El proceso de

planificacin y
control de utilidades
 PRESENTA:
ANA MARIA RODRIGUEZ GONZALEZ ID 561460

DOCENTE:
JOSE LUIS RONCALLO RAMOS

CORPORACIN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

UVD
ADMINISTRACION FINANCIERA
PRESUPUESTOS
2017
Orientado a la aplicacin, delinea las fases secuenciales que la
administracin debe cumplir, desde el desarrollo de objetivos
generales del negocio hasta el control, la accin correctiva y la
re planificacin. La exposicin
de este tema se relacionar con las empresas lucrativas, pues la
PCU es aplicable a otros tipos de organizaciones. (WELSCH,
GLENN A. y Cols 2005).
1.La administracin por objetivos (APO) es un punto de vista administrativo que
enfatiza la funcin de planificar. Las especificaciones de objetivos, metas y planes de la
empresa se miran como la fase impulsora que integra los recursos financieros, las
actividades productivas y el desempeo de la gente. Conduce a la funcin de controlar.
(WELSCH, GLENN A. y Cols p 49).

2. Los sistemas del control administrativo (SCA) son un punto de vista de la

administracin que pone el nfasis en la funcin de controlar. Este punto de vista
especifica, en primer lugar, la necesidad de distintas clases de control y el propsito de
ste. Se les considera como los imperativos que conducen a la planificacin, la
eficiencia productiva y el desempeo de la gente. (WELSCH, GLENN A. y Cols p 50).
 Las funciones de la administracin de planificar y controlar constituye el centro primario de
un programa de PUC. (WELSCH, GLENN A. y Cols p 50).
Funcion de la
administracion Fases secuenciales del proceso PUC Responsabilidad primaria
Variables externas pertinentes identificar y
evaluar
Objetivos generales del negocio desarrollar o
modificar

Metas especficas de la empresadesarrollar en

congruencia con el punto 2 anterior
Estrategias de la empresa especificar los Administracion ejecutiva
principales impulsos para alcanzar los
objetivos y las metas
Instrucciones de la administracin ejecutiva
para la planificacinespecificar premisas (o
PLANEAR
lineamientos) de la planificacin para los
gerentes (con base en los puntos 1-4
anteriores)
Planes de proyectos desarrollar y evaluar
cada proyecto

Plan estratgico (largo plazo) de utilidades

Administracion de nivel
desarrollar para 3, 5 o 10 aos
medio
Plan tctico (corto plazo) de utilidades
desarrollar para el ao prximo

Estructuracin de planes de utilidades

Dirigir ejecutar a lo largo del ao presupuestal

Informes de desempeo preparar informes Todos los niveles de la

mensuales por reas de responsabilidad administracion
Controlar
Seguimiento proveer retroalimentacin,
emprender accin correctiva y replanificar
 (WELSCH, GLENN A. y Cols p 51).

El plan sustantivo

El plan financiero

Presupuestos variables

Datos complementarios

Informes de desempeo

Seguimiento, accin correctiva e informes de

re planificacin
(WELSCH, GLENN A. y Cols p 51).

Objetivos generales de la empresa

Metas Especificas de la empresa

Estrategias de la empresa

Instrucciones de la administracion

APlan estrategico de utilidades
de largo plazo
Proyecciones de ventas, costo resultados planificado
y utilidad
Proyectos importantes y
adiciones de activos de capital de mercancas)
Flujo de efectivo y
financiamiento
Necesidades de personal
C. Presupuestos variables de
gastos:
Frmulas de los gastos de
produccin
(WELSCH, GLENN A. y Cols p 52).
PLAN FINANCIERO
B.Plan tctico de utilidades de corto plazo (anual)
a. Plan de operacin: Estado de b. Plan de situacin financiera
Balance general planificado.
1. Plan de ventas
1.Activo
2. Plan de produccin (o de compra
2.Pasivo c. Plan del flujo
Presupuesto de gastos de
administracin efectivo
3. Presupuesto de gastos de
distribucin
4. Presupuestos del tipo de 3.Capital o participacin de los
asignaciones (o apropiaciones), por dueos
ejemplo, investigacin y desarrollo,
promocin, publicidad
D. Datos complementarios: E. Informes de desempeo:
F. Seguimiento, accin
. Informes de desempeo:
por ejemplo, Anlisis de la relacin correctiva e informes
(incluyendo cualesquier informes
costo-volumen-utilidad, anlisis por de replanificacin
especiales) cada fin de mes y
razones)
segn se necesiten
 Las variables internas y externas dichas variables ejercen influencias muy importantes en una
empresa. La fase de identificacin de variables del proceso de la PCU se concentra en:

a) Identificar.
b) Evaluar los efectos de las variables externas.

Esto significa que la planificacin por parte de la administracin debe enfocarse en cmo manipular las
variables controlables.
El anlisis y la evaluacin de las variables ambientales deben ser una preocupacin constante de la
administracin superior. Esta actividad debe involucrar a todos los gerentes ejecutivos, quienes, a su
vez, deben esperar que los distintos grupos de asesora (staff) suministren datos y hagan
recomendaciones.
Una fase especialmente significativa de este anlisis tiene que ver con la evaluacin de la actual
fortaleza y debilidad de la empresa. La planificacin debe empezar necesariamente con un
objetivo y la comprensin realista del estado actual de los productos, los servicios, las utilidades
y los rendimientos sobre las inversiones, el flujo de efectivo, la disponibilidad de capital, las aptitudes
productivas y la idoneidad del personal tanto administrativo como el de otras reas. (WELSCH, GLENN A. y Cols p 52).
Variables Externas:

Demanda
Competencia
Tecnologa
Responsabilidad social
Poltica
Leyes
Estructura de Distribucin
Economa
Aspectos socioculturales
 Una fase especialmente significativa de este anlisis tiene que ver con la evaluacin de la
actual fortaleza y debilidad de la empresa. La planificacin debe empezar necesariamente
con un objetivo y la comprensin realista del estado actual de los productos, los servicios,
las utilidades y los rendimientos sobre las inversiones, el flujo de efectivo, la
disponibilidad de capital, las aptitudes productivas y la idoneidad del personal tanto
administrativo como el de otras reas. Este aspecto del proceso de planificacin
comnmente es difcil para la mayora de las administraciones debido a que con frecuencia
les es difcil identificar y evaluar objetivamente las deficiencias y las ineficiencias a
quienes estn involucrados en forma directa (WELSCH, GLENN A. y Cols p 53).

El enfoque de la PCU integral se basa en la expectativa de que estos importantes efectos de

las operaciones sern analizados y evaluados crticamente en forma peridica y ordenada.
En muchas compaas, la ayuda externa e independiente es casi esencial para tal
apreciacin. En esta apreciacin y evaluacin, los puntos fuertes y dbiles actuales deben
clasificarse en potenciales de corto y de largo plazo (WELSCH, GLENN A. y Cols p 53).
 El desarrollo de los objetivos generales de la empresa es responsabilidad de la administracin
ejecutiva. Basndose en una evaluacin realista de las variables pertinentes y en una
apreciacin de las fuerzas y debilidades de la organizacin, la administracin ejecutiva puede
especificar o re expresar esta fase del proceso de la PCU.

1.Definir el objetivo de la compaa (declarar exactamente por qu la compaa est en el

negocio).
2.Aclarar el carcter filosfico de la compaa (manifestar los principios morales y ticos que
rigen sus actos).
3.Crear un clima particular dentro del negocio (comunicar los propsitos y tica bsicos de la
compaa a todo su personal con el fin de que los empleados puedan, a su vez, comunicarlos a
los clientes y a otras partes ajenas a la compaa a travs de sus propios actos).
4.Establecer una gua para los gerentes con el objetivo de que las decisiones que tomen reflejen
los mejores intereses del negocio, con razonabilidad y justicia, a quienes se interesan en el
mismo (proporcionar una gua general a quienes ocupan puestos de toma de decisiones con el fin
de que puedan actuar de manera independiente, pero dentro del marco de las metas y los
principios bsicos de la compaa). (WELSCH, GLENN A. y Cols p 55).
 La fase de las metas, en el proceso de la PCU, tiene el propsito de definir con mayor
precisin la declaracin de objetivos generales y moverse de la esfera de la informacin
general a la de informacin ms especfica de planificacin.

Suministra metas tanto narrativas como cuantitativas que son precisas y susceptibles de
medicin. Son metas especficas relacionadas con la empresa como una unidad y con las
principales reas de responsabilidad.
La administracin ejecutiva debe ejercer el liderazgo en esta fase de la planificacin a fin de
que haya un marco realista y claramente articulado dentro del cual se conduzcan las
operaciones hacia las metas comunes. Adems, las metas especficas constituyen una base
para la medicin del desempeo.
Estas metas especficas son, en gran medida, cuantificadas y especificadas para las
principales subdivisiones de la empresa. Son medibles para las reas de operacin que
resultan crticas para el xito a largo plazo de la empresa y deben representar metas realistas,
a diferencia de las simples expectativas o conjeturas. (WELSCH, GLENN A. y Cols p 55).
Aumentar la penetracin en el mercado a largo plazo utilizando tecnologa para desarrollar
nuevos productos y mejorar los actuales.

Enfatizar la calidad del producto y el precio para alcanzar la cumbre del mercado

Ampliar la actividad de mercadeo a todos los estados en E.U.A. La compaa no entrar al

mercado extranjero en el futuro previsible.

Comercializar los productos, con precios bajos, para incrementar el volumen (unidades).

Utilizar programas de publicidad tanto institucional como local para desarrollar la participacin
en el mercado.

Mejorar la moral y la productividad de los empleados poniendo en funcionamiento un programa

de administracin del comportamiento.

(WELSCH, GLENN A. y Cols p 55).

 Esta fase entraa la comunicacin del plan sustantivo a los niveles medios y bajos de la
administracin. Explica los objetivos generales, las metas y las estrategias de la empresa, as
como cualesquier otras instrucciones que se necesiten para desarrollar los planes estratgico y
tctico de utilidades. Tambin suele denominarse como declaracin de las premisas de
planificacin o declaracin de las directrices de planificacin. (WELSCH, GLENN A. y Cols p 56).

En consecuencia, en este punto del proceso de planificacin, se ha establecido ya la base para

articular los objetivos generales y especficos de la empresa, as como las estrategias que
faciliten su logro. (WELSCH, GLENN A. y Cols p 55).
 Los planes de proyectos incluyen conceptos como planes para mejorar los
productos actuales, instalaciones fsicas nuevas y ms amplias, incursin en nuevas
industrias, abandono de productos e industrias, nueva tecnologa y otras actividades
de gran envergadura que pueden identificarse de manera separada para los
propsitos de la planificacin. La naturaleza de los productos es tal que stos deben
planificarse como unidades diferentes, (WELSCH, GLENN A. y Cols p 57).
A los proyectos aprobados deben entonces asignrseles tiempos (o programarse) en
los planes estratgico y tctico de utilidades. Adems de cualesquier proyectos que
se encuentren en vas de aprobacin o realizacin, la administracin ejecutiva
deber promover la formulacin de propuestas de proyectos de cualquier fuente
dentro de la empresa, como una poltica continua. (WELSCH, GLENN A. y Cols p 57).
 Viabilidad
legal

Viabilidad Viabilidad
Tcnica ambiental

Formulacin, preparacin
y evaluacin

Viabilidad
Viabilidad econmica
comercial
Viabilidad
Financiera
 Los gerentes reciben las instrucciones de planificacin de la administracin ejecutiva
y los planes de proyectos pueden ya dar comienzo a las actividades para desarrollar
los respectivos planes estratgico y tctico de utilidades.
En esta fase se inician inmediatamente las actividades para desarrollar un plan
estratgico de largo alcance, un plan tctico de utilidades de corto plazo,
normalmente la funcin financiera deber suministrar cierta informacin relativa a
los formatos y procedimientos aplicables. Toda esta actividad debe coordinarse entre
los distintos centros, de conformidad con la estructura organizacional.
Cada miembro del grupo de la administracin ejecutiva de los planes de los distintos
centros con el objeto de estudiarlos antes de la presentacin final. Se deber tener
una platica a fondo sobre una base de quita y pone. El proceso participativo de
aprobacin para cada rea debe combinar los distintos planes tanto estratgico y
tctico de utilidades en una forma global.
Cuando ya se han completados los planes de utilidades, la administracin debe
someter el plan a un anlisis y evaluacin para determinar si representan la
combinacin ms realista bajo las circunstancias prevalecientes.
Ambos planes de utilidades deben ser formalmente aprobados por el ejecutivo de
ms alto nivel y distribuirse a los gerentes de las reas involucradas.
(WELSCH, GLENN A. y Cols p 58).
 Entraa la funcin administrativa de conducir a los principales subordinados hacia el logro de
los objetivos y las metas de la empresa.
Los planes de utilidad no pueden manipular al negocio y, por consiguiente no deben limitar a
la administracin en el aprovechamiento de las oportunidades, incluso de aquellas que no se
contemplen en los planes de utilidades. La aplicacin del principio de administracin por
excepcin y del principio de la flexibilidad, ambos con respecto a los sucesos y oportunidades
imprevistas y en el proceso de control debe ser puesta de releva. (WELSCH, GLENN A. y Cols p 59).

(cruz 2013 p 3).

 En tanto se implantan los planes de utilidades, durante el periodo especificado en el plan
tctico se necesitarn informes peridicos de desempeo, los cuales son preparados
mensualmente por el departamento de contabilidad. Asimismo, se formulan informes
especiales de desempeo ms frecuentes sobre una base de segn se necesiten. Dichos
informes de desempeo:
a) comparan el desempeo real con el desempeo planificado,
b) muestran cada diferencia como variacin favorable o desfavorable de desempeo.
Hacerse una distincin clara entre los informes financieros para uso externo y los que se
emiten para uso interno. Los segundos pueden subclasificarse como:
a) informes estadsticos que proporcionan precisamente las estadsticas internas cuantitativas
bsicas acerca de las operaciones de la empresa;
b) informes especiales para la alta administracin sobre problemas no recurrentes y
especiales,
c) informes peridicos de desempeo. Estos ltimos se centran en el control dinmico y
continuo especficamente para las responsabilidades asignadas a la administracin en sus
distintos niveles.
Tales informes son primordialmente repetitivos, esto es, informes a corto plazo que se
desarrollan para cada una de las reas (o centros) de responsabilidad. La emisin de informes
de desempeo de corto plazo son esenciales para lograr un control efectivo.
(WELSCH, GLENN A. y Cols p 60).
 La necesidad de un presupuesto flexible puede ser sencillamente ilustrada como sigue. El dueo de
un automvil sabe que entre ms lo use por ao, ms le cuesta operarlo; tambin sabe que entre ms
use su vehculo, menor es el costo por kilmetro o milla recorrida.
La razn de esto radica en la naturaleza de los gastos, algunos de los cuales son fijos mientras que
otros son variables o semi
Objetivos
Ambos, el presupuesto fijo y el presupuesto flexible, suministran a la gerencia la informacin
necesaria para alcanzar los principales objetivos del control presupuestario, mediante:(1)
Un procedimiento organizado de planificacin.
Un medio para coordinar las actividades de las varias divisiones de un negocio.
Una base para el control de los costos. variables. (Vasquez 2005 , web).

Gastos fijos los que permanecen esencialmente constantes en el corto plazo, sin importar los
cambios en la produccin o en el volumen de actividad.
Gastos variables los que varan directamente (en proporcin) con los cambios en la produccin.
Gastos semivariables los que no son ni fijos ni variables pero que tienen un componente que es
tan fijo como variable. (WELSCH, GLENN A. y Cols p 61).
 Las variaciones en desempeo son efectos (los resultados); la administracin debe determinar
las causas subyacentes.
La identificacin , debe haber un seguimiento particular de las acciones pasadas de
seguimiento. Este paso debe orientarse a:

1) determinar la efectividad de las acciones correctivas anteriores

2) proporcionar una base para mejorar los procedimientos de planificacin y control futuros.

El objetivo principal de estos breves comentarios sobre los seis componentes ms importantes
de la PCU (fue el de presentar un cuadro de brocha gorda de un programa deplanificacin y
control integral de utilidades. Es muy conveniente que tengamos aqu una perspectiva general
a fin de que pueda comprenderse la exposicin, en captulos subsecuentes, sobre la aplicacin
de la PCU en relacin apropiada con el proceso global. (WELSCH, GLENN A. y Cols p 64).
 La planificacin de utilidades entraa en la seleccin de periodos definidos de tiempo para los
planes estratgico y tctico. La re planificacin para tomar en cuenta la informacin que se
retroalimenta tiene lugar en el momento que se necesite en el curso del ao del presupuesto.
En la planificacin continua de utilidades, el enfoque exige una frecuente planificacin y Re
planificacin a causa de la dinmica del medio ambiente o de la tecnologa.

Con respecto a la frecuencia de la preparacin y la modificacin del plan de utilidades, las

compaas bien administradas han encontrado que deben emprender la re planificacin
formalmente y en amplia escala, por lo menos sobre una base anual. (WELSCH, GLENN A. y Cols p 65).
Cada ejecutivo de control de lnea debe tener asignada un rea un rea de responsabilidad:
Para que se incluyan en el plan de las decisiones operacionales

Para la implantacin

Para el control

El programa de planificacin y control de actividades debe implantar y cumplir el papel de cada

centro dentro de cada centro en cuanto se refiere al logro de los objetivos y las metas de la
empresa.
Un programa de PCU comprende:

Disear y mejorar el sistema.

Supervisar y coordinar el funcionamiento del sistema.

Proporcionar asistencia tcnica experta, anlisis y asesoramiento a los gerentes de lnea.

Desarrollar y distribuir los informes de desempeo. (WELSCH, GLENN A. y Cols p 66).

Un programa de PCU comprende:
Disear y mejorar el sistema.
Supervisar y coordinar el funcionamiento del sistema.
Proporcionar asistencia tcnica experta, anlisis y asesoramiento a los gerentes de lnea.
Desarrollar y distribuir los informes de desempeo.

Las tareas caractersticas del director de presupuestos en un programa de PCU son:

asesorar al ejecutivo de ms elevado nivel.
Recomendar los procedimientos de planificacin y control.
Asumir responsabilidad por la organizacin del programa.
Suministrar supervisin tcnica general sobre el programa de planificacin.
Disear y recomendar las formas e informes esenciales pertinentes al programa de planificacin.
Supervisar la preparacin y modificacin del manual de planificacin y control.
Suministrar anlisis de los pasados y futuros costos.
Traducir ciertas decisiones de poltica preliminar a su aprobable o alternativo efecto financiero.
Preparar informes de desempeo por reas de responsabilidad y por otras clasificaciones relevantes.
Ayudar a analizar e interpretar las variaciones entre las metas reales y las planificadas.
Efectuar trabajos de oficina especficos relacionados con el programa de planificacin y control de utilidades.
Supervisar la modificacin tanto de los planes de utilidades como del programa de planificacin y control.
Llevar a cabo esos anlisis estadsticos.
Recibir los planes tentativos que se presenten y turnarlos a los ejecutivos apropiados para su revisin y
modificacin.
Organizar coordinar y dirigir sesiones y conferencias apropiadas para la revisin y modificacin.
Reproducir y distribuir conforme a las instrucciones del ejecutivo de ms alta jerarqua los distintos
componentes de los planes de actividades. (WELSCH, GLENN A. y Cols p 67).
 Contar con un manual de planeacin y control de utilidades a fin de intensificar la comunicacin,
especificar los procedimientos y permitir una estabilidad razonable en el funcionamiento del
sistema. Un manual de planeacin y control de utilidades (o de presupuestos)debe comprender lo
siguiente:
MANUAL DE POLTICAS DE LA PCU

1. Una declaracin de los objetivos del

programa de PCU.

Instrucciones y formatos que se usarn; Procedimientos para

2 Los procedimientos que habrn de seguirse tomar decisiones sobre planificacin: Ejecutivos operacionales.
en el desarrollo de los planes de utilidades: Ejecutivos de asesora (staff). Comit del presupuesto
integrado por miembros de la administracin superior

3 Un calendario de planificacin y control de

utilidades que especifique las fechas de
terminacin de cada parte del plan de
utilidades y para la presentacin de informes.

4 Instrucciones para distribucin de las

cdulas del plan de utilidades.

Responsabilidad y procedimientos de preparacin de los

informes: Resultados reales. Datos y variaciones
5 Instrucciones y procedimientos relativos a
presupuestados. Anlisis de las variaciones. Forma, contenido
los informes de desempeo.
y procedimientos para los informes de desempeo. cInstrucciones
para distribuir los informes de desempeo.

6 Procedimientos para emprender la accin

a Variaciones desfavorables. b Variaciones favorables.
correctiva sobre las variaciones:

7.Procedimientos de seguimiento y
replanificacin.

(WELSCH, GLENN A. y Cols p 66).

 Su propsito es predecir un probable resultado de una determinada serie de circunstancias
para un periodo especfico en el futuro.

La planificacin es una entidad esencialmente gerencial que entraa decisiones especficas en

cuanto a los objetivos metas y estrategias de la empresa. Tambin requiere de la preparacin
de planes estratgicos y tcticas de utilidades. (WELSCH, GLENN A. y Cols p 67).
 WELSCH, GLENN A. y Cols. Presupuestos
Planificacin y control PEARSON EDUCACIN,
Mxico, 2005.
Ramrez Padilla, D. N. (2008). Contabilidad
administrativa. Mc GrawHill. Mxico.
Vzquez Charolet Ruben. (2005, Mayo 17). El
presupuesto flexible. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/presupuesto-
flexible/