur; nilai rupah retur

konsisten Jumlah dan persentase komplain
Jumlah kejadian garansi dan perbaikan
Memberikan pembelian cepat dan % pengiriman tepat waktu

mudah Waktu tunggu kostumer (dari order
sampai pengiriman)
% perfect order (produk benar, kualitas
benar, pengiriman tepat waktu

Product Leadership Value
Proposition
Secara terus-menerus mengembangkan produk
yang memberikan kinerja superior bagi kostumer.
Tujuan:
Menawarkan produk berkinerja tinggi
Menjadi yang pertama di pasar

Tujuan dan Ukuran
Tujuan Ukuran
Menawarkan produk Peringkat inovasi
berkinerja tinggi kostumer
Keunggulan kinerja
produk (kecepatan,
ukuran, akurasi, konsumsi
energi dll)
Menjadi yang pertama di Jumlah produk yang
pasar dengan produk baru pertama di pasar

Costumer Solution Value
Proposition
Membangun hubungan yang mendalam dengan
kostumer, memberi boundle produk dan jasa yang
lengkap yang mereka butuhkan.
Tujuan:
Memberikan solusi costumized
Menjual berbagai produk dan jasa kepada kostumer
Memberikan layanan purna jual yang istimewa
Mengembangkan hubungan personal

Tujuan dan Ukuran
Tujuan Ukuran
Memberikan solusi costumized Jumlah kostumer dengan profit

khusus
Menjual berbagai produk dan Jumlah produk atau jasa per

jasa kepada kostumer kostumer
Jumlah klien dengan penjualan
di atas rupiah tertentu
Memberikan layanan purna jual Pendapatan dari pemeliharaan,
yang istimewa reparasi, dan jasa logistik
Mengembangkan hubungan Jumlah kontak pribadi

personal Retensi klien
Perspektif Proses
Cara-cara yang akan digunakan organisasi untuk:
Menciptakan dan mengirimkan value proposition
bagi customers
Mencapai perbaikan produktivitas untuk tujuan
financial
Perspektif Internal mengidentifikasi proses-proses
penting yang perusahaan harus unggul dalam
mencapai tujuan-tujuan customer, pertumbuhan
pendapatan, dan profitabilitas

Perspektif Proses
Organisasi melakukan berbagai proses yang
berbeda, yang dapat diklasifikasi ke dalam empat
kelompi:
Proses operasi

Proses sehari-hari yang dilakukan perusahaan untuk
memproduksi produk dan jasa dan mengirimkannya
kepada konsumen
Proses manajemen konsumen

Proses yang dilakukan perusahaan untuk
memperluas hubungan dengan kosumen yang
ditargetkan
Perspektif Proses
Proses Inovasi

Proses yang dilakukan perusahaan untuk
mengembangkan produk, proses, dan jasa baru
Proses regulasi dan sosial

Proses yang dilakukan perusahaan untuk menjamin
bahwa mereka memenuhi atau melampaui regulasi
praktik bisnis

Proses
Tujuan Ukuran
Inovasi:
o Peningkatan jumlah produk baru o Jumlah produk baru/total produk; biaya R&D
o Peningkatan produk proprietari o Persentase pendapatan dari produk proprietari
o Penurunan waktu siklus pengembangan o Jumlah penundaan paten
produk o Waktu ke pasar (dari mulai sampai selesai)
Operasi:
o Peningkatan kualitas proses o Biaya kualitas
o Output yield
o Persentase unit catat
o Peningkatan efisiensi proses o Tren biaya per unit
o Output/input
o Penurunan waktu proses o Waktu siklus dan velositas
o MCE
Layanan Purna Jual:
o Peningkatan kualitas layanan o First-pass yields
o Peningkatan efisiensi layanan o Tren biaya
2012 Pearson Prentice o
Hall. All rights reserved.
Output/Input
Proses Manajemen Operasi
Mencapai kemampuan pemasok yang superior
Memperbaiki biaya, kualitas, dan waktu siklus
proses operasi (produksi)
Meningkatkan utilisasi aset
Mengirimkan barang dan jasa secara responsif
kepada kostumer

Tujuan dan Ukuran
Tujuan Ukuran
Memperbaiki biaya, kualitas, Peringkat pemasok: kualitas,

dan waktu siklus proses operasi pengiriman, biaya
(produksi) Biaya per unit output
Tingkat produk dan jasa cacat
Waktu siklus produk
Meningkatkan utilisasi aset Waktu tunggu, dari pesan
sampai pengiriman
Utilisasi kapasitas
Keandalan peralatan; %
ketersediaan

Proses Manajemen Kostumer
Mendapatkan kostumer baru
Memuaskan dan mempertahankan kostumer yang
ada
Menghasilkan pertumbuhan dengan kostumer

Tujuan dan Ukuran
Tujuan Ukuran
Mendapatkan kostumer baru % pendekatan yang berhasil

Biaya per kostumer baru
Memuaskan dan Waktu menyelesaikan komplain

mempertahankan kostumer yang kostumer
ada Jumlah konsumer yang
direferensi
Menghasilkan pertumbuhan Jumlah produk dan jasa per
dengan kostumer kostumer
Pendapatan atau margin dari
layanan purna jual
Proses Inovasi
Mengembangkan produk dan jasa inovatif
Mencapai keunggulan dalam riset dan
pengembangan

Tujuan dan Ukuran
Tujuan Ukuran
Mengembangkan produk dan Jumlah gagasan baru yang

jasa inovatif dimasukkan ke dalam produk
dan jasa
Mencapai keunggulan dalam Jumlah aplikasi paten dan yang
riset dan pengembangan diperoleh
Jumlah waktu pengembangan
produk: dari ide ke pasar
Biaya pengembangan produk vs
anggaran

Proses Regulasi dan Sosial
Lingkungan
Kesehatan dan keamanan
Praktik pemekerjaan
Investasi komunitas

Tujuan dan Ukuran
Tujuan Ukuran
Memperbaiki kinerja Jumlah insiden lingkungan dan

lingkungan, kesehatan, dan keamanan
keamanan Jumlah absen bekerja
Meningkatkan reputasi sebagai Indeks diverstitas karyawan
anggota masyarakat yang baik Jumlah karyawan dari kaum
tertinggal

Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Mengidentifikasi tujuan-tujuan untuk orang, sistem,
dan keselarasan tujuan yang menciptakan pertumbuhan
dan perbaikan jangka panjang
Menentukan kapabilitas karyawan, ketrampilan,
teknologi, dan keselarasan organisasional yang akan
kontribusi terhadap perbaikan kinerja dalam ukuran-
ukuran yang sudah dipilih dalam tiga perspektif
pertama
Mengidentifikasi investasi yang diperlukan untuk
meningkatkan ketrampilan karyawan, meningkatkan
teknologi informasi dan sistem, dan menyelaraskan
orang-orang dengan tujuan perusahaan
Pertumbuhan
Mengidentifikasi bagaimana eksekutif
memobilisasi aset intangible-nya untuk
mendorong perbaikan proses internal yang paling
penting bagi penerapan strategi

Pertumbuhan
Mengembangkan core competencies dan skills
Mendorong karyawan untuk memperoleh
pemahaman bisnis yang lebih luas
Membangun tingkat ketrampilan
Mengembangkan leadership skills
Menyediakan akses ke informasi stratejik
Menugaskan dan memberdayakan karyawan

Human Resource
Ketersediaan kompetensi strategik
Karyawan perusahaan memiliki bauran yang tepat

ketrampilan, talenta, dan pengetahuan (know-how)
untuk melakukan aktivitas yang diperlukan oleh
strategi.

Teknologi Informasi
Ketersediaan informasi strategik
Sistem informasi dan aplikasi pengetahuan

perusahaan kontribusi terhadap eksekusi strategi
yang efektif dengan memfasilitasi perbaikan
proses dan kemitraan yang lebih baik dengan
pemasok dan konsumen

Organization Culture and
Alignment
Kultur dan iklim
Karyawan memiliki kesadaran dan pemahaman
terhadap visi, strategi, dan nilai-nilai kultural yang
diperlukan untuk mengeksekusi strategi
Goal alignment
Tujuan dan insentif karyawan selaras dengan
strategi organisasi di semua jenjang

Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan Ukuran
o Peningkatan o Peringkat kepuasan karyawan
kemampuan o Persentase perputaran karyawan
karyawan o Produktivitas karyawan (pendapatan/ karyawan)
o Rasio pemenuhan pekerjaan strategik (persentase
kebutuhan tenaga kerja penting yang dipenuhi)
o Peningkatan o Saran per karyawan

motivasi dan o Saran yang diimplementasikan per karyawan
keselarasan
o Peningkatan o Persentase proses dengan kemampuan umpan balik
kemampuan sistem seketika (real time)
informasi o Persentase karyawan yang menghadapi kustomer
dengan akses online terhadap informasi kustomer dan
produk
BSC di Organisasi Nirlaba dan
Pemerintah
BSC cocok diterapkan bagi organisasi nirlaba dan
pemerintah (NPGOs)
Keberhasilannya diukur berdasar efektivitasnya
dalam memberikan manfaat kepada konstituen
Karena ukuran nonfinancial dapat menilai
kinerjanya dengan konstituen, BSC menyediakan
sistem manajemen kinerja yang natural bagi
NPGOs

NPGOs dan Strategi
Banyak NPGOs yang mengalami kesulitan dalam
pengembangan awal BSC, ditemukan bahwa
mereka tidak memiliki strategi yang jelas
Banyak NPGOs menempatkan tujuan misinya
pada tingkat paling atas dalam scorecard dan
strategy map
Tidak dapat menggunakan arsitektur BSC standar
dimana tujuan-tujuan keuangan merupakan hasil
akhir-level tinggi yang akan dicapai

Ringkasan BSC
Manfaat BSC akan diperoleh ketika organisasi
mengintegrasikan sistem pengukuran barunya ke
dalam proses manajemen yang:
Mengkomunikasikan kepada semua karyawan dan
unit organisasi
Menyelaraskan tujuan-tujuan dan insentif individu
dengan keberhasilan implementasi strategi
Mengintegrasikan strategi dengan proses
manajemen secara berkelanjutan


Atkinson6e PPT Ch02 Indo

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Atkinson6e PPT Ch02 Indo

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

The Strategy Map and

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

Mengkomunikasikan tujuan-tujuan strategis perusahaan

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

Hubungan dan loyalitas kustomer

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

Meningkatkan ketrampilan dan motivasi karyawan

Memperluas perekaman dan distribusi data proses

Mempercepat produk baru melalui usaha riset dan

Memperbaiki kualitas dan kecepatan proses

Meningkatkan hubungan kepercayaan dengan

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

Perspektif KostumerBagaimana kita menciptakan value

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

Ukuran keuangan indikator lagging dari strategi:

Ukuran nonkeuangan indikator leading dari strategi:

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

Ukuran keuangan dan kostumer merupakan what dari

Perspektif proses menunjukkan how strategi akan

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

Customer Perspective Customer Loyalty

Process Perspective Process Quality Cycle Time

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

Sebuah strategi mencapai dua fungsi pokok:

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

Tujuan yang biasa ditemukan dalam setiap empat

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

Proses pembuatan strategy map:

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

Peningkatan produktivitas dapat dicapai dengan:

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

Memperbaiki Memperbaiki Meningkatkan Memperluas

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

o Mengurangi biaya per saluran o Biaya per saluran distribusi

Perusahaan juga harus mengidentifikasi tujuan-

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

Menjadi pemasok berbiaya rendah Harga relatif dari pesaing

Memberikan kualitas tinggi yang Jumlah retur; nilai rupah retur

Memberikan pembelian cepat dan % pengiriman tepat waktu

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

Memberikan solusi costumized Jumlah kostumer dengan profit

Menjual berbagai produk dan Jumlah produk atau jasa per

Mengembangkan hubungan Jumlah kontak pribadi

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

Memperbaiki biaya, kualitas, Peringkat pemasok: kualitas,

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.

2012 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.