Metodologia del diseo

industrial un enfoque desde

la ingenieria concurrente

Integrantes:
- Guillen Fernandez, Alejandro
- Hinojosa Vilchez, Michael
- Pastrana Arenas, Treyci
- Sanchez Vilca, Jesus
CAP I: EL PROCESO DE
DISEO Y DESARROLLO DE
PRODUCTOS INDUSTRIALES
PRODUCTOS INDUSTRIALES
Atributos tangibles e intangibles, incluyen envase, color, precio,
calidad y marca; mas los servicios, la reputacin del
vendedor, todo un producto sistema.
Diseado o desarrollado para su fabricacin en pequeas o
grandes series.
ASPECTOS DELIMITADORES
Productos pueden ser de consumo industrial o de consumo
domestico.
EL VALOR AADIDO
Incorporacin de otros productos, la utilizacin de energa y
mano de obra, o bien de servicios aadidos
EL CICLO DE VIDA DE LOS
PRODUCTOS INDUSTRIALES
Siguen las pautas de lanzamiento, crecimiento, madurez y
declive, siendo mas largos que los de consumo domestico.
Existe una etapa que no genera ingresos, comprende las fases
de estudio, desarrollo, prototipado y produccin.
Estudio
La fase de estudio varia en funcin del proyecto y de la poltica,
estrategia y fines de la empresa que promueve la actividad.
Desarrollo
En esta fase se realizan las actividades de puesta a punto,
prueba y control de necesidades para llevar a la practica el
nuevo producto.
Infravalorada, presenta mayor carga creativa.
Puede conseguir soluciones tcnicas y ahorros en la inversin.

Estas dos fases constituyen el proceso de investigacin y desarrollo o proceso

de innovacin.
Produccin
Incluye la construccin del prototipo, fabricacin de preseries

El pddp termina cuando se introduce el producto en el mercado.

Introduccin o lanzamiento del
producto
El producto es ofrecido al mercado o a los segmentos del
mismo que en la fase de estudio se han considerado mas
rentables.
Crecimiento
Cuando el producto es aceptado en el mercado, se crea
demanda y registra incrementos en las ventas.
Madurez
En esta fase se consolida en el mercado.
Declive
Por diferentes razones el producto entra en fase de declinacin.
A esta fase se le denomina obsolescencia
TIPOS DE PRODUCTOS
INDUSTRIALES
Construccin
Equipos pesados
Equipos ligeros
Componentes y submontajes
Materias primas
Materias procesadas
Suministros de mantenimiento, reparacin y
explotacin
Los servicios
COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO
Los productos son desarrollados para servir a los clientes.
El producto es el paquete total de beneficios que el cliente
recibe cuando compra.
La complejidad del producto se da por el numero de piezas, el
numero de funciones, el numero de tecnologas, sus
dimensiones, etc.
EL CONCEPTO DE PROCESO DE
DISEO Y DESARROLLO DE
PRODUCTOS
Conjunto de procedimientos asociado a las primeras tres etapas del ciclo
de vida de un producto.
Tambin se incluye a las etapas de rediseo, bajo un concepto estratgico.
Los motores del PDDP son:
Las nuevas demandas
La mejora continua
El rediseo
La eficiencia en reducir costos

Se conciben dos modelos de DDP:

Modelo de ingenieras secuenciales.
Modelo de ingenieras simultaneas o concurrente.
MODELO DEL PDDP POR
INGENIERIA SECUENCIAL
Es conocido como la ingeniera sobre la valla.
Gran cantidad de rework en cada departamento.
La filosofa que ha caracterizado: Yo he hecho mi trabajo, ahora
es asunto tuyo.
MODELO DEL PDDP POR
INGENIERIA CONCURRENTE
Surge con objeto de reducir la duracin y el coste del proyecto,
basado en el trabajo en equipo.
Sistema organizativo del PDDP, destinado a acortar tiempo de
diseo mediante planificacin simultanea del DDP, buscando la
sinergia de todos los implicados.
MODELO DEL PDDP POR
INGENIERIA CONCURRENTE
La peculiaridad estriba en la paralelizacin de actividades,
sinergias grupales
Se obtienen productos de mayor calidad, con menores costos y
en menor tiempo.
MODELO DEL PDDP POR
INGENIERIA CONCURRENTE
En este enfoque van a ser aspectos claves:
Los equipos de trabajo de IC que desarrollan los proyectos
Los equipos de coordinacin y de revisin que actualizan los proyectos.
La simultaneidad o solapamiento de la fases que eran secuenciales.
La tendencia a la mxima paralelizacin de las tareas
MODELO DEL PDDP POR
INGENIERIA CONCURRENTE
Un proyecto se desarrolla por un equipo de IC donde intervieneno son tenidas en
cuenta todas las partes:
Los consumidores
Tcnicas QFD.
Los proveedores
Partnership
Red de comunicacin de acceso rpido
Comprometidos desde el principio
El fabricante de equipos y herramientas
Partnership
Red de comunicacin de acceso rpido
Comprometidos desde el principio
Actividades aguas arriba
Feed back
Actividades aguas abajo
Tcnicas DFM (desing for manufacturing), DFA (desing for assembly), diseo para la manufactura
y para el ensamblado.
MODELO DEL PDDP POR
INGENIERIA CONCURRENTE
INNOVACION DEL PRODUCTO Y
PDDP POR INGENIERIA
CONCURRENTE
IC propicia con mayor garanta de xito la innovacin radical e
incremental.
TECNOLOGIAS DE LA
INFORMACION Y PDDP
Se beneficia mas del apalancamiento de las IT
Existen aplicaciones como los sistemas PDM (product data
management)
La mayor eficiencia de cualquier modelo de DDP, se conseguir
cuando este soportado por herramientas informticas
CONSIDERACIONES PARA EL DISEO DE UN
ENTORNO DE INGENIERIA CONCURRENTE
Los principios o dimensiones estratgicas de la ingeniera
concurrente son:
Principio de los factores que caracterizan el entorno de DDP, estas
dimensiones son:
La organizacin
Infraestructura de comunicacin
El proceso de desarrollo del producto
Principio , orientado sobre las actividades del PDDP, consiste en la
obtencin de:
Mxima paralelizacion de actividades.
Mxima integracin de procesos
Mxima estandarizacin del producto, del proceso y actividades.
CONSIDERACIONES PARA EL DISEO DE UN
ENTORNO DE INGENIERIA CONCURRENTE
MODELO DEL PDDP POR
INGENIERIA
CONCURRENTE
MODELO DE INGENIERIA
CONCURRENTE
El modelo de DDP esta estructurado en etapas o fases y son:
Definicin y especificacin del concepto del producto
Diseo del producto, envase y embalaje
Prototipado
Diseo del proceso
Elaboracin de preseries
Fabricacin seriada
Distribucin
Comercializacin
Explotacin y mantenimiento
Retirada del producto o eliminacin
MODELO DE INGENIERIA
CONCURRENTE
En una capa siguiente se encuentran, para cada una de las etapas y
matrices de QFD( quality function deployment), un conjunto de
herramientas y tcnicas:

DFM desing for manufacturing

DFA desing for assembly
DFC desing for cost
DFPe desing for performance
DFMa desing for maintenance
DFRe desing for realibility
DFS desing for safety
Entre otros..
MODELO DE INGENIERIA
CONCURRENTE
En la capa mas profunda se encuentran los equipos de IC
Integrado por representantes de los distintos departamentos de diseo y
desarrollo y otras funciones, as como colaboradores externos.
Los equipos junto a los recursos de que disponen mostrados en la capa
superior y las IT son capitalizados con formacin recibida sobre:

Tcnicas de resolucin cooperativa de problemas con enfoque de quinta disciplina

Pensamiento sistmico
Visin personal
Modelos mentales
Visin compartida
Aprendizaje en equipos
Tcnicas de creatividad TRIZ
MODELO DE INGENIERIA
CONCURRENTE
Dependiendo de la estrategia de competitividad, el objetivo de
optimizacin en el PDDP por los equipos de IC ser:
Acortar el tiempo de DDP
Disminuir el costo
Su diferenciacin o calidad

Las estrategias de IC son

Paralelizacion de procesos
Estandarizacin de procesos
Integracin del proceso, producto y entorno de IC
Recursos de resolucin
cooperativa de problemas
Los equipos de ingeniera Concurrente se encuentran aqu los
cules deben ser entrenados en tcnicas de resolucin
cooperativa de problema y de creatividad constituidas por:
- Tcnicas de resolucin de problemas.
- Tcnicas para generara el espacio del problema de forma
creativa (Intuitivas, Algortmicas, Heursticas)
- Tcnicas de decisiones colectivas (rbol de decisin)
Sistema Organizativo para
el PDDP por Ingeniera
Concurrente y sus
dimensiones estratgicas
 Exponer los principios del diseo de Sistemas Organizativos para la
configuracin del entorno de Diseo y Desarrollo de Productos por Ingeniera
Concurrente.

Evolucin de los siguientes parmetros:

- La bsqueda de la ventaja competitiva a travs de los productos
- La complejidad creciente de los productos que se ofrecen en los mercados
- Empresas de elevado tamao para acometer las tareas
- Innovaciones tecnolgicas con gran influencia en el diseo del producto y el
proceso de fabricacin
Visin Estratgica del PDDP
Ingeniera Concurrente es una aproximacin sistemtica para la
Integracin del diseo y desarrollo concurrente del producto y
de su proceso, incluyendo la manufactura y soporte del
producto.
Busca integrar a todos los actores o agentes que aparecen el
ciclo de vida de un producto como : proveedores, diseadores,
los departamentos del empresa, etc.
Otros nombres a Ing. Concurrente son: Team Design,
Concurrent Design, Simultaneous Engineering, etc.
Gestin Concurrente del Diseo
y Desarrollo del producto
Se aprovechan al mximo las capacidad del los equipos.
Se deben crear productos:
- Mayor Calidad
- Con Mejoras e Innovaciones
- Mayor Complejidad
- Realizarlo en un tiempo mnimo
Fases para la creacin de un producto(Idea hasta Lanzamiento)

Investigacin-Desarrollo-Anlisis-mejoras-Prototipo-Produccin
Historia de la Ingeniera
Concurrente
Efectos en los aos 80:
- Tecnologa ms nueva e innovadora
- Producto ms complejos
- Ms Empresas
Agencia de Proyectos de Defensa de Investigacin Avanzada (DARPA)

Busca: Mejorar la concurrencia en el proceso de diseo.

5 Aos despus hacen conocer sus resultados.

1986: Instituto de Anlisis para la defensa(IDA) acuo el trmino de
Ingeniera Concurrente para explicar el mtodo de disear los productos al
mismo tiempo de su produccin, adems de conferir apoyo y soporte al
proceso.
Dimensiones Estratgicas
Factores Estructurales dependen del tipo de Producto y
Organizacin.
3 Dimensiones estratgicas para la mezcla idnea de factores
estructurales. Dimensiones estratgicas de la ingeniera
Concurrente

a) Estrategia de Integracin

b) Estrategia de Estandarizacin

c) Estrategia de Paralelizacin
Estrategia de Integracin
La mayor incorporacin de valor al prudcto provienes de la
participacin en las tareas de DDP de los departamentos I+D,
produccin marketing, compras, clientes y proveedores. Esto
plantea que hay problemas de integracin de distintas reas
funcionales.
La integracin demanda trabajo a nivel de grupos.

El pensamiento, comportamiento de los actores y de las funciones

diversas han de orientarse hacia un objetivo nico.
Estrategia de Estandarizacin
Tiene por objeto obtener la economa del tiempo y de coste.
Resultado de la especificacin exhaustiva de los procedimientos de los
procesos y de la informacin, as como de los productos y/o piezas.
El foco de atencin se centra en la transparencia y estabilidad.
Procedimientos a considerar para su implementacin:
- Estructura tcnica de conjuntos o mdulos
- Normas de Software y sus aplicaciones al PDDP
- Aspectos relativos a la organizacin del proceso y cada una de las fases
- Estandarizacin a nivel de datos proyectos o producto.
Estrategia de paralelizacin
Acortar y optimizar el tiempo.
Se puede acelerar el proceso mediante el incremento de la transferencia de
informacin entre departamentos.
Se acorta el tiempo mediante los siguientes procedimientos:
- Alejamiento de la teora de Taylor, basado en el trabajo secuencial
- Quitar todos los posibles buffer de tiempos o tiempos intermedios
- Transportar procesos independientes a proceso simultneos
- Facilitar el cambio de informacin y avance de los procesos
- Identificar actividades crticas y la ruta crtica para minimizarlas
- Transferencia rpida de informacin
- Comienzo de actividades con informacin incompleta
Enfoques de la Ingeniera
Concurrente
Cuando el producto y proceso es complicado se necesita por lo
menos un enfoque de tarea o proyecto, se necesita tener un
entorno de ingeniera concurrente, necesario para el
crecimiento de la compaa.

a) Enfoque de Tarea: Si el producto tiene una sola unidad

principal, elemento o conjunto y les exige trabajo a slo unos
individuos que lo desarrollen, entonces se requiere un esfuerzo o
enfoque de tarea.

b) Enfoque de Proyecto: Tiene ms de lo anterior y requiere un

grupo de individuos que estn en la misma rama de la ingeniera,
este equipo Monodisciplinar constituye un enfoque de proyecto.
Enfoques de la Ingeniera
Concurrente
c) Enfoque de Programa: Si el producto requiere disciplinas de la
ingeniera separadas para sus diferentes unidades, cada unidad
requiere de su propio equipo de proyecto. Los representantes
pueden formar un equipo multidisciplinario para el manejo de
desarrollo global y promover la comunicacin entre las diferentes
disciplinas. Se requiere de un enfoque de programa.

d) Enfoque de Empresa: Si es muy complicado el producto, se

requiere muchos equipos multidisciplinarios adems que puede
incluir a proveedores o vendedores, se requiere un nivel de
comunicacin que requiere un equipo de empresa.

Los enfoques son aditivos.

Dimensiones Estructurales del
Entorno de la Ingeniera
Concurrente
El entorno de la Ingeniera Concurrente siempre tiene la menos
cuatro dimensiones, factores estructurales o reas susceptibles
de anlisis a efectos de la eficiencia del entorno de ingeniera
concurrente.

a) La organizacin

b) La infraestructura de comunicacin y los procesos

c) Los requisitos y los recursos

d) El producto y su desarrollo o proceso

La organizacin
- Dos entidades administrativas

1. Los administradores

2. Equipos de desarrollo del producto

Los administradores tienen que crear, autorizar y sostener los

equipos de desarrollo del producto cuyo nmero de miembros y las
disciplinas incluidas son funcin de la complejidad del producto.

Los equipos de desarrollo tiene que suponer la autoridad y

responsabilidad para sus decisin de diseo, por otro lado, los
miembros individuales tiene que comprometerse con las decisiones
acordadas entre todos los componentes.
La infraestructura de
comunicacin y los procesos
ES MUY IMPORTANTE LA COMUNICACIN
Se debe generar la realimentacin de informacin mediante los
empleados.
Los requisitos y los recursos
Su origen: NECESIDAD del cliente (deben ser observados)
La compaa debe asegurarse que lo brinde al cliente es lo que
este demande.
- Aspecto 1: El talento Cmo se gestiona? Cmo se consigue la
satisfaccin en el trabajo de los empleados?
- Aspecto 2: La tecnologa Cmo ha evolucionado su uso en el
Diseo del producto o proceso? Cmo ser en el futuro?
- Aspecto 3: Las herramientas Qu herramientas usa?
El producto y su desarrollo o
proceso
Se orienta a desarrollar libreras de componentes, que se
consideran en el diseo con enfoque top-down ( de arriba hacia
abajo) en las fases de diseo y est presidida por mejorar
continuamente el proceso de desarrollo del producto y su proceso
productivo.
Un ejemplo de I.C. armnico en todas las dimensiones se da en una
compaa de una sola persona que est en el negocio sin otros
empleados, la cual desarrolla un producto bastante simple, esta
persona abarca tanto el equipo de desarrollo, como de
administracin del diseo y desarrollo del producto y tambin es
responsable que se cumplan los requisitos demandado por el
cliente y recordar el proceso de desarrollo del producto total.
Resolver un problema en una dimensin trae implcito resolver un
problema en otra, por la interaccin existente entra las mismas.
Representacin del Entorno de
Ingeniera Concurrente
Como primer nivel el enfoque de tarea, proyecto, programa y
empresa.
Como segundo nivel(Corona), los factores estructurales.
Sobre los crculos, las estrategias de integracin,
estandarizacin o de paralelizacin que existen en un momento
o que se han de implantar.
CAP IV: Modelo de organizacin de
equipos para el diseo y desarrollo de
productos industriales por ingeniera
concurrente
LOS EQUIPOS DE
PROYECTO
TIPOS DE EQUIPOS EN PROYECTOS

Son abordados desde estructuras organizativas, implantadas con

alguno de los cuatro tipos de equipos distintos:
- Equipos funcionales
- Equipos poco influyentes
- Equipos influyentes
- Equipos autnomos

Las diferencias prinicipales entre ellos radican en los recursos que se

les asignan y en la autonomia en el control y seguimiento de la
consecucion de objetivos.
La estructura de los equipos
funcionales
Tienen establecido un tipo de estructura jerarquizada que
reparte las tareas y responsabilidades. El personal se agrupa
por disciplinas, cada uno trabaja bajo la direccion de un subjefe
y del jefe de funcion de mayor categoria.
Los departamentos implicados se ponen de acuerdo en
empezar y en la manera en que han de hacerlo.
 Durante el ciclo de desarrollo del producto, que se realiza de
forma secuencial, la responsabilidad se activa en el grupo de
trabajo que esta iniciando sus funciones. Este paso es dificil
hacerlo creandose huecos o lagunas de responsabilidad
generando reworks.
Este tipo de organizacin tiene dos ventajas, la primera es que
son faciles de controlar, valorar e imputar sus costes la
segunda es que se puede abordar proyectos que se requiere
pericia y especializacion.
La estructura de los equipos poco
influyentes
Son una variacion de la estructura de los equipos funcionales.
Se mantiene un reparto funcional de las tareas y cada una de las personas
asignadas al equipo se siguen localizando fisicamente en su departamento
funcional.
Las funciones quedan limitadas a confirmar calendarios, activar grupos y
actualizar secuencias temporales.
La estructura de estos equipos tienen las mismas deficiencias que de los equipos
funcionales solo que hay al menos una persona que tiene como funcion velar por
el interes general del proyecto.
La estructura de los equipos
influyentes
A diferencia de la estructura anterior, el jede de equipo
influyente tiene acceso y responsabilidad directa sobre los
sujetos intervinientes en el proyecto.
El jefe de proyecto influyente coordina, supervisa y ejerce una
influencia primaria sobre todas las personas que trabajan en la
actividad de desarrollo.
El grupo esta formado con personas dedicadas con exclusividad
y la zona del desarrollo del proyecto esta alejada de los otros
departamentos.
La estructura de los equipos
autonomos
El grupo esta constituido por individuos de diferentes areas
funcionales y se organizan localizandose en un mismo lugar
bien diferenciado del resto de procesos de diseo y desarrollo.
El jefe del proyecto tiene pleno control de los recursos
aportados por los grupos funcionales y tiene la autonomia para
disponer de ellos segn las necesidades
El equipo autonomo es plenamente responsable de los
resultados finales del proyecto y y el jefe el unico evaluador
 El punto fuerte de este tipo de equipo de desarrollo es la gran
capacidad de concentracin de esfuerzos que aglutina
Todos los sujetos que intervienen en el desarrollo del proyecto
vienen para conseguir los objetivos marcados, consiguiendo
productos a veces innovadores, de forma rapida y eficaz.
La estructura de estos equipos suele ser la de equipos
influyentes aunque pueden adoptar algunas de las del tipo
matricial.
Mecanismos para la dotacion de una
estructura robusta al equipo
influyente
Los problemas para encontrar soluciones tecnicas y realizar la
asignacion de recursos de apoyo indican la existencia de roces
entre los equipos influyentes y equipos funcionales.
Para hacer frente a esto se requieren mecanismos y modos de
proceder que refuerce el impulso basico del equipo y mejoren su
actitud sacando a relucir los puntos fuertes del equipo funcional
que los apoya.
Existen tres categorias:

- La autorizacion del proyecto

- El contrato

- La dotacion de personal
 3.1 La autorizacin del proyecto
Los equipos influyentes necesitan tener clara cual es su mision y un
modo de esto es una autorizacion explcita del proyecto que
establezca amplios objetivos de actuacion y que se exprese antes
incluso de que sea seleccionado el equipo basico.
El producto resultante ser seleccionado y lanzado por la compaa
XY durante el cuarto trimestres del 2017, con un margen bruto
mnimo de un 20%
 La compaa XY se dedida a desarrollar la plataforma de la siguiente generacion
que se ofrece en dicha gama. Si el programa da por resultado el que ese producto
plataforma sea elegido por el cliente principal del segmento, en cierta fecha y
con cierto margen bruto, habr demostrado que la plataforma de la generacin
siguiente no es solamente viable, sino que probablemente tendr mucho xito
entre los 3 y 5 aos siguientes.
3.2 El contrato, contract book
El contrato establece con detalle el plan basico para alcanzar el
objetivo fijado. Tan pronto como se designe al equipo basico y el
jefe del equipo influyentes y desde la direccion superior les
concede la autorizacion por escrito, se crea un contrato.
El equipo desarrolla su propio plan de trabajo detallado para la
realizacion del proyecto:calcula los recursos requeridos, expone
los resultados que han de lograrse y, alternativamente aquellos
modelos con los que va a ser evaluado.
 Estos docuementos contienen entre 23-100 paginas dependiendo de la
complejidad del proyecto, del grado de especificacion deseado por el equipo y la
direccion superior. Luego los individuos del equipo y la alta direccion firman el
contrato indicando que se comprometen a respetar el plan y lograr los objetivos
marcados.
El equipo basico puede tardar entre una semana y meses en redactar y terminar
el contrato.
3.3 Dotacin de personal
Normalmente, en el equipo basico hay un profesional
procedente de las diferentes funciones primarias de la
organizacin. En varias empresas de manufactura se han
observado equipos basicos compuestos por 6 integrantes de ing
de proyectos, marketing, control de calidad, fabricacion,
finanzas, RRHH y diseo.
Individualemnte los individuos son los expertos en su area
dentro del equipo pero colectivamente asumen la gestion de la
actividad global del desarrollo bajo las ordenes del director del
proyecto.
 Se cuestiona si la situacion fisica del equipo de trabajo es esencial o no, la
proximidad fisica es preferible. De esta manera los problemas que surgen en
tiempo real se solucionarn y probablemente con mayor efectividad.
Otra cuestion es si un individuo puede o no ser un miembro de un equipo basico
simultaneamente en mas de un equipo influyente. Si este individuo debe dedicar
70% o mas de su tiempo al proyecto influyente, entonces la respuesta a esto es
no.
4. Jerarqua de los grupos de
ingeniera concurrente
Es necesario establecer la jerarqua de los grupos as como las
funciones y objetivos que tienen asignados.
Esta situacion depende de la complejidad del proyecto por
ejemplo para el caso de un buque, es necesario establecer los
workpackage y las interfaces. As para el caso del buque de
guerra tendriamos:

a) Equipo de supervision:

- Director general

- Directores funcionales
b) Equipo de coordinacin del sistema completo:

- Responsable del proyecto

- Responsable del proyecto de produccin

- Responsable del proyecto de postventa

- Representantes de cada departamento afectado por el proyecto

- Equipo de ingeniera concurrente con distintos niveles segn complejidad de los

subsistemas.
 En cuanto a numero de equipos de ingeniera concurrente existen tantos como
workpackage o subsistemas existan. Estn constituidos por:

a) Lder del proyecto

b) Responsables de diseo del subsistema especifico

c) Responsables de produccin

d) Responsables de postventa

e) Tcnicos especialistas asignados al proyecto.

Fases del PDDP y equipos de
ingeniera concurrente
En atencin a la complejidad del proyecto o programa se
establecen distintos equipos de ingeniera concurrente como:

a) Equipo de coordinacin

b) Equipo de ingeniera concurrente de primer nivel

c) Equipo de ingeniera concurrente de primer nivel

En las fases de planificacion se definen los estados en que se

encontrarn los equipos y los deliverables(entregas) de cada
estapa. La fase puede estar activada o en estado de revisin.
Para cada una de las fases queda establecido:

a) Objetivos de la fase

b) Deliverables de la fase

c) Equipos activados

d) Revisin y aprobacin

Las herramientas del sistema de informacion son sistemas de workflow

como:

a) Workflow de produccion

b) Workflow de colaboracion

c) Workflow administrativo o de gestion

d) Workflow Ad-Hoc
 El workflow de colaboracion implica proceso de diseo y desarrollo de productos
estructurados que permiten a los grupos de ingenieria concurrente trabajar juntos
sobre un mismo proyecto.
Por tanto para las etapas del ciclo de vida de un proyecto puede existir un
workflow, que conduzca el proceso y permita el acceso y la actuacion de las
distintas herramientas que posibilitan la realizacion del conjunto e procesos o
procedimientos que constituyen cada etapa.
6. Gestion y adqusicion de
competencias de ingenieria
concurrente
Lleva a planearse los problemas relativos a:

a) Analisis y especificacion de competencias

b) Diseo del proceso de adquisicion de las

capacidades(aprendizaje)

6.1 Analisis de capacidades:

Una vez establecidos los workpackage, sus interfaces y

especificaciones funcionales como las tecnologias se procede a
efectuar un analisis de las capacidades y recursos requeridos,
para lo cual se debe determinar que capacidades y recursos
posee la organizacin y cuales no para gestionar la adquisicion de
ellos.
6.2 Aprendizaje del equipo de
ingeniera concurrente
Dado el carcter innovador de muchos de los proyectos
que han de abordar los equipos de ingenieria concurrente,
resulta evidente que algunas de las capacidades
requeridad no son posedas por la organizacin y, por
tanto se ha de proceder a su adquisicin o aprendizaje.
Este proceso puede tener varias fases:
a) Una primera, sobre capacidades genricas.
b) Una segunda, donde las capacidades se van
desarrollando conforme son necesitadas para abordar
los problemas del proyecto.
7. Equipos de ingenieria
concurrente y tecnologias de la
informacion

Podemos ver como una primera fase

de incorporacin de las tecnologas
De la informacin supone el uso de
Una base de datos distribuida por
Cada uno de los departamentos
funcionales, al que los equipos de
Ingeniera concurrente tienen que
Acceder para compartir la informacin
 7.1 Herramientas de ingenieria
colaborativa

Dentro de estas herramientas se suelen distinguir:

a) Herramientas de almacenamiento y lanzamiento, que tienen como
proposito el uso de las tecnicas multimedia para que un tecnico pueda
trabajar con una version activa del diseo y el resto de los miembros del
equipo de ingenieria concurrente trabaja sobre versiones que no estan
actualizadas o bien sobre las que no pueden hacer modificaciones.
b) Herramientas para trabajo en tiempo real, que posibilitan
a los miembros del equipo de ingeniera concurrente para
trabajar de forma simultanea en la pantalla de un monitor,
pudiendo llevar a cabo modificaciones de su estado.

Este tipo de herramienta se suele clasificar en conferencias

de tres tipos:
- Pizarras electronicas
- Conferencias de aplicacion
- - Herramientas de Videoconferencia
7.1.1 Pizarras electronicas
7.1.2 Conferencia de aplicacion
Es una herramienta parecida a las pizarras electronicas su
diferencia es que en este caso se puede importar un
modelo de CAD y visualizarlo en la pantalla y ademas es
posible verlo en la aplicacin que fue creado.
7.1.3 herramientas de
videoconferencia
Esta herramienta comparte un modo de video conferencia
que posibilita el diseo virtual y son interoperables.
Existen aplicaciones comerciales como:

a) Showne

b) Monet
 7.1.4 Herramientas CSCW

Los sistemas CSCW se clasifican desde las siguientes dimensiones:

CAP V: TECNOLOGIA DE LA INFORMACION PARA
EL ENTORNO DE INGENIERIA CONCURRENTE
2.Proceso de DDP y PDM
Para poder llevar a cabo la implementacin de un PDDP por
ingenieria concurrente se necesitar el apoyo de un sistema
informatico capaz de gestionar los datos relativos al producto y
el proceso en el cual se ve inmerso hasta su comercializacion.
El PDM es la herramienta que guarda los datos de forma
segura, permite un seguimiento del manejo de los datos
durante el PDD, asiste a la gestin del proceso y da acceso
controlado a todos los datos generados en los procesos
anteriores, documentos de especificacin, notas, ensayos de
piezas, etc.
Los sistemas PDM sacan partido completo a los beneficios de
las herramientas computarizadas que asisten al diseo y
desarrollo.
 La gestion de datos del producto PDM tiene efectos
beneficiosos como pueden ser:
3. Gestion de datos y del
proceso
El reto del PDM es disminuir el tiempo de desarrollo de la ingenieria
concurrente, mientras se mantiene el control de los datos y se
distribuyen automaticamente a quien los necesite y en el momento
oportuno.
Los datos son guardados en un deposito seguro, donde son contolados
y registrados todos los cambios que se realizan. Si se ha producido
algun cambio, los datos ya aprobados y fechados se guardan en el
deposito, pasando a ser los vigentes, junto con los antiguos que quedan
como un registro de las modificaciones.
Partiendo de este principio de funcionamiento, los sistemas de control
de datos de los productos actuan sobre dos areas principales:

a) La Gestion de Datos

b) La Gestion del Proceso

4. Gestin de Datos
Estos sistemas deben ser capaces, mediante el uso de bases de
datos relacionales u orientadas a objetos, de gestionar
simultaneamente documentacion y caracteristicas tecnicas.
Por lo general, las empresas registran sistematicamente en sus
procesos las piezas producidas, los planos definitivos y de
ensamblaje, pero olvidan anotar atributos ocmo tamaos,
pesos, materiales, etc. El uso de todas estas caracteristicas
genera una gran cantidad de datos que demandan una tecnica
que clarifique esta informacion de una manera facil y rapida.
Para tener una amplia vision derivada de la correcta gestion de
datos, el sistema PDM deber tener capacidad de consulta por
los siguientes criterios:
a) Clasificacion de componentes. Tendr una estructura
jerarquizada para que todos los atributos de los componentes
puedan ser consultados.

b) Clasificacion de los domuentos relativos a componentes y

ensamblajes. Todos los documentos relativos a los
componentes y su ensamblaje son porganizados por el PDM
de una manera simiar guardando relaciones jerarquicas y con
todos los atributos necesarios para el control del transcurso
del PDDP y sus actualizaciones.

c) Estructura del Producto. Es el eje sobre el cual se organiza

toda la informacion en el PDM, pudiendose acceder a
consultas sobre partes del mismo y subconjuntos.
 5. Gestin del Proceso
La gestin del proceso dentro de los sistemas PDM controla todos los datos
generados en el Proceso de Diseo y Desarrollo de Productos, de una forma
dinmica.
Haciendo hincapi en la gestin del trabajo, de los flujos de trabajo y del
curso de estos dos puntos.
5.1 Gestin del Trabajo
Los sistemas PDM permiten que todas sus operaciones queden almacenadas
para su posterior recuperacin cuando sean necesarias.
Estos dividen el diseo en los llamados paquetes de usuario.
Estos son propiedad de un solo usuario, y los demas recibiran notificacin de
las modificaciones de forma instantanea

5.2 Gestin del Flujo de Trabajo

Es necesario crear un sistema que permita controlar el proceso de
creacin, modificacin, comprobacin y aprobacin al que estn sometidos
los diseos.
Con un sistema PDM cada una de las partes del proyecto tendr una
identidad propia, independiente de las personas que trabajan con l,
permitiendo un mejor uso de recursos.
Permite agilizar el flujo de trabajo.
5.3 Gestin del curso de trabajo
Los sistemas PDM permiten llevar un registro
de los estados por los que ha pasado el
proyecto.
Es una potente herramienta para una
auditoria:
Externa: Con miras a la evaluacin del
cumplimiento de estandares de calidad
Interna: Para medir la productividad individual de
equipos de trabajo o de departamentos.
6. Mejoras Introducidas por el
PDM en el PDDP
Las mejoras derivadas de implementar un
sistema PDM en el PDDP afectan a distintos
aspectos como:
Reduccin del tiempo de desarrollo y
fabricacin.
Mejor uso de las habilidades del equipo creativo.
Integridad de los datos salvaguardada.
Mejora y acercamiento a la calidad total.
 Reduccin del tiempo de
desarrollo y fabricacin
Definidas todas las tareas necesarias, el tiempo total que se necesita es la
suma para realizar cada una de ella, el tiempo transcurrido entre ellas y el
perdido en el trabajo redundante.

Mejor uso de las habilidades del

equipo creativo
Los diseos innovadores cuando no se pueden culminar se tornan
un riesgo para los creadores, porque los obliga a comenzar desde la
ultima versin guardada, el sistema PDM permite llevar un registro
de cada una de las fases del proyecto.
 Integridad de los datos
salvaguardada
Todos los datos realizados se almacenan en un nico deposito, con fecha y
firma electrnica del usuario, desapareciendo todos los errores de archivo y
gestin documental.

Mejora y acercamiento a la calidad

total
Los consecuentes controles de procesos y revisiones
preparan el entorno del PDDP para el cumplimiento de
todos los estndares ISO 9000.
7. Evolucin del PDM
A principios de los 80 los sistemas PDM fueron desarrollados por
las mismas empresas porque se percataron que su registro en
papeles no era eficaz.
A finales de los 80 las empresas que desarrollaron sus propios
sistemas PDM empezaron a vender estos software a sus
clientes cercanos.
Los primeros sistemas PDM buscaban centrarse en poseer una
base de datos que pudiera usarse para un control de revisiones,
clasificacion, notificacin e integracin de aplicaciones.
Poco a poco se le fue aadiendo ms funciones para que sea un
sistema completo.
8. Eleccin de un Sistema PDM
Se debe tener en cuenta que el sistema PDM que se elija va a
ser la guia del sistema de DDP, se tendr que elegir con sumo
cuidado, conociendo bien:
Cuales son las necesidades
Para qu ser empleado
Quin lo desarrollar
CAPITULO 6
DIAGNOSTICO DEL ENTORNO
DE INGENIERA RECURRENTE:
ENFOQUE ESTRATGICO
1.Estrategias Genricas de Innovacin de
Nuevos Productos o de Competitividad
Empresarial
Existe una gran diversidad de estrategias a adoptar en la
busqueda de ventajas competitivas frente a nuestros
competidores, es decir, de ventajas competitivas mediantes
nuestro producto.
Se puede clasificar en:
Eficiencia en costes
Diferenciacin del Producto
Estrategia de reduccin del tiempo del PDDP
Estrategia basada en recursos y capacidades
 2.La Cadena de Valor y el PDDP:
Ventaja Competitiva
El valor que crea la empresa se mide por lo que los clientes estan dispuestos
a pagar por los productos que se fabrican.
 De este modo se tiene 2 enfoques para lograr ventaja competitiva:
Integracin interna: Cadena de valor centrada en la Organizacin del Proceso de
Diseo y Desarrollo del Producto.
Integracin externa: Busca la reduccin de los costes de desarrollo y la reduccin
del tiempo asociado.

La tcnica que organizativa que permite potenciar ambos enfoques es La

ingeniera concurrente
Su principal objetivo es reducir la duracin y el coste del proyecto.
3.Estrategia Corporativa e
Ingeniera Concurrente
La forma en que se conectar la estrategia corporativa con los procesos
de diseo y desarrollo de productos por ingeniera Concurrente ser
mediante analisis matricial encadenado:
Se identificar areas objeto de mejora para la cobertura de objetivos
estrategicos, mediante una matriz de enfrentamiento de las dimensiones
estratgicas con factores estructurales.
Luego con los datos obtenidos se procede a realizar una segunda matriz con el
fin de proceder a la reingeniera de los procesos o factores
Matrices que toman el nombre de Matrices de Area Prioritaria de
Organizacion/Estrategia.

Lo que se buscan son 3 dimensiones estratgicas

que al encontrar un equilibrio determinar el exito de
la Ingeniera Concurrente o no.
4.Expresin de Objetivos
Corporativos
Mediante encuestas se puede sacar los criterios de valoracin para los
procesos y factores de las matrices primaria y secundaria
Las estrategias segn su tipologa son:
Estrategia de Eficiencia en Coste: Cuantificada mediante el criterio de Coste
Estrategia de Calidad o diferenciacin: Cuantificada por el criterio genrico de
calidad.
Estrategia de Time to Market de reduccin de diseo y desarrollo del producto:
Cuantificada por el tiempo de diseo y desarrollo.

Los pesos y valores son obtenidos mediante un

cuestionario semiestructurado administrado entre los
Top Management y el personal del departamento de
DDP.
5.Dimensiones Estrategicas que se
Articulan en la Ingeniera Concurrente
Las dimensiones estrategicas que se articulan, como forma
eficiente de desarrollo de productos, bajo ciertos enfoques
estrategicos de la empresa son:
Paralelizacin de actividades y procesos
Estandarizacin de procesos, actividades y elementos
Integracin de procesos, grupos, personas, departamentos y
funciones
6. Areas y Procesos Asociados al Entorno de
Ingeniera Concurrente que Ofrecen
Potencialidad de Mejora
Area de Organizacin: Determina la estructura interna
Area de Procesos: Cooperacin y comunicacin
interdepartamental
Area de Recursos: Factores que tienen gran incidencia en el
proceso
Area del Producto: Ver que procesos tienen potencial de mejora
Cultura: Homogeneiza las conductas personales y se basa en
las polticas de la empresa
7.Anlisis Matricial
Una vez que se desarrolla la
Matriz Prioritaria se podr
desglosar en matrices
secundarias para poder
determinar las estrategias que
se emplearn en los distintos
procesos para el cumplimiento
de objetivos estratgicos de la
MATRIZ PRIORITARIA DE
INGENIERIA CONCURRENTE
MATRIZ DE PRIORIDAD SECUNDARIA
CULTURA/INTEGRACION
MATRIZ DE PRIORIDAD SECUNDARIA
PARA PROCESOS/PARALELIZACION
A partir de estas matrices sabemos
para las dimensiones estrategicas de
ingeniera concurrente, que procesos
deben ser mejorados, que tcnicas
incluir o que cambios deben efectuarse
en la organizacin, pudiendo disear
un plan de reingeniera o gestin de
los recursos y/o capacidades.