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MARKETING I

Yessica Aranda
Unidad II
Administracin de Empresas Gestin de RRHH
Planeamiento Estratgico

Qu es la Planeacin Estratgica?
Qu es planear?
Qu es una estrategia?
Planeamiento Estratgico
Creary mantener congruencia estratgica entre las metas y
capacidades de la organizacin y sus cambiantes oportunidades
de marketing.
Ayuda a todas las actividades de la empresa.
Implicadefinir una misin clara para la empresa, establecer
objetivos de apoyo, disear una cartera de negocios slida, y
coordinar estrategias funcionales.
Formas de utilizar las fortalezas de la empresa para aprovechar
las oportunidades atractivas que ofrezca el entorno
Pasos de la Planeacin Estratgica
MISION
Lo que desea lograr en el entorno ms amplio

Cmo ser definida la organizacin

Acta como mano invisible que gua al personal de la empresa

Las declaraciones de misin deben estar orientadas hacia el mercado y


definidas de acuerdo con las necesidades del cliente

NO orientarla hacia el producto, hacia lo que realmente vendo u ofrezco


Ejemplos
Sony: Experimentar la alegra del progreso y aplicar la tecnologa en beneficio de las
personas.
Google: Organizar la informacin mundial para que resulte universalmente accesible y til.
Microsoft: Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a
desarrollar todo su potencial.
eBay: Proporcionar un mercado electrnico mundial en el que prcticamente cualquier
persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando as oportunidades econmicas
por todo el mundo.
Apple: Producir alta calidad, bajos costos, productos fciles de usar que incorporan alta
tecnologa para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnologa no tiene que ser
intimidante para los no expertos en computacin.
Caractersticas de la Misin

Realistas
Especificas
Congruentes con el entorno de mercado
Competencias distintivas
Motivadora
VISION
La Visin es la capacidad de ver ms all, en tiempo y espacio, y por encima
de los dems, significa visualizar, ver con los ojos de la imaginacin, en
trminos del resultado final que se pretende alcanzar.
La visin estratgica proporciona una gua acerca de qu ncleo preservar y
hacia qu futuro estimular el progreso.

Preguntas frecuentes para elaborar la Visin:


Cul es la imagen deseada de nuestro negocio?
Cmo seremos en el futuro?
Qu haremos en el futuro?
Qu actividades desarrollaremos en el futuro?
Ejemplos
Nissan Enriquecer la vida de la gente
LATAM Ser una de las 10 mejores lneas areas del mundo
IBM Ser la compaa elegida por nuestra innovacin, soluciones, productos y
servicios. Ser reconocida por la calidad humana y profesional de nuestra gente y
por nuestra contribucin a la comunidad.
OBJETIVOS Y METAS DE LA EMPRESA
La misin de la empresa debe convertirse en objetivos
detallados que apoyen cada nivel directivo.
Una meta es un pequeo objetivo que lleva a conseguir el
objetivo como tal. La meta se puede entender como la expresin
de un objetivo en trminos cuantitativos y cualitativos.
Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar
para poder llegar al objetivo. Todo objetivo est compuesto por
una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el
objetivo.
DISEO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
Productos que una empresa puede tener.
Guiada por la declaracin de misin y los objetivos de la empresa.
Una cartera de productos es un grupo de productos, servicios o marcas que son
ofrecidos por una compaa para su venta.
Planeacin de la Cartera de Negocios
Pasos:
1- La empresa analiza su cartera de negocios actual y
decide cmo realizar las inversiones sobre las mismas.
2- Determinar la cartera futura al desarrollar estrategias
para el crecimiento y la reconversin.
Anlisis de la Cartera de Negocios Actual
Evala los negocios y productos que constituyen la empresa.
Invertir ms recursos en sus negocios ms rentables, y reducir gradualmente o
desechar los ms dbiles.
Pasos:
1 Identifica una unidad estratgica de negocio (UEN), tiene misin y objetivos
particulares;
2 Cunto invertir en su UEN, cmo son sus UEN;
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Matriz GE (General Electric)
Se utiliza para evaluar las unidades de negocio que componen una
empresa. De manera que se puede conocer la situacin actual de cada una
basados en factores de influencia externos e internos.
Se pretender determinar cul de los negocios deber recibir mayor
inversin, cuales han de mantenerse con un mnimo de cambios o
considerar la creacin de nuevos productos.
Reorientar estrategias, eliminar negocios en decadencia
Matriz de expansin de productos y
mercados
Anlisis de Marketing - FODA

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades,
las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.

Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y


amenazas, colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos


(combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin
a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro
deseable como sera el desarrollo de un nuevo producto.
Anlisis de las Fuerzas Competitivas

Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia


principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas
externas por lo general afectan a todas las empresas del sector
industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las
empresas para enfrentarse a ellas.
La competencia va ms all de los competidores directores, la
competitividad est relacionada con otros factores, otras fuerzas.
Fuerzas Competitivas
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan
la intensidad competitiva as como la rentabilidad del
sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son
las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de
vista de la formulacin de la estrategia
Para qu utilizamos las 5 Fuerzas de Porter?
Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a
tus rivales.
Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu
industria y/o cual es tu posicin en ella.
Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que
sean disruptivas y te hagan mejorarla.
1- Competidores Existentes
Son aquellos que existen dentro de la industria y que compiten por obtener los
mismos clientes.
Depende de:
- Competidores numerosos o de similar fuerza;
- Lento crecimiento del sector;
- Ausencia de diferenciacin;
- Altos costos fijos
- Competidores diversos
- Intereses estratgicos elevados
- Barreras de salida
2- Competidores Potenciales
Hoy no estn pero podra entrar a la industria y en consecuencia pueden ser ms
competitivos.
Influyen negativamente haciendo que reduzcan los precios o aumenten los costos.
Depende de dos factores:
- Grado de reaccin de las compaas establecidas;
- Barreras a la entrada
Barreras a la Entrada
Economas de Escala
Diferenciacin del Producto;
Capital Inicial;
Costos cambiantes;
Acceso a los canales de distribucin;
Desventajas en costos independientes de la economa de
escalas:
- Producto Patentado;
- Acceso a materias primas;
- Ubicacin favorable;
- Subsidios gubernamentales;
- Curva de experiencia de aprendizaje
- Polticas de gobierno
3- Productos Sustitutos
Desempean la misma funcin para el mismo grupo de consumidores, pero que se
basan en una tecnologa diferente, una preferencia distinta;
El Techo es el precio
Responden a la misma necesidad genrica o desempean la misma funcin.
Puede ser que incluso sean industritas alejadas entre s.
Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que:
1) Estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto
del sector industrial;
2) Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.
4- Poder de los Clientes
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, mejorar la
calidad o servicios y cuando enfrentan a los rivales entre s.
Ser poderoso s:
Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor.

Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante
de los costes O compras del comprador.
Los productos que se compran no estn diferenciados

Bajos costos cambiantes;

Los compradores obtienen baja utilidades;

Los compradores representan una amenaza hacia la integracin hacia atrs;

El producto no influye en a calidad para el comprador


5- Poder de Proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin si amenazan con aumentar los
precios o disminuir la calidad de sus productos.
Sern poderosos s:
Que este dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector Industrial al
que vende.
No estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector
industrial.
La empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.
Los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del
comprador
Los costos cambiantes son altos
El proveedor constituye una amenaza contra la integracin vertical
Luego debera realizar un FODA;
Decidir su estrategia competitiva en base a acciones ofensivas y defensivas
para lograr una posicin defendible contra las 5 fuerzas competitivas;
La competitividad va ms all de los competidores directos;
Cada industria tiene sus propias fuerzas;
La intensidad de las fuerzas determina la Tasa de Retorno de la Inversin,
aumentando la propia y reduciendo las de los dems;
Con una buena estratgica se puede reducir algunas influencias de las fuerzas
competitivas de los dems.
Matriz Estratgicas Genricas
Lder en Costos
Estrategias: eficiente sistema para reducir costos; alta participacin; acceso preferencial a
materias primas; productos de fcil manufactura; fuerte inversin en equipos; dejar en la
empresa el margen extra; reinvertir utilidades; cultura orientada a los costos;
Riesgos: nuevas formas de diferenciarse, que generan que el costo no sea el principal
criterio de decisin; cambios tecnolgicos; cambio en los gustos del consumidor; ceguera
que impide ver cambios en productos; inflacin.
Ventajas: economas a escalas; se aprende y potencia la experiencia adquirida; defensa
contra la rivalidad y proveedores; fuerte barrera de entrada; defensa contra sustitutos;
ahorros en compras por altos volmenes; altos mrgenes de ganancia.
Competencias: tamao y escala de las operaciones; control total sobre costos directos e
indirectos; tercerizacin; foco en sistemas de gestin; rotacin costos fijos; poltica de
precios.
Diferenciacin
Imagen de marca;
Diseo de producto;
Tecnologa;
Servicio al cliente;
Condiciones post-venta;
Distribucin;
Calidad;
Uso del producto.
Estrategia: satisfacer al cliente de manera nica; objetivo fijar un precio preferencial
por encima del costo; proteccin contra rivalidad de competidores por lealtad;
productos exclusivos; cultura orientada hacia la creatividad y la innovacin.
Riesgos: crear diferencias que el cliente no valora; el precio es mayor al beneficio;
precio excesivo o bajo; falla en entender el costo de diferenciarse; incapacidad de
mantenerse un paso adelante; segmentacin inadecuada; cuando los competidores
copian la diferenciacin se acaba.
Ventajas: nico producto percibido como de valor superior; servicio tcnico superior;
utilizacin primeras marcas; primero en ofrecer innovacin; amplia red de
distribucin; compradores no ejercen poder; reduce amenaza de sustitutos.
Competencias: fortalezas en MKT; experiencia en precio; flexibilidad en el costeo;
investigacin e innovacin; habilidad de atraer gente talentosa; reputacin por
calidad.
Enfoque
Estrategias: capacidad de satisfacer la necesidad de un tipo de cliente mejor que los dems;
establecer una poltica de costos o diferenciacin por el mercado objetivo; aislar el segmento
de otras ofertas especialmente de las que hace uno ;
Riesgos: el segmento pierde atractivo; los competidores lderes de mercado crean un oferta
para el segmento; el segmento se re-segmenta; cuando los competidores copian la
estrategia;
Ventajas: caractersticas de producto, tipos de comprador, canales de distribucin, servicio de
pre-post venta; mtodos de pago; calidad.
Competencias: liderazgo de costos o diferenciacin, entendimiento del mercado sus nichos, y
comportamientos del consumidor, habilidad de crear nicho protegidos por patentes, foco en
sistemas de gestin, foco la rotacin de costos fijos, polticas de precios.
Es posible situarse en ms de un
cuadrante?
Se puede si:
- Nuevas tecnologas permiten mejorar costo y calidad,
- El Volumen puede motivar la calidad,
- Los clientes experimentados pueden inducir a innovar,
- Existe la innovacin como misin organizacional
No se puede si:
- Existe riesgo de quedar atrapado en el medio,
- Diferentes estrategias requieren cualidades conflictivas
- Falta de flexibilidad e innovacin
- Forzar una alternativa cuando se es fuerte