Web Aula: 01/05/2015 30/05/2015

Avaliao Virtual: 01/06/2015 01/07/2015

 Bem vindos disciplina de Comportamento Organizacional e Endomarketing,
que traz conhecimentos essenciais para a formao do lder contemporneo,
comprometido com a gesto eficaz do maior bem de uma organizao: o capital
humano.
Estudaremos os fundamentos do Comportamento Organizacional (CO), analisando
a influncia do indivduo, dos grupos e da estrutura nas pessoas e os seus reflexos
para a produtividade.
O Comportamento Organizacional uma ferramenta de gesto, que tem como
objetivo dar oportunidade ao lder para melhor compreender, analisar e prever o
comportamento dos indivduos e dos grupos nas organizaes. Estes so
conhecimentos essenciais para traar estratgias que visem melhor qualidade de
vida no trabalho, levando a uma maior satisfao e comprometimento dos
colaboradores, contribuindo para o alcance das metas.
Entenderemos o que inovao e a importncia de estimular a criatividade,
visando o crescimento sustentvel das empresas, por meio do incentivo ao
empreendedorismo corporativo ou intraempreendedorismo. Para isto,
abordaremos as etapas do processo empreendedor e descreveremos as principais
caractersticas do lder empreendedor.
 Outro aspecto relevante que discutiremos nesta disciplina como a adoo
de estratgias de endomarketing impactam de forma positiva no CO, no
apenas divulgando valores corporativos, mas incentivando a participao,
suscitando no colaborador um sentimento de orgulho pela organizao a
que pertence.
Finalmente, promoveremos reflexo sobre a importncia da construo de
uma imagem profissional de credibilidade, investindo em uma marca
pessoal (personal branding), incorporando as ferramentas do marketing
pessoal como estratgia para o desenvolvimento de carreira.
importante salientar que todos os aspectos discutidos nesta disciplina e
que visam respaldar a prtica de liderana e coaching no se esgotam aqui!
Fica o desafio de ir alm, buscando novas informaes e conceitos que
colaborem para a contnua construo e reconstruo de conhecimentos,
prticas e postura profissional.
Sucesso!
Prof. Cludia Cardoso Moreira Napoli
 Ao final da disciplina voc estar apto a:
Compreender os fundamentos do comportamento organizacional
(CO);
Analisar e prever o comportamento do indivduo, dos grupos e da
estrutura organizacional nas pessoas e os reflexos para a
produtividade;
Criar estratgias que visem melhor qualidade de vida no
trabalho, satisfao e comprometimento dos colaboradores;
Descrever o perfil do empreendedor e o intraempreendedorismo
ou empreendedorismo corporativo;
Estimular a criatividade e a inovao por meio do processo
empreendedor;
Aplicar estratgias de marketing pessoal como ferramenta de
desenvolvimento de carreira.
- Comportamento Organizacional e
Endomarketing
 Comportamento Organizacional
Variveis dependentes
Produtividade
Absentesmo
Rotatividade
Desvio de comportamento no ambiente de trabalho
Cidadania organizacional
Satisfao no trabalho
Variveis independentes
nvel individual: caractersticas biogrficas, habilidades,
aprendizagem, valores e atitudes, personalidade e emoes, percepo,
motivao, tomada de deciso individual
nvel do grupo: grupo e equipe, comunicao, conflito, poder e poltica,
liderana e confiana, tomada de deciso em grupo
nvel de estrutura (sistemas organizacionais): estrutura da organizao,
cultura organizacional, polticas e prticas de recursos humanos
 Mudanas no ambiente de atuao das organizaes
Criatividade e inovao
Empreendedorismo e o intraempreendedorismo
Perfil do empreendedor corporativo
O processo empreendedor
Marketing, endomarketing e marketing pessoal
Marketing pessoal e planejamento de carreira
Componentes de uma marca pessoal
Empregabilidade vitalcia como estratgia para
desenvolvimento de carreira
 Na unidade, utilizaremos todos os recursos necessrios
e disponveis para o desenvolvimento da discusso do
contedo; sendo assim, faremos uso de:
textos da prpria web aula e de outros sites que possam
contribuir para a discusso;
vdeos que podem esclarecer ou aprofundar determinados
contedos;
fruns para discusso de tpicos em que seja possvel a troca de
ideias e contedos entre os discentes e docentes;
avaliaes virtuais em que ser realizada a verificao do
aprendizado;
entre outros recursos que podero ser utilizados visando maior
entendimento da matria.
 Cada web aula conter uma avaliao virtual
composta de cinco questes (sendo assim, temos
duas web aulas com cinco questes cada). Quando
houver frum de discusso, o aluno ser avaliado
quanto ao contedo de sua postagem, na qual
dever comentar o tpico, apresentando respostas
completas e com nvel crtico de avaliao
pertinente ao nvel de ps-graduao.
 Quando houver frum de discusso, o aluno ser avaliado quanto
ao contedo de sua postagem, na qual dever comentar o tpico,
apresentando respostas completas e com nvel crtico de avaliao
pertinente ao nvel de ps-graduao. Textos apenas concordando
ou discordando de comentrios de outros participantes do frum,
sem a devida justificativa ou complementao no acrescentam em
nada ao debate da disciplina, sendo assim, devem ser evitados. Os
textos devem sempre vir acompanhados das justificativas para a
opinio do discente sobre o contedo discutido, para que, assim,
possamos dar continuidade ao debate em nvel adequado. Alm
disso, podem ser utilizadas citaes de artigos, livros e outros
recursos que fundamentem a opinio ou deem sustentao sua
posio crtica sobre o assunto. Deve ser respeitado o tpico
principal do frum, evitando debates que no tm relao com o
tema selecionado pelo professor.
 Espera-se que no final do curso os alunos possam:
ampliar seus conhecimentos sobre os aspectos tericos que
fundamentam o comportamento organizacional;
compreender a importncia dos temas trabalhados para a
formao profissional do especialista em Liderana e Coaching;
articular a relao teoria e prtica no exerccio da profisso, por
meio do entendimento da viso abrangente sobre o indivduo,
grupo e estrutura organizacional;
implementar inovaes no ambiente corporativo por meio das
ferramentas do processo empreendedor;
construir uma imagem e marca profissional de credibilidade,
visando o desenvolvimento de uma carreira profissional
sustentvel.
Unidade 1 Comportamento Organizacional e
Endormarketing
 Nesta unidade voc entender o conceito e os fundamentos do comportamento
organizacional (CO) e ser capaz de analisar a influncia do indivduo, dos grupos e
da estrutura organizacional nas pessoas, visando aprimorar a performance das
empresas, favorecendo um ambiente de estmulo inovao.
Palavras-chave: indivduo, grupo, estrutura, cultura, comportamento.

Unidade 2 Empreendedorismo Corporativo e Endomarketing

Considerando que a inovao questo de sobrevivncia para as organizaes
contemporneas, nesta segunda unidade voc compreender o que criatividade e
inovao e sua importncia para o crescimento sustentvel das organizaes
contemporneas. Acompanhar as etapas do processo empreendedor nas
organizaes (intraempreendedorismo corporativo) e identificar as caractersticas
essenciais do lder empreendedor.
Em um segundo momento, entender as principais caractersticas do
endomarketing e a aplicao dos conceitos do marketing para a construo de uma
imagem pessoal e profissional, como uma estratgia de planejamento de carreira.
Palavras-chave: endomarketing, empreendedorismo, intraempreendedorismo,
imagem, marketing pessoal.
 Voc j parou para pensar no impacto das aes dos indivduos e dos
grupos dentro das organizaes?
J analisou de que forma o seu comportamento e o dos seus colegas
pode afetar a organizao, influenciando o seu desempenho de forma
positiva ou negativa?
As respostas a esses questionamentos demonstram a relevncia da
disciplina Comportamento Organizacional (CO) para os administradores
que atuam em empresas contemporneas que enfrentam os desafios de
um ambiente em constante transformao.
A busca pela sobrevivncia e pela competitividade uma realidade nas
organizaes. A valorizao do elemento humano, baseado no
entendimento de que as pessoas so responsveis por trazer as inovaes
que vo gerar vantagem competitiva, ratifica a importncia desta
disciplina, que d oportunidade aos gestores para desenvolverem
habilidades interpessoais ou humanas, para obter o melhor de seus
subordinados e equipes de trabalho por meio do exerccio eficaz da
liderana.
 Mas o que comportamento organizacional? Quais so seus
elementos bsicos?
Robbins, Judge e Sobral (2010 p. 7) definem comportamento
organizacional (CO) como
[...] um campo de estudo que investiga o impacto que indivduos,
grupos e a estrutura organizacional tm sobre o comportamento
das pessoas dentro das organizaes, com o propsito de utilizar
esse conhecimento para melhorar a eficcia organizacional.
Esses mesmos autores classificam o CO como um campo de
estudo da administrao, considerado uma ferramenta que
possibilita uma melhor compreenso, anlise e previso do
comportamento de subordinados e grupos de funcionrios, levando
os lderes a encontrar estratgias para uma melhor qualidade de
vida no trabalho, aumentando a satisfao, comprometimento e
alcance dos objetivos organizacionais.
 Complementando as ideias de Robbins, Judge e Sobral,
Wagner III e Hollenbeck (2000, p. 6) afirmam que o estudo
do CO possibilita ao gestor "[...] prever, explicar, compreender
e modificar o comportamento humano no contexto das
empresas, fatores que podem contribuir para uma melhor
performance da organizao.
Os elementos bsicos do CO so: indivduo, grupo e
estrutura organizacional e, para que possa cumprir com o
propsito de oferecer compreenso sobre o impacto das
aes destes no desempenho das empresas, o CO busca a
contribuio em uma srie de disciplinas, conforme podemos
observar no quadro abaixo, que uma releitura do quadro
apresentado por Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 10) e
identifica os conhecimentos ou temas que cada uma das
disciplinas que contribuem para o estudo do CO abrange.
 Quadro 1 - DISCIPLINAS QUE CONTRIBUEM PARA O ESTUDO DO COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
(Elementos, Disciplinas e Temas de Abrangncia)
 Enquanto a psicologia se debrua sobre os aspectos
constitutivos do comportamento individual, a
psicologia social e a sociologia desvendam a
influncia do indivduo sobre outros, nos grupos, em
ambientes sociais e culturais diversos e em
mudana. A antropologia traz uma viso sobre a
cultura organizacional e seus elementos em
diferentes organizaes.
 Robbins, Judge e Sobral (2010) apresentam dois
modelos de comportamento organizacional que
identificam como estgio I (bsico) e estgio II
(contingencial).
Acompanhem o vdeo no qual explicarei esses dois
modelos de CO.
prof_claudia_napoli_video1.wmv
 Modelos de Comportamento Organizacional
Este ltimo quadro que verificamos no vdeo e que apresenta o
estgio II ou o modelo contingencial do comportamento organizacional vai
direcionar nossas discusses de agora em diante, de acordo com os
ensinamentos de Robbins, Judge e Sobral (2010 p. 28), que argumentam
que por meio do olhar para o CO possvel "[...] melhorar a qualidade e a
produtividade dos funcionrios, mostrando aos administradores como dar
autonomia ao seu pessoal e como elaborar e implementar programas de
mudanas, melhorar o atendimento ao cliente e ajudar os funcionrios a
equilibrar vida pessoal e profissional".
A aplicao dos conhecimentos que envolvem o CO pode levar os
gestores a aprender maneiras para incentivar a inovao, buscando um
crescimento sustentvel.
Portanto, dando continuidade nossa web aula, vamos detalhar os
fundamentos do comportamento organizacional em termos de variveis
dependentes e independentes.
Acompanhem comigo!
 Vamos destacar, a seguir, as variveis dependentes
do CO:
Produtividade
Absentesmo
Rotatividade
Desvio de comportamento no ambiente de trabalho
Cidadania organizacional
Satisfao no trabalho
 Produtividade a medida de desempenho das organizaes.
Podemos dizer que uma empresa produtiva quando consegue
alcanar as metas, transformando matria-prima em produto com o
menor custo possvel.
O conceito de produtividade est vinculado ao entendimento dos
termos eficcia e eficincia.
Para diferenciar eficcia de eficincia, Robbins, Judge e Sobral
(2010, p. 22) utilizam o exemplo de um hospital. "Um hospital
eficaz quando consegue atender com sucesso s necessidades de
sua clientela. E eficiente quando faz isso com baixo custo."
Enquanto a eficcia remete ao alcance de uma meta, a eficincia
remete sua superao, pois medida pelos seguintes fatores:
retorno do investimento;
lucro sobre o faturamento; e
produo por hora trabalhada.
 Retomando o exemplo do hospital, quando este consegue um melhor
resultado dos funcionrios, reduzindo a mdia de dias de internao dos
pacientes ou aumentando o nmero de atendimentos por dia, possvel
dizer que, alm de eficaz, obteve eficincia produtiva.
importante considerarmos produtividade no apenas sob a perspectiva
da organizao como um todo, mas sob a perspectiva individual.
Nesse sentido, Robbins, Judge e Sobral (2010) comparam dois
caminhoneiros que transportam a mesma carga, pelo mesmo trajeto,
utilizando o mesmo nmero de horas. O primeiro andou em mdia 2,3
quilmetros por litro de combustvel e o segundo andou em mdia 2,8.
Embora ambos tenham sido eficazes cumprindo a meta, o segundo foi mais
eficiente, pois a cumpriu com um menor custo.
nesse sentido que a produtividade uma das maiores preocupaes no
estudo do CO, dada a relevncia de descobrir quais so os fatores que
interferem na eficcia e na eficincia organizacional e individual.
 A segunda varivel independente mencionada por
Robbins, Judge e Sobral (2010) o absentesmo, ou
seja, o no comparecimento de funcionrios ao
trabalho. Quando um colaborador falta ao trabalho,
a organizao deixa de operar com tranquilidade, o
que pode levar a atrasos de produo, perda da
qualidade e at mesmo interrupo momentnea de
processos.
 Os altos ndices de absentesmo impactam
diretamente na eficcia e eficincia organizacional,
sendo o desafio dos gestores encontrar estratgias
para manter o absentesmo em nveis mnimos.
LINK
O vdeo abaixo detalha o que o absentesmo, suas
consequncias para a empresa e sugere aes para
reduzi-lo.
No deixe de acessar!
AES EFICAZES PARA REDUZIR O
ABSENTESMO
 A terceira varivel a ser analisada a rotatividade. Para
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 24), rotatividade [...]
a sada permanente de pessoal da organizao,
voluntria ou involuntariamente".
Toda organizao possui um ndice de rotatividade
considerado normal. No Brasil esta mdia de 3% ao
ms, 36% ao ano. Os autores argumentam: "Um alto
ndice de rotatividade causa uma ruptura na eficincia
da organizao, pois quando pessoas experientes e
treinadas vo embora da empresa, necessrio
encontrar substitutos para assumir posies de
responsabilidade" (ROBBINS, JUDGE; SOBRAL, 2010 p.
24). Perder pessoas qualificadas pode comprometer a
eficincia e eficcia organizacional.
 Se, por um lado, o alto ndice de rotatividade eleva
os custos de recrutamento, fator que pode afetar os
resultados, por outro lado, a rotatividade pode ter
um aspecto positivo, ao criar oportunidade para a
substituio de funcionrios com um desempenho
abaixo do esperado, favorecendo as promoes e a
entrada de pessoas mais capacitadas, motivadas e
com novas ideias.
 Comportamento antissocial ou incivilidade so termos
utilizados para descrever os desvios de comportamento
no ambiente de trabalho, considerados uma reao
insatisfao.
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), os desvios de
comportamento no trabalho so comportamentos que
violam as regras ou normas organizacionais,
verbalizadas ou no, ameaando o bem-estar do prprio
indivduo ou de seus colegas.
Os autores indicam como exemplos de comportamentos
fora do padro os insultos a colegas, roubos, fofocas,
envolvimento em sabotagem.
O desafio dos gestores identificar as razes da
insatisfao, agindo para minimiz-las
 A cidadania organizacional um tema que vem
sendo considerado um diferencial para as
organizaes. Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 25)
afirmam que as organizaes que so bem-
sucedidas possuem trabalhadores que fazem mais
do que suas tarefas rotineiras, apresentando um
desempenho alm das expectativas. So tarefas que
no fazem parte das tarefas formais ou das
exigncias funcionais, mas que ajudam a promover o
funcionamento eficaz da organizao.
 Dentre as aes dos "bons cidados" organizacionais
(grifo do autor) esto:
ajudam os colegas em suas equipes;
voluntariamente se oferecem para tarefas ordinrias;
evitam conflitos desnecessrios;
respeitam as leis e regulamentos
so tolerantes com aborrecimentos e imposies ocasionais
relacionadas ao trabalho.
 A cidadania organizacional uma varivel
dependente, que deve ser considerada pelos
gestores. No entanto, cabe dizer que o profissional
contemporneo que quer ter sucesso na profisso
deve incorporar a cidadania organizacional como
uma estratgia de marketing pessoal e profissional,
j que envolvem comportamentos valorizados pelas
empresas da atualidade.
 Satisfao no trabalho descrita por Robbins, Judge
e Sobral (2010, p. 25) [...] como o conjunto de
sentimentos que uma pessoa possui com relao ao
seu trabalho.
Mais do que um comportamento, a satisfao no
trabalho considerada uma atitude diretamente
ligada a fatores de desempenho.
 Estudos evidenciam que funcionrios satisfeitos e
tratados de forma justa tm mais propenso a
desenvolver os comportamentos de cidadania
organizacional que descrevemos anteriormente. Os
pesquisadores apontam que a satisfao um
objetivo legtimo para uma organizao porque est
inversamente ligada ao absentesmo e
rotatividade. Assim, as organizaes devem oferecer
empregos estimulantes e gratificantes.
 Agora que j conhecemos as variveis dependentes, vamos
discutir as variveis independentes (indivduo, grupo e
estrutura organizacional). Os autores Robbins, Judge e
Sobral (2010) argumentam que as variveis independentes
so as principais causas de mudanas nas variveis
dependentes.
 As variveis independentes consideram os trs
elementos constitutivos do CO: indivduo, grupo e
estrutura ou sistema organizacional, que afetam o
resultado das organizaes, impactando nos ndices
de produtividade, absentesmo e rotatividade,
provocando os desvios de comportamento, o exerccio
da cidadania organizacional, refletindo na satisfao
no trabalho.
Detalharemos a seguir as variveis independentes,
tomando como fonte principal para apresentao das
variveis os direcionamentos de Robbins, Judge e
Sobral (2010).
 Em todo momento as pessoas devem tomar decises
em seu ambiente de trabalho. Tais decises so
influenciadas por elementos que constituem os
indivduos, os quais so essencialmente diferentes,
cabendo aos gestores maximizar o potencial da
diversidade de sua fora de trabalho, j que as
caractersticas pessoais e individuais dos
colaboradores afetam o desempenho da
organizao.
 Robbins, Judge e Sobral (2010) apresentam a
concepo de nveis de diversidade:
Diversidade em nvel superficial: idade, raa, gnero,
etnia, religio, deficincia, caractersticas que podemos
facilmente identificar nos indivduos;
Diversidade em nvel profundo: diferenas de valores,
personalidades e preferncias de trabalho.
 As caractersticas de diversidade em nvel
superficial no refletem os sentimentos e
pensamentos e, por isso, os autores complementam:
No entanto, as evidncias mostraram que, medida que as
pessoas vo se conhecendo, ficam menos preocupadas com
as diferenas demogrficas se percebem que possuem
caractersticas mais importantes em comum, como
personalidade, valores, as quais constituem a diversidade
em nvel profundo (ROBBINS, JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 39).
 As caractersticas de diversidade podem influenciar no
desempenho dos colaboradores. Alm disso, so as
diferenas de personalidade e cultura que moldam as
preferncias individuais por recompensas, os estilos de
liderana, comunicao e negociao, alm de outros
aspectos do comportamento em uma organizao.
fundamental que os gestores se conscientizem sobre as
questes que envolvem a diversidade e as gerenciem
com eficcia, pois contribuem para uma maior variedade
de habilidades, competncias e ideias.
 Discutiremos as seguintes variveis em nvel
individual:
caractersticas biogrficas;
habilidade;
aprendizagem;
personalidade e emoes;
valores e atitudes;
percepo;
motivao;
aprendizagem.
 Caractersticas biogrficas
Eu gostaria de iniciar essa discusso com uma
reflexo:

Para refletir

Homens e mulheres apresentam comportamentos de liderana semelhantes?

A idade interfere na capacidade de aprendizagem e nas habilidades de
liderana de um profissional?
 As caractersticas biogrficas podem ser
identificadas na ficha pessoal dos colaboradores
com facilidade. A diversidade, conforme falamos,
benfica para a empresa e oferece variedade de
habilidades, competncias e ideias. No entanto, se
no for administrada de forma eficaz, pode trazer
comportamentos de discriminao para a empresa.
Robbins, Judge e Sobral dizem:
 Normalmente, quando falamos em discriminao,
contudo, significa deixar que nosso comportamento
seja influenciado por esteretipos sobre grupos de
pessoas. Em vez de olhar para caractersticas
individuais, a discriminao injusta presume que
todos em certo grupo social sejam iguais. Essa
discriminao frequentemente muito danosa s
organizaes e funcionrios (ROBBINS, JUDGE;
SOBRAL, 2010, p. 40).
 LINK
Quer conhecer mais sobre as diferentes geraes
que atuam no mercado de trabalho?
Assista ao vdeo produzido para a srie Geraes
no Mercado de Trabalho, do Jornal da Globo, que
descreve as principais caractersticas das geraes
baby boomers, gerao X e gerao Y e descubra a
qual dessas geraes voc pertence.
 Existem vrias formas de discriminao: o assdio
sexual, a intimidao, as gozaes ou insultos, a
excluso e a incivilidade, que so fatores que afetam
a produtividade, geram conflitos, aumentam a
rotatividade e reduzem o comportamento de
cidadania organizacional.
fundamental que os gestores se sensibilizem com
relao s necessidades e diferenas individuais e
implementem aes de gesto da diversidade.
 Habilidade
Os estudiosos do CO consideram a habilidade como uma
capacidade individual para a realizao das diversas tarefas
que fazem parte da funo de um colaborador. A habilidade
o todo (grifo nosso) do indivduo, que envolve o aspecto
intelectual e fsico.
 Enquanto as habilidades intelectuais so a capacidade
para desempenhar atividades mentais, tais como refletir,
raciocinar e resolver problemas (ROBBINS, JUDGE;
SOBRAL, 2010, p. 49), englobando a aptido numrica,
compreenso verbal, rapidez perceptual, raciocnio
indutivo e dedutivo, viso espacial e memria, as
habilidades fsicas so descritas como Capacidade de
desempenhar atividades que demandam resistncia,
destreza, fora e caractersticas similares (ROBBINS;
JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 52). A habilidade fsica envolve
fatores de fora, flexibilidade e outros, como a
coordenao motora, o equilbrio e a resistncia.
 A relevncia de considerar as habilidades
individuais que estas impactam diretamente no
nvel de desempenho do funcionrio e nos
resultados organizacionais. Os processos de
recrutamento e seleo devem fornecer o mximo
de informao possvel sobre a adequao das
habilidades dos candidatos s necessidades de
cargo.
 Outra oportunidade que um olhar abrangente sobre
as habilidades individuais oferece encontrar as
pessoas certas para as promoes e transferncias; e
o aprimoramento de tarefas com base nas
habilidades daqueles que as desempenham.
 Aprendizagem
Aprender um processo fundamental aos seres humanos,
pois garante sua adaptabilidade e sobrevivncia no meio
em que vive e favorece seu desenvolvimento e crescimento
pessoal.
O aprendizado ocorre de formas diferentes para cada
indivduo e, na era da informao e do conhecimento, um
tema que recebe a ateno dos estudiosos do CO, pois no
ambiente de trabalho a aprendizagem pode levar tanto
melhoria dos processos quanto ao aprimoramento do uso
da criatividade, fator fundamental para a inovao.
 Ao considerar o tema aprendizagem, Rodrigues et al.
declaram:
Como os mtodos e as tcnicas de trabalho esto em
constante renovao, os profissionais devem estar
sempre atualizados para manter as organizaes
interessadas em suas competncias (RODRIGUES et
al., 2003, p. 36).
Enfim, a aprendizagem uma das variveis que
influenciam o desempenho e, por isso, deve ser
contnua.
 Alm das caractersticas biogrficas, habilidades e
aprendizagem, h outros elementos que devem
nortear a anlise do comportamento dos indivduos
nas organizaes, os quais, segundo Robbins, Judge
e Sobral (2010), so: os valores, as atitudes, a
personalidade, a emoo, a percepo e a motivao.
 Voc contra ou a favor o aborto? E a pena de
morte?
A resposta que voc vai dar a essas perguntas demonstra os
valores que voc incorporou na sua conduta pessoal.
Os valores so fundamentos morais e espirituais
considerados alicerces do carter e descrevem as
representaes bsicas do modo de conduta de uma
pessoa, so individuais e socialmente entendidos como a
preferncia desta pessoa frente a um modo contrrio de
agir.
 Robbins, Judge e Sobral (2010) afirmam que os valores
de uma pessoa contm elementos de julgamento,
baseados naquilo que julga ser correto, bom ou
desejvel.
Todos ns possumos um conjunto de valores, e o grau
de importncia que damos a valores como liberdade,
prazer, honestidade, respeito, obedincia e justia, entre
outros, diferencia-nos dos demais indivduos.
Ao comear a trabalhar em uma empresa, o funcionrio
j possui o seu sistema de valores e, por meio dele, j
sabe o que no deve ser feito e o que aceitvel dentro
desta organizao.
 Os autores argumentam que "Os valores estabelecem a
base para a compreenso das atitudes e da motivao,
alm de influenciarem nossas percepes" (ROBBINS;
JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 139).
Uma vez que os valores dos indivduos influenciam e
explicam suas atitudes, comportamentos e percepes
dentro das organizaes devem ser foco de ateno dos
gestores, pois podem indicar o que os motiva.
Para refletir: Quais so os trs principais valores que
voc leva para o seu ambiente de trabalho e que
direcionam suas atitudes?
 As atitudes esto relacionadas aos valores e so avaliaes
favorveis ou desfavorveis em relao a objetos, pessoas ou
eventos, alm de refletir como um indivduo se sente em relao a
uma situao.
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 67) explicam que a atitude tem
um componente cognitivo, que avaliativo, um componente
afetivo, que se refere ao sentimento e um componente
comportamental, que a ao. Assim, considerando um
funcionrio o qual, por meio do componente avaliativo, acredita
que a promoo que seu supervisor deu a seu colega de trabalho e
no a ele injusta, por meio do componente afetivo, determinar
que no gosta do supervisor e, por meio do componente
comportamental, passar a procurar outro trabalho ou a reclamar
de seu supervisor a qualquer um que queira ouvir, criando, assim,
um problema potencial.
 Os estudiosos do comportamento organizacional
afirmam que as atitudes so importantes dentro das
organizaes, porque possuem um componente
comportamental que sinaliza a inteno de um
determinado comportamento frente a algum ou
alguma coisa, demonstrando problemas potenciais.
 Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 127) definem
personalidade como "[...] a soma total das maneiras
como uma pessoa reage e interage com as demais". o
resultado da hereditariedade, fatores determinados pela
gentica, como, por exemplo, a estatura, o gnero, o
temperamento, a fora, a flexibilidade muscular e do
ambiente. J os psiclogos a definem como o
crescimento e o desenvolvimento de todo o sistema
psicolgico do indivduo.
Parece ser um consenso entre os estudiosos de que a
personalidade o resultado de fatores hereditrios,
dos fatores ambientais e da situao em que o
indivduo est vivendo.
 LINK
Quer conhecer mais sobre a formao da
personalidade? Assista a esse vdeo acessando o link
abaixo, que descreve o desenvolvimento da
personalidade:
 A anlise da personalidade ajuda na busca da
melhor adequao entre o funcionrio e o trabalho a
ser realizado, o que pode contribuir para a
satisfao no trabalho e para o comprometimento.
 Aprofundando conhecimento
Nos ltimos 20 anos, o Modelo Big Five o que tem sido mais bem
aceito para identificar fatores que englobam as variaes mais
significativas da personalidade humana. Tais fatores so:
- Extroverso - indivduo socivel, agregador e assertivo;
- Amabilidade - indivduo de boa ndole, colaborador e confivel;
- Conscienciosidade - indivduo responsvel, persistente e
organizado;
- Estabilidade emocional - indivduo calmo, autoconfiante e seguro;
- Abertura para experincias - indivduo criativo, curioso e com
sensibilidade artstica.
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 130).
 Ser que possvel controlar as emoes das
pessoas no ambiente de trabalho?
As emoes influenciam o comportamento das
pessoas dentro das empresas e, a partir desse
entendimento, o estudo da emoo dentro das
organizaes, embora considerado recente, tornou-
se relevante, j que as emoes podem estimular
comportamentos de melhoria de desempenho.
 Robbins, Judge e Sobral (2010) conceituam as emoes como
reaes afetivas intensas que um indivduo expressa com
relao a algo ou algum e que rompem o seu equilbrio
afetivo. Tais reaes so consideradas de curta durao. Os
autores relatam que
Cada vez mais, as organizaes esto selecionando
funcionrios que elas acreditam ter altos nveis de
inteligncia emocional. As emoes e o humor positivo
parecem facilitar a tomada de deciso eficaz e a criatividade
(ROBBINS, JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 115).
De acordo com Gramigna (2007), as emoes que so mais
comumente expressas nas organizaes so o medo, a raiva, a
tristeza, a alegria e o amor.
 LINK
Quer saber mais sobre as emoes no ambiente de
trabalho?
Leia o pequeno artigo de Maria Rita Gramigna
intitulado As emoes no ambiente de trabalho,
disponvel no link abaixo.
Link
 Como est sua percepo? Voc utiliza os cinco
sentidos para perceber as mudanas nos ambientes
em que atua? J imaginou de que forma a percepo
pode ajud-lo no mbito profissional?
Em todo momento os nossos rgos do sentido so
bombardeados por informaes por meios que,
dada a revoluo nas tecnologias de informao e
comunicao, so cada vez mais tecnolgicos e
transformam-se e multiplicam-se a cada instante.
 Robbins, Judge e Sobral (2010 p. 159) defendem que
percepo pode ser definida como o [...] processo
pelo qual os indivduos organizam e interpretam
suas impresses sensoriais, com a finalidade de dar
sentido ao seu ambiente.
 Mas qual a relevncia da percepo no ambiente
organizacional? Eugnio Mussak, ao discutir as
competncias essenciais do profissional contemporneo,
afirma:
A primeira competncia a percepo, o olho aberto
conectado com o esprito curioso. preciso estar atento
fantstica mirade de oportunidades que nos rodeiam
em forma de novos negcios, novas pessoas, novos
mercados. O segredo, ento, olhar em torno com olhos
suaves e alma aberta s possibilidades (MUSSAK, 2011).
Como pudemos observar, percepo o caminho para
adaptao e inovao, tornando-se competncia
essencial para os profissionais contemporneos.
 Voc j pensou no que o motiva mais na sua vida
pessoal e profissional? Consegue identificar a
intensidade (magnitude) e a permanncia (durao)
da sua motivao para os itens que definiu acima?
Todo comportamento humano gerado por algo que
o motiva e por isso que o estudo da motivao no
trabalho relevante para o CO, pois possibilita
compreendermos os mecanismos que levam as
pessoas a comportamentos de alto desempenho,
indiferena, falta de produtividade, entre outros que
interferem na organizao (MAXIMIANO, 2004).
 Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 196) definem
motivao como [...] "processo responsvel pela
intensidade, pela direo e pela persistncia dos
esforos de uma pessoa para alcanar determinada
meta". Considerando o ambiente corporativo, a
intensidade refere-se ao esforo que o indivduo
despende na realizao da tarefa; a direo refere-
se a canalizar os esforos para os objetivos
organizacionais e a persistncia refere-se ao tempo
que se consegue manter os esforos para a
realizao das atividades.
 Construindo ainda o nosso entendimento sobre o
CO, vamos discutir a definio de grupo e o seu
papel no comportamento das organizaes.
Para refletir
Como sua atuao em grupo? Seu desempenho em
grupo melhor que seu desempenho individual?
 Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 262) afirmam: "Um grupo
definido como dois ou mais indivduos, interdependentes e
interativos, que se renem visando obteno de um
determinado objetivo. Esses mesmos autores classificam os
grupos entre grupos formais ou informais.
Os grupos formais possuem atribuies especficas e tarefas
definidas pela estrutura organizacional e o comportamento
dos integrantes estipulado e dirigido em funo das metas
organizacionais. Os grupos informais, por outro lado, so
formados naturalmente no ambiente de trabalho, sem
qualquer estrutura formal, e surgem de uma necessidade de
interao social.
No entanto, nas organizaes contemporneas, o conceito de
grupo se amplia para o que chamamos de equipes.
 Para refletir: Voc sabe a diferena entre grupo e
equipe?
Para Robbins, Judge e Sobral (2010 p. 298), "As equipes
esto cada vez mais se transformando no principal meio
de organizar o trabalho nas organizaes modernas". Os
autores complementam dizendo:
Poucas tendncias influenciaram tanto a situao dos
funcionrios como o movimento macio de introduo
de equipes no ambiente de trabalho. Na passagem do
trabalho individual para o trabalho em equipe, o
funcionrio precisa aprender a cooperar com os outros,
compartilhar informaes, confrontar diferenas e
sublimar seus interesses pessoais pelo bem da equipe
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 298).
 Como pudemos perceber, o trabalho em equipe
requer cooperao, compartilhamento e interesses
comuns.
Nesse sentido, os estudiosos alertam para o fato de
que todas as equipes de trabalho so grupos, mas
nem todos os grupos de trabalho so considerados
equipes. Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 300)
apresentam graficamente a diferena entre grupos e
equipes em termos dos objetivos, sinergia,
responsabilidade e habilidades, que resumirei no
quadro abaixo:
 Quadro - Diferena entre grupos e esquipes
 Voc sabe o que faz uma equipe eficaz?
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 315) apontam algumas
caractersticas das equipes eficazes, que so:
1) tm recursos adequados para realizao das tarefas;
2) tm uma liderana eficaz;
3) atuam sob um clima de confiana;
4) seus integrantes recebem uma avaliao de desempenho;
5) sistema de recompensas que reflete as contribuies da equipe;
6) seus integrantes tm especializao tcnica;
7) seus integrantes possuem habilidade para a soluo de
problemas, para a tomada de decises e para as relaes
interpessoais;
8) elevado nvel de abertura experincias e conscienciosidade;
9) tendem a ser pequenas, com menos de dez integrantes.
 Agora que entendemos a relevncia das equipes de
trabalho para as organizaes vamos discutir os
demais aspectos que sustentam a atuao dos
grupos, como a comunicao mediando os conflitos,
as relaes de poder e poltica, a liderana e a
confiana, elementos que influenciam a tomada de
decises no grupo.
 Falhas na comunicao so consideradas as maiores
fontes de conflitos no trabalho, por isso a comunicao
assume papel estratgico no cotidiano organizacional e
relevncia para o estudo do CO. Robbins, Judge e Sobral
(2010, p. 349) afirmam: Existe uma relao positiva
entre a produtividade dos trabalhadores e a
comunicao eficaz.
Dentro dos grupos de trabalho, segundo os autores,
comunicao definida como transferncia e
compreenso de significados entre seus membros e
assume quatro funes essenciais: controle, motivao,
expresso emocional e informao.
 Cumpre a funo de controle quando transmite
informaes sobre a hierarquia organizacional,
sobre quem deve ser informado sobre os problemas
de trabalho e quando d instrues de trabalho e
divulga as polticas a serem seguidas. A
comunicao facilitadora da motivao, pois
esclarece aos funcionrios o que deve ser feito,
informa sobre a qualidade do seu desempenho e
como melhor-lo, atravs do feedback.
 A comunicao nos grupos um mecanismo
fundamental para que seus integrantes expressem suas
frustraes ou satisfao, servindo como fonte
mecanismo de expresso emocional. Finalmente, a
comunicao cumpre a funo de facilitadora da
tomada de decises, fornecendo as informaes e
dados necessrios para que as pessoas e grupos que
precisam tomar as decises avaliem e indiquem a
melhor alternativa (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
O exerccio eficaz da liderana requer o
desenvolvimento das habilidades de comunicao pelos
gestores, visando minimizar conflitos e obter maior
produtividade e comprometimento
 Trs outros elementos fundamentais do CO em nvel
do grupo e que merecem nossa anlise so:
conflitos;
liderana e confiana;
poder e poltica.
Acessem o link abaixo e saibam mais sobre estes
aspectos, que, aliados s questes sobre
comunicao que acabamos de discutir, afetam a
tomada de decises em grupo, podendo afetar os
resultados organizacionais.
Acompanhem comigo!
 Os lderes precisam se preparar para usar as tcnicas de
tomada de decises em grupos, como o brainstorming e
a tcnica de grupo nominal. A primeira envolve gerao
de ideias livremente pelo grupo e, depois, discusso,
anlise.
Na segunda tcnica, frente a um problema j
apresentado, cada participante leva para a reunio as
sugestes elaboradas, as quais so apresentadas,
discutidas esclarecidas e avaliadas. Em seguida, cada
integrante da equipe faz uma classificao das ideias
apresentadas e aquela mais bem classificada determina
a deciso final.
 Bem, agora j compreendemos os fundamentos do
CO em nvel do indivduo e em nvel dos grupos.
Para concluir essa unidade, vamos estudar o nvel
dos sistemas de organizao.
 A anlise do sistema organizacional envolve o
desenho da estrutura e os modelos organizacionais,
a cultura e as polticas e prticas de RH. Essas so
variveis que tambm interferem no desempenho
da empresa e no comportamento dos funcionrios.
 A estrutura organizacional nada mais do que a
maneira como as atividades ou tarefas esto
formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas.
Se no existisse a organizao de cargos e
departamentos e a distribuio de autoridade,
teramos um caos no dia a dia das organizaes.
A estrutura organizacional determinada por
fatores como a estratgia, o tamanho da
organizao, a tecnologia empregada e o ambiente
de atuao.
 Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 471) apontam seis
pontos bsicos para o planejamento adequado da
estrutura organizacional, que so:
 Pense na organizao em que voc atua. Ela
estimula o trabalho em equipe e a inovao? A
resposta a essas questes mostram aspectos da
cultura organizacional.
 Para os autores Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 501), que
esto orientando nossas discusses ao longo dessa web aula,
a cultura organizacional pode ser definida como [...] um
sistema de valores compartilhados pelos membros de uma
organizao que a diferencia das demais. Para os autores,
existem sete aspectos bsicos que demonstram a essncia da
cultura de uma organizao: o grau de inovao; a ateno ao
detalhe; a orientao para o resultado; o foco na pessoa, ou
seja, o quanto se considera o impacto dos resultados sobre as
pessoas na organizao; a agressividade na competio entre
as pessoas; e a estabilidade, ou seja, crescer ou manter o
status quo. a combinao desses fatores que diferenciam as
organizaes, criando culturas prprias. A cultura cumpre
vrias funes dentro das organizaes, conforme podemos
verificar abaixo:
 Assim, a cultura alm de diferenciar as organizaes, ela d
identidade aos seus membros, facilita o comprometimento,
estimula a estabilidade. Os autores acima afirmam: A cultura
a argamassa social que ajuda a manter a organizao coesa,
fornecendo os padres adequados para aquilo que os
funcionrios devem fazer ou dizer. Finalmente, ela serve
como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que
orienta e d forma s atitudes e comportamento dos
funcionrios (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 504, grifo
do autor).
A cultura organizacional interfere no comportamento
organizacional. O desafio dos gestores contratar pessoas
com perfis que se adaptam cultura da organizao.
 Todas as polticas e prticas de RH so vistas como
foras que moldam o comportamento e as atitudes
dos colaboradores.
Assim, as prticas de seleo, os programas de
treinamento e desenvolvimento e o sistema de
avaliao de desempenho devem ser planejados de
forma a trazer para dentro das organizaes pessoas
com as competncias tcnicas e comportamentais
que possam colaborar para inovar, contribuindo
para o crescimento sustentvel da organizao.
 Nessa primeira unidade discutimos os fundamentos do
comportamento organizacional em nvel do indivduo, em nvel do
grupo e em nvel da estrutura.
Ao final da unidade foi possvel compreendermos, em nvel do
indivduo, a diversidade nas organizaes, de que maneira as
atitudes do indivduo determinam a satisfao no trabalho, o papel
das emoes, sentimentos, personalidade, percepo e a motivao
interferem na tomada de decises individuais. Em nvel do grupo,
pudemos diferenciar um grupo de uma equipe de trabalho, que
uma tendncia nas organizaes. Discutimos tambm as relaes
de poder e poltica, a influncia da comunicao e da liderana para
a minimizao dos conflitos organizacionais, fatores determinantes
da cultura organizacional. Finalmente, em nvel dos sistemas de
organizao, foi possvel entender a relao entre a cultura
organizacional e o comportamento, alm dos desafios dos gestores
no desenvolvimento das polticas e prticas de RH.