Motivarea si controlul

Goma Ludmila
Catedra economie management
si psihopedagogie n medi
 Obiective de studiu
motivatia si rolul ei in management.
teorii ale continutului i ale procesului
de motivare.
controlul ca functie managerial. Procesul
de control.
tpuri de control. Cerinte fa de control.
 Definiia
motivatie- starea interna de necesitate a organismului
care orienteaza si dirijeaza comportamentul pe
directia satisfacerii si, deci, a nlaturarii ei.
Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor
i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu
realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul
organizaiei
Modelul general al motivaiei
 Teorii motivaionale
Teorii motivaionale de coninut
definesc trebuinele
(nevoilor) umane ca stri de
necesitate ce se manifest
prin apariia unei tensiuni i
a unei stri de dezechilibru
n sistemul organic sau de
personalitate
ncearc s rspund la
ntrebrile CE i motiveaz
pe oameni? i DE CE se
comport oamenii ntr-un
anume fel?.
modelele: ierarhia
trebuinelor a lui
Maslow, modelul
motivaiei de realizare a
lui McClelland, teoria
bifactorial a lui
Herzberg.
Teorii motivaionale procesuale
pun accentul pe procesele sau
factorii psihologici care
influeneaz motivaia,
se mai numesc cognitive,
deoarece sunt interesate de
percepiile oamenilor asupra
mediului n care i desfoar
activitatea.
aceste teorii ncearc s
rspund la ntrebrile CUM
apare motivaia?, CARE sunt
modalitile i relaiile dintre
diferii factori implicai?.
modelele: teoria ateptrilor
(Vroom), teoria echitii
(Adams), modelul
Porter(model mixt)
Ierarhia trebuinelor (Maslow)
Teorii motivaionale de coninut

Trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri

ntr-o piramid ierarhic n funcie de importana lor
Pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la
nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca
motivaie.
Primele trei trebuine (fiziologice, securitate i
apartenen) mai sunt cunoscute i sub denumirea de
trebuine de deficien (lipsa acestora avnd
repercusiuni asupra sntii fizice i psihice),
urmtoarele dou (trebuina de apreciere i auto-
actualizare) formeaz trebuinele de cretere,
satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i mplinirea
persoanei
Abraham Maslow(1908-1970)
Primul nivel al piramidei.Trebuinele fiziologice(hran,odihn,etc.)
n mediul organizaional, sunt satisfcute prin: salariu minim,
condiii de munc optime, pauze de lucru, mas gratuit.
Nivelul 2.Trebuinele de securitate (siguran, protecie.)
n mediul organizaional, sunt satisfcute prin :Asigurarea medical,
compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc,
echipament de protecie, post sigur .
Nivelul 3.Trebuine de apartenen.
Organizaia le satisface prin activiti sociale i de grup, favorizarea
interaciunii ntre angajai, organizarea ntrunirilor la nivel de
organizaie.
Nivelul 4.Trebuine de apreciere i stim.
n mediul organizaional: mrirea salariului, lauda, apariia numelui n
ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang, premii.
Nivelul 5.Trebuine de auto-actualizare.
Particularizate la mediul organizaional: posibiliti de performan,
ncurajarea creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie.
 Modelul motivaiei de realizare a lui
McClelland Teorii motivaionale de coninut
Delimiteaza nevoile : apartenenta, putere si suces
(realizare).
Persoane cu nevoie de apartenenta (afiliere) , caut
relaii de colaborare, prietenie.
Nevoia de putere, se manifest prin nevoia de control
McClelland a identificat dou forme ale puterii: puterea
personal - care implic controlul i dominarea altora ca
scop n sine; puterea instituionalizat - n care
influenarea celorlali este un mijloc prin care se
realizeaz obiectivele organizaiei.
Persoanele cu nevoie de realizare doresc s
demonstreze competen, s exceleze ntr-un domeniu, .
Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator
puternic, daca simbolizeaz ndeplinirea obiectivelor
stabilite
 Teoria bifactorial (Herzberg)
Teorii motivaionale de coninut

Herzbeg propune o teorie bifactorial( 2

categorii) a satisfaciei muncii (engl., two-factor theory,
motivation-hygiene theory). :
factori igienici determin insatisfacia n
munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de
munc, competena superiorilor, relaiile
interpersonale. Realizarea lor nu aduce
satisfacii, starea nefavorabil produce
insatisfacii.
factori motivatori, sunt legate n general de
activitile profesionale (realizare, recunoatere,
munca n sine, responsabilitatea i avansarea),
 Teoria ateptrilor a lui Vroom
(Teorii motivaionale procesuale)

Intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate

depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s
o primeasc n schimb.

Teoria ateptrii formeaza relatia din trei elemente :

ateptarea (relaia efort-performan),
instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i
valena (valoarea rezultatelor).

Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina

lipsa motivaiei.
 Teoria echitii a lui Adams
(Teorii motivaionale procesuale)
Teoria evideniaz c oamenii sunt interesai nu numai de
valoarea recompenselor primite ct de justeea acordrii
acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora . Pe
baza a ceea ce ei investesc n relaie: efort, experien,
educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce
obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri,
recunoatere, oportuniti, etc.
teoria echitii demonstreaz c motivaia angajailor este
influenat att de valoarea absolut a recompenselor, ct
i de valoarea relativ a acestor ctiguri, raportate la alii.
Dac compararea denot inegaliti apare starea de
ncordare psihologic, care poate fi diminuat prin
schimbarea cheltuielilor de munc sau a recompensei.
Psihologul J. Stacey Adams (1965) susine c starea de
tensiune negativ generat de perceperea unei inechiti
motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii
(Johns, 1998).
 Controlul
Interpretarea controlului, rolul i scopul
lui
Funciile i etapele controlului
Tipuri i metode de control
Fenomenul rezistenei la control
Reguli n efectuare i direcii de
cretere a eficienei controlului
 Necesitatea controlului
Reiese din raritatea resurselor
Incertitudinea din mediul intern i, n special,
extern;
Evitarea situaiilor de stres i conflict;
Stimularea activitii;
Meninerea succesului;
ndeplinirea msurilor corective:
neajunsurile etapei de planificare,
insuficiena mijloacelor, motivaie
diminuat, etc.
 Funcia de control.
Funcia de control cuprinde ansamblul proceselor prin
care performanele organizaiei snt msurate i
comparate cu obiectivele stabilite iniial, n vederea
eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor
pozitive.
Funcia de control i relev dou laturi nedisociabile:
pasiv, de nregistrare i evaluare a performanelor,
activ, de corectare a a performanelor.
Evaluarea este, o componen esenial a controlului i o
condiie a desfurrii i finalizrii lui.
 Tipuri de control
I. Poziia II. Conform timpului
managerului fa (momentului)
de procesul de efecturii:
control:

1. Direct Prealabil
2. Indirect Operativ (curent)
3. Autocontrol Final
 Tipuri de control
III. Dup tactica IV. Conform
utilizat: originii:

1. Planificat sau 1. Intern

anunat 2. Extern
2. Inopinat
 Tipuri de control
V. Conform tipului VI. n dependen
de activitate de volumul
controlat: activitii
ndeplinite ntr-
o perioad de
1. Tematic
timp:
2. Frontal
1. Parial
2. General
 Tipuri de control

VII. Conform VIII. n dependen

nivelurilor de orientare:
organizaionale: asupra activitii
strategic (nivel asupra
superior) comportamentul
operaional (nivel ui
mediu i inferior)
 Tipuri de control
IX. n dependen de frecvena efecturii
controlului:
1. permanent
2. periodic
3. ocazional
 Metode de control
I. Metode de control permanent:
1. Autocontrolul
2. Controlul de grup
3. Politici, proceduri, reguli.
II. Metode de control periodic:
1. Sistemul informaional
managerial
2. Auditul exterior
3. Bugetele
 Metode de control
III. Ocazional:

1. Rapoarte speciale
2. Observaii personale
3. Controlul proiectelor
 tipuri de control
Controlul preliminar. Se efectueaz pn la nceperea
lucrului de ctre organizaie. Se realizeaza prin anumite
reguli, proceduri i direcii de comportare. Se folosete n trei
direcii : pentru oameni, resurse materiale i resurse financiare.
Controlul curent. Se efectueaz nemijlocit n timpul
lucrului. Obiectul de control snt subalternii. Se bazeaz pe
rezultatele obinute.
Pentru a efectua acest control aparatul de conducere are nevoie
de o legtur invers, direct. Acestea snt date despre
rezultatele primite.
Controlul definitiv. n limitele acestui control la fel se
folosete legtura invers, dar dup ce a fost ndeplinit tot
lucrul, dup o anumit perioad de timp, stabilit preliminar
pentru realizarea si finalizara lucrului.
 Procesul de control implic msurarea
performanelor, compararea lor cu standardele i
aplicarea aciunilor de corectare a abaterilor
nedorite..Deci procesul de control implica urmtoarea
succesiune de aciuni:
- stabilirea standardelor de performan;
- evaluarea performanelor efective;
- compararea performanelor efective cu standardele
i stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora;
- adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i
structurilor ei organizatorice.
 Cerine ctre control
S fie:
Continuu
Selectiv
Preventiv
Obiectiv
Econom
Operativ
Flexibil
Realizat de persoane competente
S aib finalitate
 Cauzele rezistenei la control
Subalternii consider c controlul le
limiteaz libertatea
Angajaii consider c controlul le
deregleaz i/sau le ntrerupe
activitatea
Subalternilor le este fric c se vor
depista neajunsurile n activitatea lor
Cauzele rezistenei la control

Subalternii se opun, cnd consider c

managerii controleaz prea multe
aspecte, inclusiv personale
Se opun unui control pe care l
consider:
prost organizat
despotic (abuziv)
neclar
Recomandrile lui
W. Newman
Pentru evitarea aciunii negative
a controlului:
Elaborai standarde obiective
Stabilii o comunicare
bilateral
Evitai controlul abuziv
Elaborai standarde reale
Recompensai angajaii, care
au atins standardele
 Direcii de cretere a
eficienei controlului
E necesar de modificat imaginea
controlului: de a-l transforma dintr-un
proces de presiune sau limitare a libertii,
ntr-un proces pozitiv de corecie
Angajaii trebuie s contientizeze
necesitatea controlului
Controlul trebuie s fie orientat att asupra
rezultatelor, ct i asupra proceselor
 Direcii de cretere a eficienei
controlului

De elaborat standarde reale.

De urmrit, att asupra devierilor
negative, ct i pozitive. De ntreprins
aciuni n ambele cazuri.
A reine, c unele devieri de la
standard sunt fenomene obinuite.
 Direcii de cretere a eficienei
controlului
De pstrat feedback-ul n timpul
controlului i dup efectuarea lui.
A evalua periodic controlul pentru a
ne convinge de necesitatea lui.
De practicat i stimulat autocontrolul.
 Direcii de cretere a eficienei
controlului

De atras angajaii n elaborarea metodelor de

control i n nfptuirea lui.
A ine cont de subalternii care opun
rezisten la control, de identificat cauzele.
A nu practica un control abuziv, n special
fa de angajaii care i ndeplinesc
contiincios obligaiunile.
De recompensat angajaii care au
atins standardele etc.