Lean Seis Sigma

Curso de actualizacin
en Ingeniera de Calidad

I. I. DESPLIEGUE DE LEAN
SIGMA EN LA ORGANIZACIN

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / febrero 2009

1
I.A Lean Sigma y metas organizacionales

1. Valor y fundamentos de Seis Sigma

2. Historia de la mejora continua

3. Valor y fundamentos de Lean

4. Beneficios de Lean Sigma

5. Procesos y sistemas de negocio

6. Aplicaciones de Lean y Seis Sigma

2
I. VALOR Y
FUNDAMENTOS
DE SEIS SIGMA

3
 Seis Sigma como
estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos
en los procesos de negocio enfocndose a los
resultados que son de importancia crtica para el
cliente

Es una estrategia de gestin que usa herramientas

estadsticas y mtodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
4
Integracin de Lean y
Sigma
Tpico Seis Sigma Lean
Mejora Reducir la Reducir el Muda
variacin
Justificacin Seis Sigma (3.4 Rapidez
DPMO) (velocidad)
Fuente de Costo de no Costos de
ahorros calidad operacin
Curva de Larga Corta
aprendizaje
Seleccin de Varios enfoques Mapeo de la
proyectos cadena de valor
(VSM)
Impulsor Datos Demanda
Complejidad Alta Moderada

5
Aplicacin de Lean y Seis
Sigma
Utilizar Lean para:
Eliminardesperdicios o Muda
Incrementar velocidad

Minimizar inventarios
Simplificar procesos

Mejorar flujos
Hacer procesos a prueba de error

6
Aplicacin de Lean y Seis
Sigma
Utilizar Seis Sigma para:
Problemas de calidad
Variacin excesiva

Problemas complejos

Identificar
causas raz difciles
Cuando hay muchas consideraciones
tcnicas

7
Aplicacin de Lean y Seis
Sigma
Lean sigma es una metodologa que
maximiza el valor para los accionistas a
travs de la rpida tasa de mejora en la
satisfaccin del cliente, costo, calidad, ciclo
del proceso, y capital invertido. La fusin se
requiere ya que:

Lean no puede traer a un proceso dentro de

control estadstico

Seis Sigma no puede slo mejorar

significativamente la velocidad de proceso
8
Fases de Lean y Seis
Sigma
Definicin Contrato de proyecto

Medicin Coleccin de informacin Y, Xs

Anlisis Causas potenciales y raz

Mejora Planes de accin y su validacin

Control Mantener la solucin

9
 Herramientas de Lean
Seis Sigma
Definicin Medicin Anlisis Mejora Control
Mapa de la Matrices de Anlisis de DOE CEP
cadena de priorizacin regresin
valor (VSM)
Contrato de Estudios de 5 - porqus Eventos Controles
Proy. Capacidad Kaizen visuales
(Charter) de equipos
Establecer el de medicin
problema (MSA)
Voz del Estudios de Diagrama de TOC Planes de
cliente capacidad causa efecto control
Planes de Filmacin Anlisis de Sistemas de TPM
comunicaci causa raz jalar
n
Problemas Estudio de ANOVA SMED/SUD Trabajo
con CTQs tiempos estndar
Resultados SIPOC Anlisis 5Ss o 6Ss Procedimient
del negocio Multivari os e
instruccione
s de trabajo
Benchmarki Coleccin de Pruebas de Mejora del Requerimien
ng datos hiptesis flujo de tos de 10
Antecedentes de Seis
Sigma
1981 Motorola Bob Gavin mej. 10
veces 5 aos
1984 Motorola - Bill Smith mejor
calidad interna
1987 Motorola Iniciativa Seis Sigma
1988 Motorola Gana premio Malcolm
Baldridge

1990s Seis Sigma se expande a

otras org.
11
Distribucin de la
variacin

12
Distribucin normal
estndar

13
Distribucin normal

Z= x-

14
Distribucin normal

15
Definiciones

Definicin de Sigma
Sigma es un trmino estadstico que
se refiere a la desviacin estndar de
un proceso en relacin con la media.

En un proceso normal 99.73% de

valores caen dentro de +-3 y
99.99966% dentro de +-4.5 .

16
reas bajo la curva normal
Entre menor sea el valor de
Mayor ser la distancia entre X y LSE

LSE Lmite
X = Media
4.5 Superior de
Especificacin

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3+4+5+6
68.27%
95.45%
99.73% 3.4 ppm
99.9937% Fuera
99.999943% de LSE

17
 Definicin estadstica de Seis Sigma
Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm

Media del proceso

Corto plazo Largo Plazo
La capacidad
4.5 sigmas
Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3+4+5+6

LIE - Lmite LSE - Lmite

inferior de Superior de
especificacin El proceso se puede especificacin
recorrer 1.5 sigma en el
largo plazo 18
 Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
Cpk Z.st Z.lt PPM. lt
largo plazo, asume la 0.00 1.5 0.0 500,000
media de proceso 0.17 2.0 0.5 308,538
como desplazada de
la especificacin por 0.50 3.0 1.5 66,807
1.5 sigma. 0.83 4.0 2.5 6,210
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE 1.00 4.5 3.0 1,350
1.17 5.0 3.5 233
1.33 5.5 4.0 32

1.50 6.0 4.5 3.4

1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el

proceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
Las fases DMAIC de Seis
Sigma

20
Las fases RDMAICSI
Reconocer: la situacin real del negocio

Definir, Medir, Analizar, Mejorar,

Control

Estandarizar: el sistema que pruebe ser el

mejor en su clase

Integrar: sistemas mejores en su clase en el

marco de planeacin estratgica

21
Modelo DFSS - DMADV
Definir: metas del proyecto y necesidades del
cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y
especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del

diseo

Disear: Desarrollar los procesos y productos

para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseo

22
Resultados de Seis Sigma
Reducciones de costo
Incremento de participacin de
mercado
Reduccin de defectos
Mejoras en la productividad
Mejora en la satisfaccin del
cliente
Reducciones de tiempos de ciclo
Cambios culturales
23
Razones por las que
funciona SS
Resultados en las utilidades
Involucramiento de la direccin
Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses
Medicin del xito clara
Infraestructura de personal entrenado
(black belts, green belts)
Enfoque al proceso y al cliente
Mtodos estadsticos utilizados
adecuados

24
Infraestructura de apoyo a
SS
Champion Sponsor

Master Black Belts

Black Belts

Green Belts

Yellow Belts
25
Organizacin para Seis
Sigma

26
 Mtodo Aplicaciones
Teora de Eliminacin de restricciones
restricciones fsicas y administrativas

Kaizen, Kaizen Blitz, Problemas pequeos y

Gemba Kaizen, mejora continua a travs
Kaizen tctico de equipos 7H

Las 8 disciplinas Problemas presentados con

(8Ds) - AIAG clientes externos e
internos

Acciones correctivas Problemas en general,

y preventivas CAPA aplicacin de herramientas
sencillas

Mtodo de los 5 Aplicacin de herramientas

27
 Mtodo Aplicaciones
QC Story Ruta de la Problemas sencillos crnicos
calidad en general, las 7 Hs

Seis Sigma DMAIC Problemas complejos,

crnicos Mtodos estadsticos
mtodos lean

Seis Sigma- Problemas complejos crnicos

Transaccional de servicios o administrativos

DFSS Diseo para Desarrollo de innovaciones o

Seis Sigma nuevos diseos

Lean Seis Sigma Problemas con Muda y

desperdicios 28
I.2 HISTORIA DE LA
MEJORA CONTINUA

29
 Gurs de la calidad que han influido en Seis Sigma

Guru Contribucin
Philip B. Involucramiento de la direccin (ID), 4
Crosby absolutos de la calidad, costo de calidad
W. Edwards Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a
Deming mejorar el sistema, constancia de
propsito
Armand Control total de calidad / Gestin e ID
Feigenbaum
Kaoru Diagrama causa efecto, CWQC, cliente
Ishikawa siguiente Operacin
Joseph Juran ID, triloga de la calidad, mejoramiento
por proyecto, medir costo de calidad,
Pareto
Walter A. Causas asignables vs comunes, Cartas
Shewhart de control, ciclo PHVA, estadstica para
mejora 30
 Gurs de la calidad que han influido en Seis Sigma

Guru Contribucin
Genichi Funcin de prdida, relacin seal a
Taguchi ruido, Diseos de experimentos,
diseos robustos. Orientado a mejorar
productos y reducir costos
Bill Smith Gte. Aseg. Calidad Motorola - Radios
(1929-1993) mviles, sugiri mejorar de 3 sigma a
Padre de Seis 6 sigma (3.4ppm)
Sigma Con Mikel Harry, desarrollo las fases
MAIC de Seis Sigma con filtros
lgicos con herr. de cada fase
Mikel Harry QE y RE Motorola impl. Solucin de
(Arquitecto problemas con Mtodo Juran, CEP,
de Seis Shainin y DOE. Funda la Six Sigma
Sigma) Academy en 1994
Forrest Funda Smarter Solutions en 1992 para
31
Breyfogle III proporcionar consultora y
Gurs de la calidad

Referencia:
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q 32
Gurs de la calidad y Seis Sigma

Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q
28 -12-2008
33
I.3 VALOR Y
FUNDAMENTOS
DE LEAN

34
Mfra. Lean es trmino acuado despus del estudio de
5 aos del MIT en la industria automotrz en 1991

Definicin de Lean
Mtodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos
(tiempo, materiales, espacio, etc.)
a travs de la empresa ampliada
( proveedores, distribuidores y
clientes) para lograr la satisfaccin
y lealtad del cliente.

35
La organizacin Lean
En Produccin y manufactura
Eliminacin de muda

En servicios
Todos los sistemas contienen
desperdicio

36
Pioneros de Lean
Pionero Contribucin
Frederick Escribi los Principios de la
Taylor administracin cientfica. Divide el
trabajo en componentes. Mejor
mtodo para maximizar la
produccin
Henry Ford Conocido como el padre de la
produccin masiva de coches para
transporte accesible a las masas. En
1903 - modelo A y en 1908 - modelo
T, reduce el tiempo de ciclo de 514
a 2.3 minutos.
Sakichi Conocido como un inventor que mete
Toyoda las manos, desarrolla el concepto
Jidhoka, inici la Toyota Motor
Company (TMC)
Pioneros de Lean
Pionero Contribucin
Eiji Primo del anterior . Desarroll un
Toyoda laboratorio de investigacin
automotriz. Contrat gente
brillante en TMC y fue su
Chairman.
Taiichi Creo el sistema de produccin de
Ohno Toyota (TPS), integrado con la
cadena de valor. Tuvo la visin de
eliminar el desperdicio.
Shigeo Desarroll el sistema SMED. Apoy
Shingo el desarrollo de otros elementos
de TPS
James Promotores conocidos de la
Womack empresa Lean, con libros de Lean.
(1990) y Womack introduce el trmino de
 Pioneros de Lean

http://images.google.com.mx/ima
ges?gbv=2&hl=es&q=Frederick+Tay
lor&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
28/12/2008
39
 Pioneros de Lean

15 months ago: To go with French story

"Japon-Automobile-Anniversarie" This
undated photo made available by Japan's
auto giant Toyota Motor 27 August 2007,
shows Kiichiro Toyoda, who founded Toyota
Motor 28 August 1937, transforming the
family handloom factory into an auto
maker at Kariya city in Aichi prefecture,
central Japan. Toyota will celebrate its 70th
anniversary 28 August 2007
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Sakichi++Toyoda&btnG=Buscar+im
%C3%A1genes
28/12/2008
 Pioneros de Lean

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im 41
 Taiichi Ohno

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im 42
http://images.google.com.mx/images?gbv=2
&hl=es&q=Shigeo+Shingo&btnG=Buscar+im%C3
%A1genes

Shigeo Shingo
28/12/2008

43
http://images.google.com.mx/images?gbv=2
&&hl=es&q=James+P.+Womack&&sa=N&start=54
&ndsp=18

James Womack
28/12/2008

44
 http://www.productivity.com.mx/
28/12/2008

Productivity Inc.

45
Lean en 3 actividades clave
Lanzamiento de nuevos
productos

Gestin de informacin

Transformacin o Manufactura

46
Actividades sin valor agregado
(Muda)
Sobreproduccin
Defectos / Rechazos
Inventarios
Movimientos excesivos
Procesos que no agregan valor
Esperas
Transportes innecesarios

47
Mtodos Lean
Equipos Kaizen Trabajo estandarizado
Mapa cadena
valor(VSM) Calidadcero defectos
Poka Yokes
Orden y Limpieza - 5Ss
Administracin visual Celdasde manufactura
con Kanban
Preparacionesy ajustes
rpidos SMED Empleados
multihabilidades
Mantenimiento
productivo total TPM Gestin de restricciones

48
I.4 BENEFICIOS DE
LEAN SIGMA

49
Fuentes de reduccin de costos
Tiempos muertos reducidos

Tiempos de respuesta ms cortos

Menor manejo de materiales

Menor espacio y rea de almacn

Menores actividades de servicio al cliente

Por menor inventario

50
 Lean complemento de Seis Sigma
Tpico Seis Sigma Lean
Mejora Reducir variacin Reducir desperdicio o
muda
Justificacin Seis sigma (3.4 Rapidez (velocidad)
dpmo)
Ahorros principales Costos de calidad Costos de operacin
Curva de Larga Corta
aprendizaje
Seleccin de Varios enfoques Mapeo de la cadena
proyectos de valor (Value
stream mapping)
Duracin de 2 6 meses 1 semana a 3 meses
proyectos
Impulsor Datos Demanda
Complejidad Alta Moderada
51
Lean Sigma
Lean sigma es una metodologa que
maximiza el valor para los accionistas a
travs de la rpida tasa de mejora en la
satisfaccin del cliente, costo, calidad,
ciclo del proceso, y capital invertido. La
fusin se requiere ya que:

Lean no puede traer a un proceso dentro de

control estadstico

Seis Sigma no puede slo mejorar

significativamente la velocidad de proceso o
reducir el capital invertido.
52
Las fases DMAIC de Lean
Sigma

Definicin Medicin

Control Anlisis

Mejora

53
 Las fases de Seis Sigma
(DMAIC)
Definir:seleccionar las respuestas apropiadas
Y a ser mejoradas

Medir: Recoleccin de datos para medir la

variable de respuesta

Analizar:Identificar la causa raz de los defectos

(variables independientes X)

Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la

causa
http://www.insyte-
consulting.com/Home/Services/OperationsImprovement/ManufacturingOperations/SixSigmaI
Control: Monitoreo para mantener mejora
mproveProcessesandSolveProblems 54
Mtrica de Lean
Eficiencia del ciclo (mide el qu tan
rpido)

Es la comparacin de la cantidad de tiempo

de valor agregado (el trabajo que un cliente
reconoce como necesario para crear el
producto o servicio) y el tiempo total de
respuesta (cuanto tiempo toma el proceso de
principio a fin)

Eficiencia del ciclo de proceso=Tiempo de

valor agregado/ tiempo de respuesta total

55
I.5 PROCESOS DE
NEGOCIOS Y
SISTEMAS

56
Esquema de proceso
intrafuncional

57
Esquema de proceso

58
Esquema de proceso

59
I.6 APLICACIONES DE
LEAN SIGMA

http://decalle.wordpress.
com
/category/renault/

http://www.elespectador.com/noticias/negocios/articulo-crisis-industria-
automotriz-fueron-despedidos-500-trabajadores-de-cca 60
 http://searchcio.techtarget.com/tip/0,289483,sid182_gci
1103812,00.html

Aplicaciones
de Lean Sigma

Crear la lnea base de desempeo

Valorar los proyectos potenciales, NPV,

TIR

Seleccionar los proyectos con mayor NPV

o TIR

Trabajar solo en proyectos de alto impacto61

Diseo para Seis Sigma
Despliegue de la funcin de calidad
QFD

Solucin creativa de problemas TRIZ

Diseo robusto de productos - Taguchi

62