CULTURE ET PROJET D ENTREPRISE

MDI - M. Ait Younes

 MANAGEMENT STRATEGIQUE DES
RESSOURCES HUMAINES
CULTURE DENTREPRISE

Llaboration de la stratgie des

Ressources Humaines ncessite une
connaissance :
- de la culture de lentreprise (ce qui fait
lentreprise)
- du projet de lentreprise (ce quelle dsire).

MDI - M. Ait Younes

 MANAGEMENT STRATEGIQUE DES
RESSOURCES HUMAINES
CULTURE DENTREPRISE

La culture dentreprise est un systme structur de valeurs

fondamentales, de codes, et de reprsentations. Elle constitue
une structure immatrielle de socialisation.
M. Thvenet dcrit la culture dentreprise par un ensemble de
dfinititons :
Cest un ciment qui relie lensemble des composantes de
lentreprise;
Cest une explication fondamentale de ce qui sy droule;
Cest le produit dune histoire et pas seulement dun instantan;
Cest un patrimoine de savoir-faire, faons dagir et de penser,
visions communes;
Cest un mode de description de lorganisation .

MDI - M. Ait Younes

 MANAGEMENT STRATEGIQUE DES
RESSOURCES HUMAINES
CULTURE DENTREPRISE
La connaissance des grands traits de sa culture est
indispensable pour lentreprise qui dsire laborer une
stratgie globale sappuyant sur des fonctions internes
solides avec des perspectives assures de succs .
Cette identification des traits culturels se fait en
pratiquant un vritable audit de culture en deux
phases principales :
- la premire consiste reprer des matriaux
permettant de retrouver trace de la culture partir des
rgularits et cohrences qui se dgagent;

- la seconde sert dgager les grands traits de la culture.

MDI - M. Ait Younes

 MANAGEMENT STRATEGIQUE DES RESSOURCES
HUMAINES
CULTURE DENTREPRISE

Matriaux de base pour identifier la culture

Les fondateurs Lhistoire
Donnes personnelles - Les hommes
Origine sociale - Les structures
Challenge (dfi initial) - Les grandes dates
Principes fondamentaux - Lenvironnement
Le mtier Les valeurs
Le mtier peru - Les valeurs dclares
Le mtier apparent - Les valeurs apparentes
Le mtier li lactivit - Les valeurs oprationnelles
Le mtier li au savoir-faire - Les attitudes
Le mtier li aux faons de faire
Les signes Les symboles
Vis--vis de lextrieur - Les rites
Les comportements - Les histoires
Lespace - Les logos
La gestion du temps

MDI - M. Ait Younes

 MANAGEMENT STRATEGIQUE DES RESSOURCES
HUMAINES
CULTURE DENTREPRISE

Lors de la premire phase, les matriaux collects concernent un

certain nombre de composantes de la culture qui sont dtailles
dans le tableau prcdent.
On recueille ces matriaux en utilisant des moyens dinvestigation
(analyse documentaire, entretiens, observation, tudes, travaux de
groupe) assez classiques dans les recherches acadmiques que
lentreprise, avec laide ventuelle dun consultant extrieur, devra
utiliser bon escient.
Aprs lidentification des principaux traits culturels, les DRH
peuvent alors sinterroger sur les orientations et pratiques qui
existent dans leur domaine et surtout en tester la cohrence avec
les traits identifis la suite de laudit de culture.
Cette cohrence est parfois synonyme de culture forte. Quelle que
soit la force de sa culture, lentreprise a intrt la renforcer.
Cest dans cette optique que lon peut considrer le dveloppement
de la dmarche projet dentreprise.

MDI - M. Ait Younes

La culture dentreprise
Pour lanthropologue, le terme de culture est devenu
synonyme de civilisation, au sens de lensemble des
traits, des murs, des attitude qui caractrisent un
peuple et structurent sa personnalit.Or, on suppose
que se constitue, dans lentreprise, une vritable
culture (corporate culture) qui se rvlera, au fil de
temps, plus ou moins favorable la volont de
changement dadaptation.

MDI - M. Ait Younes

Quest-ce que la culture
organisationnelle?

Cest un ensemble cohrent de

postulats fondamentaux quun groupe
donn sest invent, dcouvert ou a
dvelopp en apprenant affronter
les problme affrents ladaptation
externe ou intgration interne.

MDI - M. Ait Younes

 Quest-ce que la culture
organisationnelle?
(suite)
Cet ensemble fonctionn de faon
suffisamment satisfaisante pour tre
considr comme valable et, en tant que
tel, pourrait tre enseign aux nouveaux
membres, quil sera prsent comme
tant la manire correcte de penser vis-
-vis des problmes rencontrs.

MDI - M. Ait Younes

A. les composantes de la culture

LES COMPOSANTES DE LA CULTURE

LES MYTHES
LES VALEURS
LE RESEAU
CULTUREL LES SYMBOLES

LES HEROS
LES RITES

MDI - M. Ait Younes

 1. les valeurs

Ce sont les ides et les croyances que les

membres de lentreprise ont en
commun et qui guident leurs
comportements.
Ainsi, chez Gnrale Electric, on affirme
que le progrs est le produit le plus
important.

MDI - M. Ait Younes

 les valeurs (suite)
Exprimes ou non dites, ces valeurs nen
restent pas moins une cause essentielle de la
russite dune firme, parce quelles modlent
la stratgie, le style de direction ou les
relation entre les services et les hommes.
Parfois, ces ides se transforment en normes
qui forment un vritable credo dentreprise
(voir encadr page suivante, les sept
valeurs du groupe Vivendi).

MDI - M. Ait Younes

 Les sept valeurs du groupe de Vivendi

1. amliorer Notre mtier, partout dans le monde, est de rendre

la qualit les services permettant damliorer la qualit de la
de la vie vie quotidienne. Fidle son histoire depuis 1853,
la vocation de Vivendi est de rpondre aux
besoins essentiels du XXI sicle: environnement,
la communication et lamnagement notamment
2. Etre urbain.
proche de
nos couter et comprendre les besoins du client, quil
clients soit individu, entreprise ou collectivit publique,
rendre avec humilit et disponibilit un service de
qualit au meilleur prix et donc une option de
longue terme: tels sont les moteurs de notre action
au quotidien. La confiance et la fidlit de nos
clients constituent la principale richesse de Vivendi
.

MDI - M. Ait Younes

3. Crer la La cration de la valeur dans notre mtiers et au travers
valeur de notre dveloppement, forcment international, constitue
pour la le but de Vivendi . Destine en premier lieu nos
partager actionnaires qui nous fournissent les moyens de ces
dveloppement, la valeur cre comme les profits
dgags doivent aussi bnficier nos salaris au travers
de lintressement futurs.

4. Mettre Les hommes et les femmes de Vivendi sont nos meilleurs

en atouts. Notre culture dentrepreneur doit tre fonde dans
rseau sur lanimation et al mise en rseau des comptences et
les des quipes. De moins en moins individuelle, mono
talents -mtier ou hirarchique, elle doit permettre lmergence
dinitiatives nouvelles proposes par des quipes venant
dhorizons diffrents; il sagit de mettre en rseau les
talents dans le cadre de la stratgie dfinie par le groupe.

MDI - M. Ait Younes

5. .Anticiper par Partout dans le monde, les attentes de nos clients
limagination sont en perptuelle volution. Anticiper ces besoins ,
et linnovation innover, imaginer et dvelopper de nouveaux produits
et services, appuyer sur les comptences dveloppes
dans nos mtiers, telle est la cl de la russite et de
la prennit de Vivendi.
6. .Affirme notre
ambition
Chacune de nos mtiers,parce quil correspond des
sociale
besoins essentiels, une utilit sociale forte dont
Vivendi tmoigne au quotidien.
Paralllement, les activits de services, plus que
toutes les autres, reposent sur le professionnalisme et
la motivation des hommes et des femmes qui
composent lentreprise.Vivendi doit aussi traduire cette
utilit sociale dans nos entreprises : la recherche de la
performance conomique doit aller de pair
avec celle de la cohsion sociale, leve au rang de
priorit de gestion.

MDI - M. Ait Younes

 Les sept valeurs du groupe de Vivendi (fin)

7. Respecter Amliorer la qualit de la vie quotidienne pour le

une plus grand nombre relve dune approche
thique respectueuse de lhomme laquelle doit
sans faille correspondre une thique sans faille.Lhonntet
et lintgrit personnelle, le respect scrupuleux
sur le plan local, national ou international des
lgislations comme des rgles contre la
corruption dictent notre conduite.
Le respect de cette thique est la condition
dappartenance Vivendi.

MDI - M. Ait Younes

 PRINCIPES IDEOLOGIQUES ET VALEURS
DES ENTREPRISES

Sept valeurs de Matsushita

Etre au service de la nation par le biais de
lindustrie
Faire toujours mieux
Sadapter et sassimiler
Etre quitable
Etre courtois et modeste
Harmonie et coopration
La reconnaissance

MDI - M. Ait Younes

 PRINCIPES IDEOLOGIQUES ET VALEURS DES
ENTREPRISES

Huit attributs dexcellence des entreprises amricaines

Parti pris de laction

Ecoute du client
Favoriser autonomie et esprit de novateur
Productivit assise sur motivation du personnel
Mobilisation autour dune valeur cl
Sen tenir ce que lon sait faire
Prserver une structure simple et lgre
Allier souplesse et rigueur.

MDI - M. Ait Younes

 PRINCIPES IDEOLOGIQUES ET VALEURS
DES ENTREPRISES
Neuf paradoxes selon P. Bloch et R. Hababou
Mieux servir ses clients en les faisant travailler
Renforcer son pouvoir en le partageant
Sappuyer sur le pass pour prparer lavenir
Grandir sans grossir
Sen tenir ce que lon sait bien faire.
Simposer par le silence et lcoute
Affirmer sa culture travers celles des autres
Aller vite et prendre son temps
Etre local et mondial la fois

MDI - M. Ait Younes

 PRINCIPES IDEOLOGIQUES ET VALEURS DES
ENTREPRISES
Douze principes idologiques de Bouygues

Respecter dignit et droits de chacun

Donner la primaut aux hommes
Avoir des croyances cohrentes stables et y adhrer profondment
Travailler avec ardeur
Avoir des structures faites de responsabilits
Etre une communaut combattante lesprit de challenge
Animer les dfis gnrateurs de progrs
Etre internationaux
Notre justification est dans le service client: qualit dlai prix
Avoir un dveloppement planifi
Notre personnel est solidaire de nos croyances
La promotion du compagnon est fondamentale.

MDI - M. Ait Younes

 2. Les mythes
Il sagit des anecdotes, des histoires que
lon raconte propos de la fondation de
lentreprise, ou de ses succs, de tels
mythes ayant pour fonction dentretenir
et de vhiculer les valeurs essentielles
et stimulantes.Lhistoire du patron
dentreprise qui renonce entrer au
sige social sans son badge rvle ainsi
limportance du respect des rgles.

MDI - M. Ait Younes

 3. Les symboles
Ce sont les signes chargs dun sens, lis de
manire plus ou moins directe aux valeurs
fondamentales.Ainsi les vtements arrivent-
ils exprimer des ides ou des attitudes qui
prvalent dans lentreprise.Chez Apple, par
exemple, aux Etats-Unis, le tee-shirt se
portait avec ostentation (dune faon
voyante), pour montrer que lon faisait fi des
traditions sclrosantes.

MDI - M. Ait Younes

 4. Les rites
On dsigne, par cette expression, des
activits banales, mais systmatiques qui
ont pour effet :
De dvelopper le sentiment dappartenance
des hommes lentreprise;
De valoriser certains vnements mettant
en relief les ides les plus importantes;
De fixer en quelque sorte cette culture
qui se constitue.

MDI - M. Ait Younes

 Les rites (suite)

Il y a bien des annes, au magasin du

Printemps, les cadres, tour de rle,
taient invits avec faste par le grant
Pierre Laguionie. Le vieil homme leur
racontait avec recueillement les
performances passes de la firme.
Lhistoire est par consquent aussi
constitutive de la culture.

MDI - M. Ait Younes

 5. Les hros

La mythologie de lentreprise connat

des personnages fabuleux, des demi-
dieux, des champions
.Il peut sagir des fondateurs- Ford,
Boussac-mais aussi demploys plus
modestes qui se rvlent un jour
hros dune situation donne.

MDI - M. Ait Younes

 Les hros (suite)
Au fond, de tels modles, lintrieur
aussi bien qu lextrieur de lentreprise,
expriment un besoin dhrosme et de
valorisation dactions souvent banales.
Devenus normes et performances, ils
motivent le personnel car ils proposent
une galerie dactes exemplaires.

MDI - M. Ait Younes

 6. Le rseau culturel
Diffrent des canaux dinformation
officiels, ce systme, occulte, a pour
fonction de renforcer les valeurs et
de trouver des soutiens. Les rumeurs
chuchotes reprsentent, par
exemple, un bon moyen de faire
circuler les informations
constitutives de la culture.

MDI - M. Ait Younes

Le rseau culturel (suite)
Mais, il convient dtre attentif
tous les biais possibles.
La question se pose donc de savoir
comment lon peut se doter dune
culture adquate.

MDI - M. Ait Younes

 B. La recherche dune culture favorable

Au fond, la question de la matrise de la

culture de lentreprise ressemble
celle de limage du produit.De mme
que tout individu effectue
spontanment une reprsentation
mentale,consciente ou inconsciente
dun bien, de mme samoncellent dans
lentreprise des ides, des valeurs, une
histoire, des reprsentations, des
images, etc., qui constituent la culture.

MDI - M. Ait Younes

La recherche dune culture
favorable

Or, dans les deux cas, le travail du

responsable consiste soit composer
une image convenable du produit, soit
modeler une culture propice
ladoption des orientations quil
souhaite prendre.

MDI - M. Ait Younes

Concernant la culture, certains proposent des
mthodes dintervention directe.Cest ainsi
que lentreprise devrait tout dabord trouver
son hros qui transformerait le systme de
valeurs.Puis, notre champion lu, par la
vertu de lexemple, montrerait la voie
suivre.Paralllement, on chercherait crer
un rseau culturel destin faire circuler les
mythes, tandis que sinstaureraient les rites
officiels.Enfin, dautres demi-dieux seraient
dsigns pour amplifier laction.

MDI - M. Ait Younes

 La recherche dune culture
favorable (suite)
On admet aisment lintention dune telle
dmarche, mais on imagine aussi combien
rapidement on risquerait de sombrer
dans le ridicule, si lon voulait forcer un
phnomne mal connu en caricaturant sa
manifestation.

MDI - M. Ait Younes

 C. La culture de
lentreprise virtuelle
Avec le dveloppement rcent de la mondialisation
et des NTIC, de nouvelles conceptions concernant
la culture du travail mergent.On entrerait dans
lpoque dune prcarit plus grande, de la main-
duvre juste--temps, fluide et flexible
souhait, pour passer lentreprise virtuelle.Cette
dernire expression dsigne : une organisation
ayant subi un total dlestage des lments qui
constituaient jusque-l lentreprise traditionnelle,
avec ses services diversifis et ses spcialistes.

MDI - M. Ait Younes

 La culture de lentreprise
virtuelle (suite)
Parce quelle sest spare de ceux-ci, parce
quelle a externalis ce qui constituait ses
facteurs de production, ses divisions, ses
fonctions, ses collaborateurs, lentreprise se
limite un Dirigeant et un cerveau
stratgique qui, muni dun ordinateur, dune
messagerie lectronique, dun tlcopieur et
dun tlphone, se borne identifier un besoin
et concevoir un montage complexe et
phmre pour le satisfaire.

MDI - M. Ait Younes

 La culture de lentreprise virtuelle
(suite)
Le dirigeant cherche des partenaires qui excutent
le projet conu et en vendent les produits.
Le spcialiste du textile masculin Hugo Boss sinspire
de ce type dorganisation.
Le rseau de partenaires se cre mesure du
droulement du projet, puis disparat. Lancienne
organisation a clat en micro-units plus ou moins
indpendantes.Ultime achvement : les hommes
eux-mmes ne sont plus des collaborateurs, des
employs mais ils deviennent des entrepreneurs
individuels ngociant avec des partenaires leurs
prestations rciproques.
MDI - M. Ait Younes
Dj la G.7, premire entreprise de taxis
en France, na plus de salaris.Elle loue
ses voitures et ses plaques danciens
employs.
Ds lors, il devient inutile de songer
constituer une culture dentreprise telle
quon vient de la dcrire prcdemment
puisque la relation demployeur salari
tend tre remplace par une relation
inter-entreprises, le contrat liant
les partenaires ne relevant plus du droit
du travail mais duMDIdroit commercial.
- M. Ait Younes
 La culture de lentreprise virtuelle
(suite)
Le travailleur sest transform en
entreprise qui, pour trouver des dbouchs,
doit consacrer des efforts amliorer son
employabilit, cest--dire ses comptences
et sa capacit vendre ses services. Cette
culture dentreprise devient alors le
management mme, puisque lemploy,
transform en entreprise virtuelle tout au
long de sa vie, devra constituer et cultiver
des avantages comptitifs.
MDI - M. Ait Younes
 La vision de lentreprise virtuelle et de lemploy
transform en prestataire de services, correspond
une vision anglo-saxonne, axe sur
lindividualisme mthodologique. La firme est
assimile un nud de contrats. Les liens entre le
centre stratgique de la firme et les travailleurs
indpendants sont fragiles et de courte dure.

SARL
De conception

SARL Entreprise SARL

De fabrication virtuelle De distribution

MDI - M. Ait Younes

LE PROJET DENTREPRISE

MDI - M. Ait Younes

 MANAGEMENT STRATEGIQUE DES
RESSOURCES HUMAINES
PROJET DENTREPRISE
Le concept de projet dentreprise a fait lobjet de dfinitions multiples.
Citons la dfinition propose par Entreprise et Progrs.
Le projet dune entreprise est la synthse des priorits conomiques et
sociales. Concrtement, il se matrialise par une charte qui peut aller de
quelques mots quelques pages.
Le projet est un document de rfrence crit dans une forme comprhensible
par tous. Il doit tre ambitieux, collectif et valorisant pour chaque personne,
permanent et mme affectif. Cest avant tout, estime Maurice Thvenet, un
message de lentreprise destin susciter ladhsion de tous aux trois
affirmations suivantes .
Laffirmation de ce quest lentreprise (rsultat de laudit de culture);
Laffirmation de ce quelle veut dire;
Laffirmation de ce qui fonde ses stratgies, ses dcisions, ses modes de
fonctionnement.
Pour soutenir limplication, il sagit de faire comprendre et de faire participer.

MDI - M. Ait Younes

 MANAGEMENT STRATEGIQUE DES RESSOURCES
HUMAINES
PROJET DENTREPRISE

Le dveloppement dun projet dentreprise rpond trois raisons

principales :

Lentreprise fait face des problmes: la difficult se situer dans lenvironnement, le

passage un stade de son dveloppement, des vnements exceptionnels (restructurations,
fusions ), le changement de dirigeants sont autant de problmes que le projet
dentreprise peut (aider ) rsoudre;

Lentreprise veut mobiliser son personnel: cest la raison la plus frquemment cite dans
les entreprises. Il sagit ici de sassurer la participation de lintelligence de tous au service
de la bataille conomique dans laquelle est engage lentreprise;

Lentreprise veut constituer une rfrence: cest la cration dun langage commun dans
lentreprise. Celui-ci doit tre, la limite, dun usage quotidien dans lentreprise. Le fait
que le projet soit une rfrence pour tous ne signifie cependant pas quil soit accept par
tous.

MDI - M. Ait Younes

 MANAGEMENT STRATEGIQUE DES RESSOURCES
HUMAINES
PROJET DENTREPRISE
Ces diffrentes raisons soulignent clairement la volont quont les
entreprises qui laborent srieusement un projet dentreprise de
se donner des orientations explicites et partages par tous. Ces
orientations vont notamment servir de guide pour initier une
dmarche stratgique de management des ressources humaines
puisque plusieurs aspects du projet concernent explicitement les
hommes dans lentreprise.
Le temps des projets dapparat avec paillettes est rvolu. Le
strass et les plumes, cest fini, constate A; Nukovits. Aujourdhui,
les entreprises fourmillent de micro-projets quil faut mettre en
valeur, dinitiatives locales qui amliorent la performance de
lentreprise et qui relient les personnes au sein dun petit groupe .
Les projets dentreprise laissent place au management
de linitiative laquelle ils apportent un sens commun
et des orientations visibles rduisant lincertitude.

MDI - M. Ait Younes

 Culture et projet
dentreprise
DIAGNOSTIC EXTERNE DIAGNOSTIC INTERNE

Analyse de lenvironnement Analyse de facteurs internes

Analyse des donnes sociales externes : Analyse des donnes sociales

internes :

courants socioculturels - aspirations

contexte socio-conomique - potentiel qualitatif et quantitatif

rglementation - projections

rfrentiel international - audit de la GRH

MDI - M. Ait Younes

 Analyse des donnes conomiques Analyse des donnes technico-
externes conomiques internes

Conjoncture

concurrence nation.et internation. - produits, marchs

rglementation - technologie

technologie - situation financire

MDI - M. Ait Younes

 FORMULATION DES OBJECTIFS
Quels objectifs gnraux/spcifiques de GRH?

IDENTIFICATION DES OPTIONS STRATEGIQUES

Quelles stratgies globales/spcifiques en GRH

GESTION PREVISIONNELLE CHOIX DES

DES RESSOURCES HUMAINES STRATEGIES POSSIBLES

Prvision et simulation Evaluation, test de cohrence

ELABORATION DES PLANS DACTIONS

EXECUTION DES PLANS DACTIONS

AUDIT SOCIAL
Contrle et valuation des actions

MDI - M. Ait Younes