http://www.inadee.com/Negociacion.

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3.6 Negociacin y venta

Si discute, pelea y contradice, puede lograr a veces un triunfo;
pero ser un triunfo vaco porque jams obtendr la buena
voluntad del contrincante

Benjamn Franklin.
 Qu es la
Negociacin?

Si tuvieras que definir Negociacin con UNA sola palabra,

cul sera? _________________
 Negociar es un acto integral de
comportamiento en el que el negociador se
enfrenta a un proceso complejo en que distintos
actores o partes buscan una solucin que
satisfaga sus intereses en juego. (Schilling,
2001).

Negociar es lo que ocurre cuando dos partes

tienen intereses en conflicto pero tambin tienen
una zona de conveniencia mutua donde la
diferencia puede resolverse. (Aez y Castaeda,
2001).

Es un medio bsico para lograr lo que queremos

de otros. Es una comunicacin de doble va para
llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona
comparten algunos intereses en comn, pero
que tambin tienen algunos intereses opuestos
(FISHER, URY. 1985: XIII).
Se negocia, como bien sostiene Allan Schoonmaker, cuando se cumplen tres
condiciones:
1.Hay un conflicto de inters que es reconocido por dos o ms partes.
2.Hay un grado de ambigedad acerca de cul es la solucin correcta de
dicho conflicto.
3.Debe ser posible que las partes se hagan mutuas concesiones para
alcanzar un acuerdo satisfactorio, aun cuando no logren exactamente lo
que queran.
Negociacin Interna. Es aquella planeacin que tenemos nosotros con
nosotros mismos.
Si yo no s qu quiero, cundo, cmo lo quiero, menos lo va a saber mi contraparte

Perder la negociacin interna, es haber perdido de antemano la negociacin

externa.
La palabra clave de negociacin interna es DECIDIR.

Negociacin Externa. Intercambio Voluntario de productos (tangibles) y

servicios (intangibles)
(cediendo en lo que nos interesa menos y tratando de obtener lo que nos interesa
ms)

La palabra clave de negociacin externa es INTERCAMBIAR

Tipos de negociacin
Integrativ Distributi
as (ganar- vas (ganar-
ganar) perder)

Mantener una
buena Obtener
relacin resultados
personal

Permite a las
Solo una
dos partes
parte alcanza
alcanzar sus
sus objetivos
objetivos

Se adquiere
Competencias
confianza

Mantener una
buena Compromiso
comunicacin
Qu es negociacin integrativa?
Entendemos como negociacin integrativa el resultado de un esfuerzo comn
entre las partes que participan en una negociacin para crear valor, ms
all que meramente un ejercicio de regateo para intentar sacar ventaja del
otro, o un esfuerzo para vencer a quienes se encuentran en el otro lado de
la mesa.

Los pilares de la negociacin integrativa

En el libro, S De acuerdo! Cmo negociar sin ceder, de Roger Fisher y
William Ury proponen los cuatro principios fundamentales de la negociacin
moderna, a saber:
a) Separar a las personas de los problemas.

b) Darle atencin a los propsitos de ms largo plazo en vez de conformarse con

forcejear en la defensa de una posicin.

c) Generar alternativas creativas como soluciones a los problemas enfrentados.

d) Utilizar de manera consistente criterios objetivos para evaluar la calidad de las

soluciones previstas.
a) Separe a las personas de los problemas
Ese olvido lleva a los participantes a tratar con poca consideracin los
sentimientos y emociones de los dems. Tratar a los dems con sensibilidad,
como seres sujetos a reacciones humanas, nos convierte en mejores
negociadores.

Como lo afirma Fisher: la mayora de las negociaciones ocurren en el contexto de

una relacin permanente, en la cual es importante que cada negociacin se haya
de tal manera que ayude, en vez de obstaculizar las relaciones futuras y las
futuras negociaciones
b) Dele atencin a los propsitos de ms largo plazo
Enfocar una negociacin como una lucha de voluntades por
posiciones agudiza el proceso de confusin.
La esencia de la negociacin debe concentrarse en la conciliacin
de los propsitos sustantivos de las partes.
Los intereses motivan a las personas, son el resorte silencioso
detrs de todo el ruido de las posiciones. Su posicin es algo que
usted decidi. Lo que lo impuls a decidir son sus intereses.
La conciliacin de los intereses y no de las posiciones es efectiva
por dos razones: la primera, porque existieron generalmente varias
posiciones que podran satisfacer un inters. Con frecuencia las
personas adoptan la ms obvia de las posiciones. Cuando se buscan
los intereses que motivan las posiciones opuestas es posible, a
menudo, encontrar una posicin alterna que satisface no
solamente sus propios intereses sino los de la otra parte. La
conciliacin de los intereses y no de las posiciones tambin es
efectiva porque tras las posiciones opuestas hay muchos otros
intereses compartidos y compatibles, adems de los conflictivos
c) Genere nuevas alternativas para la solucin del problema que
enfrenta
Cuando nos enfrentamos a una negociacin anticipamos que el propsito
consiste en hacer prevalecer nuestra solucin frente a la que presente la
otra parte. En el mejor de los casos, tratamos de encontrar los puntos
comunes de esas soluciones para disminuir la distancia entre ellas y llegar
a una solucin intermedia conciliatoria.
Son varios obstculos los que dificultan a los negociadores ampliar la gama
de soluciones a un problema. Los ms destacados y frecuentes son: el
juicio prematuro que hacemos sobre el asunto; la bsqueda de una nica
respuesta al problema; el supuesto del tamao fijo del pastel; y, la
creencia de que la solucin del problema de ellos corresponde solamente
a ellos.
Para inventar soluciones creativas se necesita:
1) separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas
2) ampliar las opciones en discusin en lugar de buscar una respuesta nica
3) buscar beneficios mutuos
4) inventar maneras de facilitarles a los otros su decisin
d) Utilice criterios objetivos para evaluar la calidad de la solucin
prevista
La experiencia nos ha mostrado muchas veces que tratar de alcanzar
nuestros propsitos a base de hacer prevalecer nuestra fuerza o
poder relativo resulta poco eficiente en el largo plazo. Dado que este
camino de solucin tiene costos tan altos, lo recomendable es
adoptar el cuarto principio de la negociacin moderna, a saber:
utilizar criterios objetivos en la evaluacin de las soluciones en vez
emplear el mero capricho u opinin de las partes.
Como mnimo los criterios objetivos deben ser independientes de la
voluntad de las partes. Idealmente, para asegurarse que el acuerdo
sea prudente, los criterios objetivos deben ser independientes, no
slo de la voluntad, sino tambin ser legtimos y prcticos.
Los criterios objetivos deben ser aplicables, al menos en teora, a
ambas partes. En esta forma usted puede utilizar la prueba de
aplicacin recproca para saber si el criterio propuesto es equitativo e
independiente de la voluntad de ambas partes.
Una vez que se han identificado algunos criterios y procedimientos objetivos, cmo se
procede a discutirlos con la otra parte?
Usted deber recordar tres elementos bsicos:
1)formule cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos
2) sea razonable y escuche razones respecto a los criterios que puedan ser los
ms apropiados, y respecto a la manera de aplicarlos;
3) nunca ceda frente a la presin, slo ante los principios.

En resumen, concntrese en criterios objetivos con firmeza, pero tambin con

flexibilidad.
 Apoyo del
grupo,
recursos e
informacin
Planeacin
del proceso,
Comunicaci
uso de
n bilateral
estrategias
efectiva
y tcticas
adecuadas

Habilidad
es y
capacidad
es del
negociad Personalida
Entrenamie or d y estilo de
nto
negociador

Experiencia
Preparacin previa en
para los asuntos
negociar de la
agenda
 Voluntad
Voluntad de
de
actuar
actuar y
y
compromete
compromete
rse
rse

Tamao
Tamao de
de
Imagen
Imagen la
la
proyectiva
proyectiva organizacin
organizacin
Poder de
negociaci
n

Posesin
Posesin de
de Alternativas
Alternativas
recursos
recursos al
al acuerdo
acuerdo
 Lenguaje
verbal
(palabra
hablada y
escrita)

Valores,
visiones,
Imagen Factores
Factores tradicione
personal subjetivos
subjetivos s,
de
de la
la
negociaci
creencias
negociaci
n
n
(conductas
(conductas
y
y
actitudes)
actitudes)

Lenguaje
no verbal
(posturas, Ambiente
gestos,
smbolos)
 Factor Tipo de negociador
Bulldog Zorro Ciervo Creador de
acuerdos
Tipo de relacin Son agresivos y Son reservados y Son reservado Son ticos, prudentes y
personal dominantes manipuladores Rehuyen el precavidos.
antagonismo Ganan la confianza y el
respeto de la
contraparte.
Medio La negociacin es una Ocultan sus Evaden o apaciguan Explora con confianza
confrontacin de intenciones Permiten que la los intereses y
voluntades. Maximizan la ganancia contraparte controle el opciones.
Maximizan la ganancia y son oportunistas. proceso. Genera valor basado
y llegan a explotar al La negociacin es una en la equidad.
otro. batalla de ingenio.
Se posicionan
firmemente.
Propsito Ganar es ms Ganar es el objetivo Alcanzar el acuerdo Alcanzar un acuerdo
importante que el ltimo beneficioso para
acuerdo ambas partes
Principio orientador de Intimidan y regatean Manipulacin y astucia Evasin y concesin Equilibrar el inters
la estrategia No coopera Oportunismo Cooperativo propio con el de la
contraparte
Son cooperativos
Tcticas Son exigentes, usan los Son ambiguos Hacen concesiones Rechazan el uso de
ultimtum y Usan la manipulacin y Prefieren negociar a tcticas engaosas,
extorsiones el engao travs de terceos discusiones y engaos.
Hacen pocas ofertas y
exigen grandes
concesiones.
Fundamentos de Gano-pierdes Gano-pierdes Gano-ganas Gano-ganas
negociacin
 Perfil del negociador eficaz
Requisitos y Capacidades de Rasgos de la Imagen Actuacin en la mesa
condiciones desempeo personalidad proyectiv
a
Claridad de los intereses Capacidad de Innovador, crtico y Imagen Manipula el ambiente de la
y los objetivos organizacin y realista. de negociacin: mobiliario,
No acta por intuiciones procesamiento Prudente y persona localizacin al sentarse,
o corazonadas. de informacin. precavido. confiable, refrigerios, atencin debida,
Las opciones estn Capacidad de Autoevaluacin y fuerte, de lugar de reunin, etc.
fundamentadas en el anticipar aprendizaje. autoridad Autocontrol de las emociones y
largo plazo y en el fin de consecuencias y Sensibilidad para , con conductas.
un colectivo: comunidad, decidir bajo percibir como se poder y Escucha activamente y con
organizacin, etc. condiciones de siente la claridad respeto al otro.
Empata para colocarse riesgo e contraparte. de Control sobre la tendencia a
en los zapatos del otro incertidumbre Habilidad para objetivos. debatir con el otro.
Experiencia en los Capacidad de evaluar los Confianza No asume opciones nicas o
asuntos que conforman a anlisis y lenguajes verbales y ltimas que lo encasillen o
la agenda. comprensin de y no verbales. seguridad posicionen.
Disposicin de la contraparte y Paciencia, de s Evita enfrascarse en debates o
informacin de calidad de sus tolerancia y mismo, enfrentamientos, siendo firme.
que permita anlisis necesidades e autocontrol. analtico, Evala constantemente el
objetivos de la situacin y intereses. Facilidad de transpare desarrollo de la mesa de
un mejor conocimiento de Capacidad para expresin para nte y negociacin y los cambios que
los asuntos que se comunicarse comunicarse y de persuasiv ocurran.
negocian. generando un interaccin o. Planea algunas
Trabajar con apoyo de lenguaje de personal. manifestaciones de
equipo y con enfoques cooperacin. Flexibilidad e espontaneidad que dejar
multidisciplinarios de los Capacidad de innovacin frente a escapar en el curso de la
problemas. aprendizaje para contextos sujetos a negociacin.
Reducir ambigedad y hacer ajustes en cambios. Adopta un enfoque o
basarse en principios y las estrategias y Fortaleza para tratamiento a los problemas
elementos objetivos: tcticas. asumir el trabajo que resalte las posibilidades de
leyes, informes tcnicos Capacidad para eventual de la ganancias conjuntas y la
fiables, etc. organizarse e negociacin. complementariedad de los
Utilizar instrumentos en interactuar en Aplica el principio intereses.
apoyo a la calidad de equipos de de la reciprocidad Evita en lo posible el uso de
decisin: mapas trabajo en sus conductas. tcticas de engao: ataques
mentales, planificacin multidisciplinario personales, informacin falsa,
estratgica, etc. s. presiones, amenazas, etc.
Contar con el apoyo del Capacidad de Se apoya en criterios y
Proceso de la negociacin

Planificacin
2 Anlisis
Negociaci posterior
o
n cara a
Preparacin cara o
a) Diagnstico
Desarrollo
b) Estrategias
c) Tcticas
3
1
 1. PREPARACIN
Se considera que la clave del xito de una negociacin es la preparacin.

No hay que ir a una negociacin sin estar preparado. Esta preparacin incluye:

1. Los aspectos tcnicos: Desarrollar una estrategia para la negociacin.

Esto incluye el tener claridad en la informacin que se va a proporcionar, y

aquella que se mantendr en reserva. El establecimiento de los propios

objetivos. La construccin de argumentos. En lo posible, se debe indagar sobre

la informacin, objetivos y argumentos de la otra parte.

2. El aspecto mental: Hay que tener la concentracin necesaria durante

todo el proceso de la negociacin. Ello permitir captar adecuadamente una

mayor informacin (verbal y no verbal) en la etapa de discusin.

 Resulta tan comn el hecho de negociar, que se da por sentado el xito relativo que
se tendr en el proceso, es decir, una satisfaccin por el resultado en ms del 50%
de las oportunidades. Con base en esa premisa de xito relativo, pocos se preocupan
por prepararse concienzudamente para negociar, por al menos las siguientes
razones:
1) con mucha frecuencia se consideran a s mismos negociadores exitosos, asumen que
no tendrn mucho riesgo en el proceso, por lo tanto eluden la preparacin;
2) aunque quisieran estar preparados, reconocen que el hacerlo les tomar tiempo,
recurso del cual se sienten muy escasos;
3) an con un poco de tiempo, no estn familiarizados con el proceso de esta
preparacin.
 Para cada situacin sugerimos prepararse, contestando las siguientes preguntas en
forma clara, directa y concisa:
1. Qu es lo que est en juego? Cules sern las recompensas derivadas de este esfuerzo?
2. Cules son nuestros objetivos en esta negociacin?
3. Cules son los objetivos de quienes se encuentran en el otro lado de la mesa de
negociacin?
4. Cul es la informacin relevante en este asunto?
5. Qu tiempo tengo disponible para llegar a una resolucin de esta situacin?
6. Con qu alternativa externa cuento en caso de no llegar a un acuerdo con la otra parte?

Dedique por lo menos quince minutos para trabajar en la preparacin de cada nuevo
caso.
Algunas de las tcticas comnmente utilizadas para incentivar una
relacin cooperativa son las descritas a continuacin:

Adoptar un trato respetuoso y considerado hacia la persona. La reaccin

ms natural es sentirse cmodo en la relacin y corresponder con un trato igual. La
amabilidad, respeto y consideracin se manifiesta en el trato de usted, como formal
reconocimiento de los roles de autoridad, asimismo, dar la mano, invitar a sentarse,
ofrecer una bebida, t o caf; prestar atencin a lo que diga nuestro interlocutor;
recibir y despedir a la persona; sonrer e introducir temas de conversacin que
permitan a las partes relajarse y conocerse en el plano personal.
 Escuchar activamente a nuestro interlocutor
Es comn que el hablante lo haga desde su punto de vista, sosteniendo su
validez a toda prueba. Al or al otro, rechaza sus datos e informaciones,
prestando atencin slo a lo que confirme su visin del problema y sea til
para su argumentacin. As, la comunicacin oral se convierte en un
monlogo que alimenta al debate y revela poca disposicin a escuchar.
Algunas manifestaciones de la comunicacin oral defectuosa se notan en:
la tendencia a interrumpir al otro para contradecirlo o sealar cmo
coincide con nosotros.
sacar conclusiones antes de tiempo.
desechar la informacin contraria a nuestro argumento
descalificar a la contraparte y considerar que sus ideas son erradas.

Frente a esta forma de comunicacin, a toda luz ineficaz, algunas reglas

bsicas indican abstenerse de evaluar el mensaje hasta tanto el emisor no
haya concluido, slo entonces podr analizar las ideas expuestas y evaluarlas.
Una segunda regla consiste en esforzarse por hallar evidencias contrarias a
nuestro punto de vista, tanto como las que lo favorezcan. (NICHOLS.2000)
Formular buenas preguntas.
Evitar aquellas que antagonizan, ponen en duda la honestidad del
otro, manifiestan emocin e inducen la respuesta.
Para ello, permita un final abierto, de manera que la contraparte se
exprese y suministre informacin.
Indague en los aspectos tcnicos del problema y haga preguntas
concretas para centrar la conversacin.
Elabore secuencias lgicas de preguntas.
Formule interrogantes que permitan tantear el plano emocional y
permitan conocer cmo piensa el otro.

Por otra parte, mientras est conversando, mire de frente a los ojos
del otro, y asienta con la cabeza, de tanto en tanto, mientras ella
expone. Esto enva una seal de que est prestando atencin y sigue
el hilo. Como corolario de esta tctica se debe adoptar una actitud
abierta y flexible al intercambio de opiniones y argumentos
expresados sobre los asuntos que compongan la agenda.
Otras tcticas de negociacin
El juego de roles, el bueno y el malo
Esta tctica consiste en que en un equipo mientras uno hace las veces de duro e
intransigente, capaz de voltear la mesa si no se accede a sus demandas. Otro es
conciliador y ponderado, capaz incluso de excusar los arranques del primero. El
propsito es de ablandamiento, pues resulta preferible entenderse y hacer concesiones
al ponderado que soportar la presin del intransigente.
La limitacin de la capacidad de autoridad y de compromiso
Todo negociador est autorizado a comprometerse hasta un lmite. Esta estratagema
funciona cuando esa capacidad no est claramente definida y llegado el momento de
cerrar el compromiso, o bien alcanzado un punto en las ofertas, el otro manifiesta que
debe consultar antes de aceptar. En la generalidad de los casos, el negociador dispone
de mayor capacidad de compromiso del que reconoce, ocultarlo es una forma de
proteger su integridad y de guardar la posibilidad de arrancar concesiones adicionales
sin comprometerse, si no es ventajoso.
El lmite de tiempo
Generalmente adopta la forma de un plazo perentorio para aceptar una oferta
determinada puesta sobre la mesa, o de lo contrario perder validez. Para que
funcione la tctica, el negociador debe informar claramente la temporalidad de la
oferta.

El despliegue de la capacidad de poder.

Muchas son las formas que puede revestir con el propsito de intimidar, disuadir y
en s, influir en las acciones del otro para que haga o deje de hacer algo. De igual
forma, en unos casos la voluntad de utilizar la capacidad de poder de que se
disponga, debe comunicarse de forma inequvoca. En otras circunstancias, debe ser
apenas sugerido. Mientras la amenaza es abierta y directa, la presin es sutil y
soterrada.
La escasez de recursos
Consiste en la manifestacin o argumentacin de una parte acerca de la
dificultad para alcanzar el acuerdo, dado restricciones de naturaleza
financiera o presupuestaria, o tambin por compromisos adquiridos
previamente. De forma que si es posible alcanzar un acuerdo, slo podr
hacerse dentro de ciertos lmites. En ocasiones esto ser objetivamente
cierto, los presupuestos pblicos aprobados de un ejercicio fiscal a otro son
limitaciones para incluir una obra que no estaba planificada o para
conceder un bono que no estaba previsto. Pero a veces, tambin ser un
ardid para hacer concesiones menores. Para descubrir si se trata de un
engao haga su oferta y d un lapso de espera prudencial. Si transcurre el
tiempo concedido sin respuesta, las limitaciones en principio seran ciertas
y deber volver a evaluar sus planes para decidir si quiere alcanzar o no el
acuerdo bajo los trminos planteados. Pero si se trata de la tctica
mencionada, se reiniciarn los contactos y probablemente hagan una
mejor oferta.
El ultimtum.
Esta tctica consiste en colocar sobre la mesa una oferta que es presentada en
trminos de tmelo o djelo. El recurso al ultimtum es hecho por una parte que
evala suposicin como ventajosa sobre el otro. Supone que no tiene ms opciones o la
oferta presentada es mejor que cualquiera de sus alternativas al acuerdo. Si
efectivamente no tiene opciones, deber evaluar si debe aceptar o rechazar los
trminos. Pero en caso de contar con buenas alternativas, fortalezca su posicin
mejorndolas. En el ultimtum debe ponerse especial cuidado en no ceder ante el bluff
que descansa en hacer creer una supuesta amenaza, cuando en realidad no se tiene la
voluntad, ni los recursos para hacerlo.
 2. Negociacin cara a cara o Desarrollo
Esta es la parte central de la negociacin. Se trata de un dilogo por
turno, en forma oral (excepto los resultados que se consignan por
escrito), en el cual ambas partes tratan de llevar adelante sus
propias estrategias.
Adems de utilizar la propia argumentacin, hay que escuchar
atentamente para conocer la informacin de la otra parte, sea verbal o
no verbal. En esta ltima hay manifestaciones emblemticas (como los
movimientos de las manos, la frente o las cejas), otros son reguladores
(como movimientos de cabeza o del cuerpo), o expresiones
emocionales (faciales, principalmente).

Tambin es la etapa en que se utilizan tcticas de negociacin.

Algunas son muy conocidas y de fcil deduccin a partir de su nombre:
el bueno y el malo, la mala fama, el caos, si pero, no negociable, la
consulta previa, viudas y hurfanos, el disco rayado, entre otros.
 La negociacin cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:

La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en

la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las
reglas de trabajo para llevar a cabo la negociacin y concretar la logstica del
proceso.
Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las
aclaraciones correspondientes y efectan los ajustes necesarios a la agenda como
resultado de este proceso.
El intercambio. Es aqu donde comienzan a ponerse en prctica las estrategias y
tcticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de
comparacin opciones vs. demandas, en la que se evalan las formas de hacerlas
corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas,
los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos.
 El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro de resultados
concretos y la ms creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan
para alcanzarlos. En la misma se identifican las reas comunes de las partes, se
generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se
toman un grupo de acuerdos preliminares.

El cierre. Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y los

responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la
aprobacin final.
 3. Anlisis posterior
En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las
perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.
Fuentes bibliogrficas
http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/negociacion.htm

http://www.crecenegocios.com/proceso-de-la-negociacion/

http://
es.scribd.com/doc/66355768/10/III-1-Etapas-del-proceso-de-negociacion-pre
paracion-encuentros-y-cierre