Conceitos Fundamentais de

Chapter Motivao
5

Fundamentos do Comportamento
Organizacional
Andrew J. DuBrin
PowerPoint Presentation
by Charlie Cook
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
1. Descrever vrias teorias da necessidade de
motivao, incluindo a hierarquia de
necessidades, a teoria dos dois fatores e a trade
da realizao, poder e afiliao.
2. Resumir as propisies-chave da teoria de metas
e a teoria do reforo.
3. Explicar a teoria da expectao da motivao.
4. Explicara como a eqidade e a comparao social
contribuem para a motivao.
5. Usar a teoria da aprendizagem social para se
auto-motivar.
6. Reconhecer a importncia tanto dos motivadores
intrnsecos como dos extrnsecos.

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 52

Teorias da Necessidade de Motivao
Teoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow)
As necessidades de ordem mais baixa devem ser satisfeitas
antes das de nvel mais alto serem ativadas.
Necessidades de ordem baixa (deficincia)
Necessidades Fisiolgicas: gua, ar, comida, sono
Necessidades de Segurana: proteo das ameaas do
ambiente
Necessidade de ordem elevada (crescimento)
Necessidades Sociais e de amor: filiao grupal, amor fsico
Necessidade de Auto-Estima: auto-respeito se respeito dos
outros
Auto atualizao: auto-realizao e desenvolvimento pessoal
que leva realizao do pleno potencial
A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 53
 Teoria da Hierarquia de Maslow

Ordem Elevada
(Necessidades de
Crescimento) Auto-
Atualizao
Estima
Ordem baixa Social e de amor
(Deficincia)
Segurana

Fisiolgica
EXHIBIT
5-1
A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 54
 ABRAHAM H. MASLOW
Traos caractersticos das personalidades de indivduos que
atingiram alto nvel de desenvolvimento e satisfizeram sua
necessidade de auto-realizao.
1. esto orientados de modo realista;
2. aceitam-se a si mesmas, aceitam os outros
e o mundo como se apresentam;
3. possuem grande espontaneidade;
4. concentram-se mais nos problemas do que em
si mesmas;
5. so desprendidas e possuem necessidade de
solido;
6. so autnomas e independentes;
7. sua apreciao das pessoas e das coisas pur
e no estereotipada;
A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 55
8. a maioria j teve alguma forma de
experincia mstica ou espiritual;
9. identificam-se com a humanidade;
10. suas relaes com pessoas de intimidade
tendem a ser profundas e intensamente
emocionais e no superficiais;
11. seus valores e suas atitudes so
democrticos;
12. no confundem meios com fins;
13. seu senso de humor mais filosfico
do que hostil;
14 possuem grande reserva de poder criador,
e
15. no so conformistas quanto cultura.
A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 56
 O QUE AS PESSOAS QUEREM DO SEU TRABALHO?

Classifique os seguintes 12 fatores de trabalho de acordo com a
sua importncia para voc. Coloque um nmero, numa escala
de 1 a 5, na linha antes de cada fator.

Muito importante Um pouco importante No importante

5 4 3 2 1
_____ 1. Um trabalho interessante.
_____ 2. Um bom chefe.
_____ 3. Reconhecimento e apreciao pelo trabalho que
fao.
_____ 4. A oportunidade de progresso.
_____ 5. Uma vida pessoal que traga satisfao.
_____ 6. Um emprego de prestgio ou status.
_____ 7. Responsabilidade pelo cargo.
_____ 8. Boas condies de trabalho.
_____ 9. Regras , regulamentos procedimentos e polticas
de empresa de bom senso.
_____10. A oportunidade de crescer atravs do aprendizado
de novas coisas.
_____11. Um trabalho que eu possa fazer bem e ter
A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational
sucesso.
57
 Este questionrio revela as duas dimenses na teoria
motivao higiene de Herzberg. Para determinar se os
fatores de higiene ou de motivao so importantes para
voc, coloque os nmeros 1- 5 que representam suas
respostas abaixo.

Pontuao de fatores de higiene Pontuao de fatores de motivao

2._____ 1._____5._____
3._____
6._____ 4._____8._____
7._____
9._____ 10.____
12.____ 11.____

TOTAIS_____ TOTAIS_____

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 58

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Motivadores (satisfao)
Motivam e satisfazem trabalhadores no contexto de trabalho
(intrnseco)
Realizao, reconhecimento, progresso, responsabilidade, a
tarefa em si, possibilidade de crescimento pessoal
Fatores Higinicos (insatisfao)
Somente podem previnir a insatisfao com o contedo do
trabalho (extrnseco)
Esto associados com as necessidades de ordem baixa
Salrios, status, estabilidade, condies de trabalho, e

caractersticas da liderana
Criam insatisfao quando ausentes da situao de trabalho

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 59

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg)
Avaliao (Positiva)
Contribuiram para a compreenso de que o dinheiro no
sempre o motivador principal.
Estimulou o interesse em planejar trabalhos
intrinsecamente satisfatrios.
Avaliao (Negativa)
Desacentua as diferenas individuais.
Camufla a importncia dos fatores de higiene (benefcios)ao
atrair e reter os empregados.
No importante para trabalhadores que no esto
interessados na motivao como uma oportunidade para
crescimento e desenvolvimento.

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 510

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 511
 Exemplos de Fatores Motivacionais e
FATORES DE Higinicos
FATORES DE HIGIENE
MOTIVAO (Fontes de Insatisfao
(Fontes de Satisfao no Cargo Neutros para
no Cargo e Motivao) Motivao)
Desafio do trabalho Condies fsicas de
em si trabalho
Responsabilidade Polticias da empresa
Reconhecimento Qualidade da superviso
Realizao Relacionamento de
Progresso no cargo e colegas de trabalho
crescimento Salrio
profissional Status
EXHIBIT Estabilidade no emprego
5-2
A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 512
Trade Realizao Poder- Afiliao,
de McClelland
Afiliao, de McClelland
Uma teoria aseada na premissa de que as pessoas
desenvolvem ou aprendem certas necessidades de sua
cultura.
Influncias culturais
Famlia
Grupos de amigos
Mdia popular (ex.: programas
de TV)
Quando a necessidade se tornar muito forte, o indivduo
se esforar por satisfaz-la.

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 513

 Trade Realizao Poder- Afiliao, de
NECESSIDADES
McClelland
CARACTERSTICAS
DESENVOLVIDAS INDIVIDUAIS
Realizao Pensam como fazer seu trabalho o
O desejo de realizar alguma melhor possvel.
coisa por seus prprios Esto interessados em recompensas
mritos (Ex.: tirar uma financeiras desde que sejam feedback
empresa da falncia) da qualidade de seu trabalho
Procuram responsabilidades
Estabelecem para si alvos
moderadamente difceis de se
alcanar. Assumem riscos calculados.
Poder
O desejo de controlar e Gostam de controlar os recursos (ex.:
influenciar outras pessoas pessoas, dinheiro e status
Afiliao Se preocupam em manter os relacionamentos
O desejo de estabelecer e calorosos e amigveis e reestabelecer os
manter amigveis e relacionamentos rompidos
calorosos relacionamentos
com os outros

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 514

Teoria do Estabelecimento de Metas
Uma teoria de motivao que focaliza na melhora e na
manuteno do desempenho no trabalho por meio do
estabelecimento de metas que regulam o comportamento.
Principais descobertas sobre o estabelecimento de metas
O desempenho de tarefas melhor quando existem metas
desafiadoras e especficas, do que quando as metas so
fceis e no objetivas, do tipo, faa seu melhor, ou
quando no existem.
O estabelecimento de metas requer indivduos capazes, que
aceitam os objetivos e recebem feed-back sobre suas
tarefas.

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 515

 Teoria do Estabelecimento de Metas

Metas que so:

Especficas
Duras, porm realistas
Valores Aceitas pelas pessoas Desempenho
Usadas para avaliar desempenho melhorado
Ligadas a feedback e
recompensas
Estabelecidas por indivduos
Ou grupos
Orientadas p/ aprendizagem

EXHIBIT
5-3
A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 516
 Metas e o Desempenho das Tarefas
Descobertas de Locke e Latham:
1. Metas especficas levam a um melhor desempenho do que
metas generalizadas.
2. O desempenho geralmente aumenta na proporo direta da
dificuldade da meta.
3. Para que as metas melhorem o desempenho, necessrio
que o empregado as aceite.
4. As metas so mais eficazes quando so usadas para avaliar
o desempenho.
5. As metas deveriam estar vinculadas a feedback e
recompensas.
6. Estabelecimento de metas grupais to importante quanto
o de metas individuais.
7. Uma orientao de metas de aprendizagem melhora mais o
desempenho do que a orientao de metas de desempenho.

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 517

 Teoria do Reforo
O comportamento determinado por suas conseqncias
(recompensas e punies por comportamentos
especficos).
Condicionamento Operante
a aprendizagem que acontece como conseqncia de um
determinado comportamento.
Comportamento que tem conseqncias positivas
repetido; comportamento que tem conseqncias negativas
evitado.
Administradores podem criar contingncias que empregam
recompensas para encorajar os comportamentos
desejveis e usar punies para desencorajar
comportamentos indesejveis.

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 518

Estratgias para Condicionamento
Operante
Reforo Positivo
Reforo Positivo
Providenciar uma conseqncia agradvel ou de valor
(recompensa) pela resposta desejada.
Reforo Negativo (motivao de evitao)
Encorajar um comportamento por meio da retirada de uma
conseqncia desagradvel quando o comportamento
indesejvel no mais existir.
Enfraquecer ou reduzir a freqncia de um comportamento
removendo a recompensa pelo comportamento.
Punio
Aplicar uma conseqncia indesejvel em seguida a um
comportamento especfico indesejvel.

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 519

 Exemplos de Estratgias de
Condionamento Operante
Reforo Positivo
Providenciar um bonus para um vendedor que atingiu sua quota de
vendas.
Reforo Negativo (motivao de evitao)
Colocar um empregado com desempenho fraco mais abaixo na lista de
mrito e promoo aps um perodo de desempenho indesejvel.
Extino
Recusar-se a ouvir piadas constrangedoras de um empregado.

Punio
Suspender um empregado por uso imprprio da internet.

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 520

 Uma Viso Bsica da Teoria da
Expectativa

Expecattiva Instrumentalidade VaLncia

(quo em a (quo bem a (o valor que a

Fora
Motivational pessoa acredita pessoa acredita Pessoa d ao
= X X
que pode que o desempenho Resultado)
desempenhar levar a um certo
uma tarefa) Resultado)

EXHIBIT
5-4
A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 521
Teoria da Expectao da Motivao
Motivao resulta da deliberada escolha em se
engajar em atividades para se alcanar resultados
convenientes.
As pessoas estaro
motivadas se acreditarem que
seu esforo as levar ao bom
desempenho, e que esse
desempenho determinar
aos resultados preferidos.

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 522

Principais Componentes da Teoria da
Expectao
Esforo para Desempenho (E D) Expectativa
a avaliao subjetiva da pessoa sobre a probabilidade de que um
determinado de desempenho ocorrer.
A auto eficcia afeta a motivao, que afeta o desempenho.
Sou capaz do esforo requerido para alcanar aquele nvel de
desempenho?
Instrumentalidade (D R)
a avaliao da pessoa da probaliidade de que o desempenho aumentado
levar aos resultados desejados.
Este tipo especial de desempenho verdadeiramente levar recompensa
desejada?
Valncia
o valor que a pessoa atribui a certos resultados.
Resultados desejados tm vlncias positivas; resultados menos desejados tem
valncias negativas.
Quanto eu desejo as recompensas oferecidas pela organizao ?

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 523

O Clculo da Motivao
A fora de Motivao alta quando seus
componentes (expectativas, intrumentalidades, e
valncias) so altas.
Exemplo (do livro):
Valncia = 100 (escala: -100 a +100)
E D = x .85 (escala: 0 to 1.00)
D R = x .90 (escala: 0 to 1.00)
Motivao = 76.50 (escala: -100 a +100)

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 524

IMPLICAES NA PRATICA GERENCIAL: Motivao
para o desempenho -
Os Administradores podem:
Providenciar treinamento para aumentar o nvel das habilidades que melhoram as
capacidades de desempeho dos empregados.
Garantir que o empregado tenha a certeza de que seu bom desempenho determinar
recompensas para si.
Providenciar recompensas que sejam signficativas e valorizadas pelos empregados;
essas recompensas tem valncias positivas para os empregados.
Estar atento ao fato de que recompensas podem ir contra fatores culturais.
PROJETAR OS CARGOS:-
A)Enriquecer OS CARGOS: Feedback direto, novas aprendizagens, controle, autoridade,
responsabilidade pessoal etc.
B)Modelo de caracteristicas do Cargo: Teoria de necessidades + Teoria de Expectao
Formar equipes autogerenciadas
Estabelecer a Modificao do Comportamento Organizacional (diagnosticar e intervir
utilizando a teoria do reforo
Motivar por meio do reconhecimento Feedbacks, Elogios, Recompensas
Estimulos financeiros: tais como participao nos lucros

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 525

Teoria da Eqidade e da Comparao
Social
Teoria da Equidade
A satisfao e a motivao dos empregados dependem do
quanto acreditam que esto sendo tratados com justia em
comparao a seus colegas.
Os empregados comparam o retorno (recompensas) que
recebem da organizao como resultado de seu esforo ( inputs)
em comparao aos dos colegas (referncias) na organizao.
Os empregados precebem eqidade quando acreditam que a
razo esforo / resultado de seu trabalho igual ao dos outros.

Resultados individuais comparado a

Recursos individuais Resultados dos Outros
Recurso dos Outros
A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 526
Respostas do empregado Eqidade
1. Alteram o resultado (pedir mais dinheiro).
2. Alteram os recursos (diminuir o esforo).
3. Distorcem a percepo (auto-justificar-se
e tentar desacreditar os outros).
4. Mudam a fonte de referncia (encontram
outra pessoa com a mesma razo
resultado / recurso).
5. Fogem da situao (desistir de tentar
uma posio mais equitativa).

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 527

Teoria da Aprendizagem Social
O processo de observar o comportamento dos outros
coletas, reconhecendo suas conseqncias, e assim,
alterando seu comportamento. Aprendizagem social
eficaz requer:
Altas expectativas de que o comportamento observado
pode ser aprendido e que ele resultar em recompensas de
valor.
Recompensas que podem ser auto-administradas
(Conseguir do prprio comportamento satisfao
intrnseca).
O comportamento a ser aprendido tangvel e observvel.
Habilidade fsica e mental para imitar o comportamento.

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 528

Motivao Intrnseca Versus
Motivao Extrnseca
Motivao Intrnseca
acreditar que uma atividade (trabalho) pode satisfazer
necessidades de competncia e autodeterminao.
influenciada (aumentada ou reduzida) por:
Valores pessoais e percepes.
As caractersticas da tarefa.

A razo para se realizar a tarefa.

As recompensas que so evidenciadas.

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 529

Motivao Intrnseca Versus
Motivao Extrnseca
Desvantagens das Recompensas Extrnsecas
O valor limitado da recompensa pode diminuir o desempenho
do empregado.
Pode determinar o foco estreito do empregado somente na
tarefa que for recompensada.
Realizar um trabalho com pressa para receber a recompensa.
Pode levar os empregados a perceber uma
tarefa como um trabalho penoso que
deve ser sofrido para se receber
a recompensa..
Pode levar o empregado a se sentir menos
livre e menos auto determinado.

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 530

 Trade Realizao-Poder-Afiliao de
NECESSIDADES
McClelland
CARACTERSTICAS INDIVIDUAIS
DESENVOLVIDAS

Realizao- Pensam como fazer seu trabalho o melhor

O desejo de realizar alguma
coisa por seus prrios mritos
(Ex.: tirar uma empresa da
falncia)
Poder
O desejo de controlar e
influenciar outras pessoas
plosive.
Esto interessados em recompensas financeiras
desde que sejam feedback da qualidade de seu
trabalho
Procuram responsabilidades
Estabelecem para si alvos moderadamente
difceis de se alcanar. Assumem riscos
calculados.
Gostam de controlar os recursos (ex.: pessoas,
dinheiro e status)

Afiliao- Se preocupam em manter os relacionamentos

O desejo de estabelecer e calorosos e amigveis e reestabelecer os
manter amigveis e calorosos relacionamentos rompidos
relacionamentos com os outros

A. J. DuBrin, Fundamentals of Organizational 531