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GESTIN DEL CAMBIO

PARA ENTIDADES
PBLICAS

Programa de Alta Gerencia


Ministerio de Educacin
Direcciones Regionales de Educacin

Ciudad de Lima
Abril 2016

Prof. Efrain Vilca Sosa


Contenido de la sesin

1 Procesos de cambio

2 Modelos de gestin para el cambio

3 Cmo manejar las resistencias al cambio?

4 Evaluacin de competencias

5 Anlisis de experiencias de cambio

6 Desarrollo de una propuesta de cambio


Procesos de
cambio

Tema 1:
Ejercicio
Quin se ha llevado mi queso?

Erase una vez dos hombrecitos y dos ratones atrapados en un laberinto. Buscaban da y noche un queso para poder comer. Un
buen da lo encontraron en un lugar de un laberinto. Todos quedaron sorprendidos ya que era un cuarto repleto de queso.
Todos lo das los ratones y os hombrecitos se levantaban temprano para ir a saborear el rico queso. Pero cada da los dos
hombrecitos se iban quedando atrs de los ratones, se levantaban mas tarde porque crean que el queso les iba a durar para
siempre.
Un da los se dieron cuenta de que el queso haba desaparecido. Los ratones rpidamente se fueron en busca de otro cuarto
que tuviera el mismo queso. En cambio los hombrecitos no lo podan creer Estuvieron ah un rato pensando en quien o como
desapareci el queso. Hasta dudaban de los ratones. Pasaban los das y los hombrecitos cada vez se debilitaban ms. Hasta
que un da uno de ellos decidi seguir adelante en busca de nuevo queso. Y el otro decidi quedarse porque no quera
aceptar la realidad.
Tras una larga bsqueda por fin encontr el cuarto relleno de queso y se encontr ah a los ratone que ya llevaban un buen
de tiempo. A veces pensaba en su amigo si se quedo en aquel cuarto y decidira cambiar para buscar nuevo queso.
Pero el hombrecito aprendi la leccin, iba verificando diario el queso, si ya haba poco o cuanto haba, si y ya se iba
enmoheciendo. Y cada da se iba a recorrer mas all del laberinto para saber donde haba mas queso.
Situacin cambiante en el Per

El Per ha experimentado un crecimiento sin precedentes


Buenas polticas y precios favorables de materias primas

pero que no se han traducido en igual medida en la mejora de la calidad de los servicios que
recibe la poblacin
debido a un sector publico con limitaciones
Arreglos institucionales complejos (Ministerios/OPDs, descentralizacin),
Sistemas dbiles (planificacin, presupuesto, recursos humanos)

lo que genera el riesgo que los tiempos de mayor bonanza histrica del pas no se usen para
generar una plataforma de desarrollo distinta
Mejora sustantiva en educacin y mayor competitividad, entre otros
Que es el cambio organizacional

El cambio planificado describe el proceso sistemtico para introducir


comportamientos, estructuras y tecnologas nuevas con el propsito de abordar los
problemas y los retos que enfrenta la organizacin.
El enfoque conductual se refiere a los cambios que registran los conocimientos, las
capacidades, las interacciones y las actitudes de los miembros.
Tipos de cambio

El desarrollo de la organizacin puede hacerse por


medio de estrategias de cambio

Cambio
Cambio Desarrollo
revoluciona
evolutivo sistemtico
rio Los responsables
Pequeo dentro Contradice, rompe o delinean modelos
del statu quo destruye el statu quo de lo que debera
ser.

Los afectados
Es lento y no Transgrede y rechaza las estudian y critican
transgrede antiguas expectativas e el modelo para
expectativas introduce nuevas emitir
recomendaciones

Ocurren poco a poco, no Los cambios


Tendencia a que se
provocan entusiasmo o acordados se
repita y refuerce lo
resistencia. Son sbitos y traducen en apoyo
eficiente
causan impacto y compromiso.
Tipos de Cambio Organizacional: Modelo Integrado

Tomado de http://es.slideshare.net/ajavess/teoria-organizacional-sesin-7-y-8-18278309 9
Cambios en el MINEDU

11
Grados de sustento del cambio

Por Ernesto Yturralde y Asociados, tomado de http://www.sensibilizacionalcambio.com/imagenes/grados_de_sustento_del_cambio_300px.jpg 12


El proceso de cambio

Por Instituto Interamericano de Ecologa Integral, tomado de http://ineci.org/coaching-para-un-cambio-cultural-empresarial/ 13


Reacciones frente al cambio

OBSERVAMO
S UN
EJEMPLO DE
PATRN DE
CONDUCTA
ANTE
PERCEPCION
ES
NEGATIVAS
DEL CAMBIO
No cambian las organizaciones. Cambian los individuos
Transformacin
Etapas del cambio organizacional

Por Nstor Ollais Rivera, tomado de http://es.slideshare.net/universidadvirtual/factores-de-resistencia-al-cambio-1 17


El proceso de cambio

Tomado de http://slideplayer.es/slide/121932/ 18
El proceso de cambio

Tomado de http://slideplayer.es/slide/121932/ 19
Fases de la gestin del cambio

Gobierno Vasco, tomado de


http://www.euskadi.eus/contenidos/informacion/guia_estandares_tecnologicos/es_6876/adjuntos/5.%20Anexo%20Metodolog%C3%ADa%20de%20Gesti%C3%B3n%20del%20Cambio.pdf
20
Errores en la gestin del cambio

Gobierno Vasco, tomado de http://es.slideshare.net/madgon/gestin-de-riesgos-y-cambios 21


Resistencia al cambio

El aspecto social se refiere a la manera en que aquellos afectados por el cambio piensan que se
afectaran sus relaciones en la organizacin.

RESISTENCIA AL CAMBIO
Fuentes de resistencia
Matriz de evaluacin del cambio

Tomado de http://www.latercera.com/noticia/negocios/eclass/2016/04/2832-677099-9-reacciones-ante-el-cambio-y-manejo-de-la-resistencia--cursogestion-del-cambio.shtml 24
Aspectos susceptibles de cambio

25
Prevalencia de la minora organizada sobre la mayora

Si es fcil comprender que un solo individuo no puede mandar a una masa, sin tener
una minora que lo sostenga, es mucho ms difcil negar, como un hecho cons
-tante y natural, que las minoras gobiernan a las mayoras y no stas a aquellas.
De hecho es fatal la prevalencia de una minora organizada, que obedece a un ni
co impulso, sobre la mayora desorganizada, que se encuentra en una situacin
que llamaremos pasiva.
La fuerza de esta minora es irresistible frente a cada individuo de la mayora, el
cual se encuentra aislado ante la totalidad de la minora organizada; al mismo tiempo
se puede decir que ella se encuentra organizada por la razn de ser minora.
Gaetano Mosca

26
Modelos de
gestin para el
cambio

Tema 2:
Concepto de cambio

Los cambios organizacionales no pueden hacerse


al azar o improvisacin, sino que deben planearse

Descongelamiento Recongelamiento
Viejas ideas y practicas Nuevas ideas y practicas se
se derriten y se incorporan a la conducta. A travs
desaprenden de Soporte y Refuerzo

Cambios
Nuevas ideas y practicas
se ejercen y aprenden.
Por medio de la
identificacin e
Interiorizacin
Modelo ADKAR

Lo interesante del modelo es la relacin que guarda entre la administracin del cambio de los
individuos y la administracin del cambio de las organizaciones y as, al integrar los dos
procesos asegura alcanzar los resultados del negocio.
Leading Change de John P. Kotter (1996)

8 pasos repartidos en 3 etapas


Paso 1: Cree sentido de urgencia

Es necesario abrir un dialogo honesto y convincente


acerca de lo que se est pasando cambiar. Si mucha gente
empieza a hablar acerca del cambio que se propone, la
urgencia puede construirse y alimentarse a s misma.
Qu hacer:
Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que
muestren lo que podra suceder en el futuro.
Examinar oportunidades que deben ser o podran ser
explotadas.
Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para
hacer a la gente pensar y hablar.
Solicitar el apoyo de expertos de la industria para reforzar
sus argumentos.
31
1.1 Entendimiento de la necesidad del cambio

Conciencia del cambio.


Por qu es necesario el cambio?
ste es el primer aspecto clave para un cambio exitoso.
Un individuo u organizacin tiene que saber por qu un cambio o una serie de cambios son necesarios, para
ello es fundamental una planificacin de la comunicacin.
La conciencia

El individuo y organizacin deben ser conscientes y entender con claridad cul es la naturaleza
del cambio, porqu es necesario, y cul es el riesgo de no cambiar.
Se identifican cinco factores que influyen de manera directa en la conciencia de la necesidad del
cambio.
Factor 1.- la opinin de las personas sobre el estado actual,
Factor 2.- El estilo cognitivo de las personas.
Factor 3.- La comunicacin.
Factor 4.- Clarificacin.
Factor 5.- Factores externos.
La conciencia

Factor 1.- la opinin de las personas sobre el estado actual,


Ya que influye significativamente en la forma como las personas estarn abiertas a aceptar el cambio. As
pues, aquellas personas que estn satisfechas con la situacin actual sern ms reacias al cambio.
La conciencia

Factor 2.- El estilo cognitivo de las personas.


Influir en cmo perciben la necesidad del cambio y cmo resuelven los problemas que se les presentan.
La conciencia

Factor 3.- La comunicacin.


Es importante que el cambio se comunique con claridad para dar una impresin de credibilidad en el
mensaje y mantener una historia creble constante, ya que intentos fallidos o falsas alarmas provocan en
las personas un desinters por aceptar la nueva informacin.
Asimismo, el emisor del mensaje tambin es importante porque los empleados esperan que los mensajes
cmo el porqu se est haciendo el cambio y cmo este est relacionado con la estrategia del negocio, sean
comunicados por la direccin, mientras que mensajes sobre cmo puede afectar el cambio al equipo o al
individuo, conviene ms que venga del supervisor directo que conoce ms sobre su propio trabajo.
La conciencia

Factor 4.- Clarificacin


Es necesario evitar la presencia de rumores o malentendidos.
Para que esto no suponga una limitacin a la hora de crear conciencia de la necesidad del cambio, es
importante que los jefes dediquen el tiempo necesario a aclarar las dudas que surjan en el camino.
.
La conciencia

Factor 5.- Factores externos.


Es fundamental identificar factores externos que impulsen o justifiquen la necesidad del cambio (por
ejemplo, leyes, tendencias en el mercado, etc.).
1.2 Cree sentido de urgencia

Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con xito, el 75% de comprar el
cambio. En otras palabras, invertir mucho tiempo y energa en la construccin de una
urgencia, antes de pasar al siguiente paso.
Opuestos de un sentido de urgencia:

39
1.3 El Sentido De La Urgencia

Cmo aumentar el verdadero sentido de urgencia


1.- Traiga a colacin lo que pasa afuera.
Reducir la brecha entre lo que est sucediendo en el exterior y lo que las personas ven y sienten
adentro de sus organizaciones.
2.- Comprtese con urgencia todos los das.
Por qu no ahora?
Tenemos que mantenernos vigilantes. El xito pasado no nos dice nada del futuro.
3.- Encuentre la oportunidad en la crisis
Estar alerta para detectar si la crisis puede ayudar a eliminar la complacencia.
4.- Cmo lidiar con los No Nos
Deshgase o neutralice a todas aquellas personas que rigurosamente matan la urgencia.

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Paso 2: Forme una poderosa coalicin

Gestionar el cambio no es suficiente. Tambin tiene que ser liderado y


debe encontrar a los lderes del cambio dentro de la empresa. Para
liderar el cambio, debe reunir una coalicin o equipo de personas
influyentes cuyo poder proviene de mltiples fuentes, incluyendo los
puestos que ocupan, status, experiencia e importancia poltica.
Una vez formada su coalicin, necesita trabajar como equipo en la
continua construccin de la urgencia y del impulso en torno a la
necesidad del cambio.
Qu hacer:
Identificar los verdaderos lderes de su organizacin
Pdales un compromiso emocional
Trabaje en equipo en la construccin del cambio
Identifique reas dbiles dentro del equipo y asegrese de que tiene una
buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles
de la empresa

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Mapa de relaciones claves en el cambio

Hard ? Soft ?

Quines son los ganadores ? Quin tiene informacin ?

CAMBIO PROPUESTO

Quin tiene el poder ? Quines son los perdedores ?

PLANT, Roger; La direccin del cambio en la empresa; Edic. EADA Gestin, Primera edic., Barcelona, Espaa, 1991.
Paso 3: Crear una visin para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habr


muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule
esos conceptos con una visin general que la gente pueda
entender y recordar fcilmente.
Una visin clara puede hacer entender a todos el por qu est
usted pidindoles que hagan algo. Cuando las personas ven
por s mismas lo que estn tratando de lograr, las directivas
que les son dadas cobran ms sentido.
Qu hacer:
Determine los valores que son fundamentales para el cambio
Elabore un breve resumen que capture lo que ve como futuro de
la organizacin
Cree una estrategia para ejecutar esa visin
Asegrese de que su coalicin pueda describir la visin en 5 o
menos minutos
Practique su declaracin de la visin a menudo.

43
Paso 4: Comunique la visin

Lo que se haga con la visin despus de crearla


determinar su xito.
Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en
las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que
debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla
dentro de todo lo que se haga.
Es necesario hablar de la visin cada vez que se pueda
para mantenerla fresca en la mente de todos.
Qu hacer:
Hable a menudo de su visin de cambio
Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y
ansiedades de la gente.
Aplique su visin en todos los aspectos operativos, desde el
entrenamiento hasta la evaluacin de la performance.
Predique con el ejemplo

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Modelo de Ventanas de Johari

POR EL INDIVIDUO
P
Conocido Desconocido
O
R
Conocido OBVIA CIEGA
O
T
R Desconocido OCULTA INCONSCIENTE
O
S
Deseo de participar y apoyar el cambio

Deseo.
Con objeto de apoyar la participacin en el cambio.
Bien el individuo o los miembros de la organizacin debe tener
la motivacin y el deseo de participar en el cambio o cambios.
Naturalmente, el deseo de apoyar y ser parte del cambio slo
puede ocurrir despus de la plena conciencia de la necesidad
del cambio.
El deseo

El segundo elemento de este modulo es el deseo de participar y soportar el cambio.


Crear el deseo es una tarea difcil por el limitado control que podemos tener sobre las
decisiones de otras personas.

Se identifican los siguientes cuatro factores que habr que tener en cuenta a la hora de
promover el deseo del cambio:
Factor 1.- Conocimiento del cambio.
Factor 2.- El contexto organizacional.
Factor 3.- Situacin personal del individuo.
Factor 4.- la motivacin intrnseca.
El deseo

Factor 1.- Conocimiento del cambio.


Hay que hacer que las personas conozcan la naturaleza del cambio.
Es decir, que entiendan qu significa este para ellos como individuos.
El deseo

Factor 2.- El contexto organizacional sobre cmo est avanzando el cambio en su entorno o
cmo otras personas perciben la necesidad del cambio es un elemento influyente.
El deseo

Factor 3.- La situacin personal del individuo juega un papel importante en el proceso de toma
de decisiones con respecto al cambio.
El deseo

Factor 4.- la motivacin intrnseca, es decir, lo que nos motiva en relacin con nuestras propias
expectativas.
Es acerca de lo que significa que el cambio suponga un xito para nosotros como individuos.
Paso 5: Elimine los obstculos

Si se siguieron estos pasos, existirn recursos que querrn participar


del cambio para conseguir los beneficios que ha estado promoviendo.
Pero puede haber alguien en el camino que se resista al cambio.
Al poner en marcha la estructura para el cambio, se debe comprobar
constantemente las barreras que existan y pasar a eliminar los
obstculos encontrados en el camino,
Qu hacer:
Identifique o tome personas nuevas que sean lderes o agentes del cambio y
cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
Mire la estructura orgnica, puestos, y sistemas de recompensas para
asegurarse de que estn en consonancia con su visin.
Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
Identifique a las personas que se resisten al cambio y aydeles a ver que lo
necesitan
Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

52
Conocimiento sobre como cambiar

Conocimiento.
Para saber cmo cambiar.
Saber por qu hay que cambiar no es suficiente, una persona u organizacin debe saber cmo
cambiar.
Dos tipos de conocimiento deben ser abordados:
el conocimiento acerca de cmo cambiar (lo que debe hacer durante la transicin) y
el conocimiento sobre cmo continuar una vez que el cambio se lleva a cabo.
El conocimiento

El tercer elemento del modelo es el conocimiento sobre como cambiar.


Est relacionado con la formacin y la implantacin de las habilidades necesarias para el cambio, la
informacin necesaria para aprender a usar nuevos procesos, sistemas y herramientas y tambin depende
de cuatro factores:
Factor 1.- La base del conocimiento que poseen los individuos , incluyendo la formacin y la experiencia.
Factor 2.- La capacidad para aprender.
Factor 3.- Los recursos disponibles para la formacin.
Factor 4.- La accesibilidad del conocimiento requerido. Es posible que el conocimiento pueda ser una
barrera para el cambio, bien porque el conocimiento que se necesita no existe o porque no es posible
conseguirlo.
Conocimiento sobre como cambiar

Ahora es el tiempo para la formacin. La formacin experiencial, por supuesto, eso depender
de los cambios que est haciendo.
El cambio es por lo general la transicin de los procesos de software tradicionales a los giles. Formacin
experiencial funciona mucho mejor aqu.
Ensee a los gerentes cmo convertirse en lderes de servicio
Utilice gamification para hacer el aprendizaje divertido!
Grupos de estudio del libro
Comunidades de Practica
Tenga en cuenta, mientras que estos pasos se presentan en una forma lineal, a medida que crea
conocimiento, es probable que aumente o disminuya el Deseo.
Una vez que la gente comienza a dar significado a lo que estn aprendiendo, los primeros usuarios estarn
ms motivados para apoyar y participar en el cambio.
Paso 6: Asegrese triunfos a corto plazo

Nada motiva ms que el xito, por eso es importante darle a la


empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de
cambio. Cada victoria de corto plazo puede ser muy motivador para
todo el personal.
De otra manera, la gente crtica y negativa podra malograr el
proceso. No slo debe existir un objetivo a largo plazo, sino que
adems se deben crear metas a corto plazo con pequeos logros que
sean posibles, y con poco margen para el fracaso.
Qu hacer:
Busque proyectos de xito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda
de aquellos que sean crticos del cambio
No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar
la inversin de cada proyecto.
Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene
xito en su primera meta, puede daar enteramente su iniciativa de cambio.
Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los
objetivos.

56
Paso 7: Construya sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara


la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy
profundamente. Las victorias tempranas son slo el comienzo de lo que
se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema
completamente nuevo est muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos
nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa
dcima victoria, deber seguir buscando mejoras.
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que
sali bien y determinar qu se puede mejorar.
Qu hacer:
Despus de cada victoria, analizar qu sali bien y qu se necesita mejorar
Fijarse ms metas para aprovechar el impulso que ha logrado
Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
Mantenga ideas frescas sumando ms agentes y lderes del cambio

57
Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por ltimo, para lograr que cualquier cambio quede arraigado, ste debe
formar parte del ncleo de la organizacin. La cultura corporativa a
menudo determina qu hacer, por lo que los valores detrs de su visin
deben mostrarse en el da a da.
Tambin es importante que los lderes de su empresa sigan apoyando el
cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos lderes que se vayan
sumando.
Qu hacer:
Hablar acerca de los avances cada vez que se d la oportunidad. Cuente historias
de xito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
Incluya los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente
nueva
Reconozca pblicamente los principales miembros de su coalicin de cambio
original, y asegrese de que el resto del personal nuevos y viejos se acuerden
de sus contribuciones.
Cree planes para sustituir a los lderes principales del cambio, a medida que stos
se vayan. Esto ayudar a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

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El lder del cambio (John P. Kotter)

Basado en el estudio de decenas de casos de cambios significativos, a nivel internacional:


reestructura, reingeniera, cambio de estrategias, programas de calidad, renovacin cultural...
Errores Observados:
Permitir un exceso de complacencia
No crear la coalicin conductora lo suficientemente poderosa
Subestimar el poder de una visin
Falta de comunicacin de lo que es la visin
Permitir que los obstculos bloqueen la nueva visin
No dar lugar a triunfos a corto plazo
Cantar victoria demasiado pronto
Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa

59
Experiencia Cirque Du Soleil

60
Conclusin

A NO SER QUE EL
COMPORTAMIENTO
CAMBIE, NADA
CAMBIA
Cmo manejar
las resistencias al
cambio?

Tema 3:
Cules son tus paradigmas que no te dejan avanzar?
Cules son tus paradigmas que no te dejan avanzar?
Cules son tus paradigmas que no te dejan avanzar?
66
Video Resistencia al cambio

67
Por qu nos resistimos al cambio?

Ejercicio personal:

Qu quisiera cambiar en mi mbito organizacional?.


Qu obstculos visualizo para ello?.
Qu necesito trabajar en mi mismo/a para superarlos?.
Modelo del comportamiento en las organizaciones

69
Tomado de https://jfpicazo.wordpress.com/tag/william-schutz-2/ 70
Componentes de la conducta individual

FORMACION PRODUCCION

Percepcin

Actitudes Personalidad

Aprendizaje
Ciclo motivacional

Causa Necesidad
Equilibrio Estmulo Deseo
interno Incentivo Inconformida
d

Comportamie
nto Accin
Satisfaccin Tensin

Frustracin
Un Modelo Motivacional

Internas
Influencia Expectativa
Habilidad (estimacin
ambiental s
)

Recompens
Necesidad Presentaci
Tensiones Esfuerzo as
percibida n
(resultados)

Incentivos
Externo
metas

Tomado de: KOSSEN, Stan; Recursos humanos en las


organizaciones; edit. Harla, 5ta. Edic., Mxico, 1995, pag. 153
Tipos de refuerzos

74
La Cultura Organizacional

Un conjunto de presunciones bsicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo


dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin
interna; que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en
consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar
y sentir esos problemas ...
que operan inconscientemente y definen, en tanto que interpretacin bsica, la visin que la
empresa tiene de s misma y de su entorno.

Edgard Schein,- La cultura empresarial y el Liderazgo


Cultura organizacional

Sus componentes bsicos:


Son un conjunto de CREENCIAS compartidas; estos valores definen
cual es el comportamiento adecuado y aceptable, as como su
opuesto.

Los valores se dan como SUPUESTOS, es decir que no


necesariamente estn escritos o son explcitos, pero se aplican.

Tienen una DIMENSION SIMBOLICA, a travs de los cuales se


comunican los valores.
Un Esquema para la Comprensin del Comportamiento

Creencias

Valores

Actitudes

R
Resultados
Conductas
Normas
Escritas
Normas no
Escritas
Prcticas y Creencias

En las reuniones se
CREENCIAS pierde el tiempo

No tenemos reuniones
de grupo. El jefe habla
PRCTICAS directamente con cada
uno.
Quines contribuyen a formar la cultura?

Fundadores
Directivos
Asesores

Prcticas de Legislacin
empleados
Tecnologa C Reglas de Mercado
Valores Sociales

Resultados
Incentivos y
Castigos
Competencias para implementar

Capacidad Habilidad.
Para implementar las nuevas habilidades y comportamientos.
Toda persona y organizacin que realmente quiere el cambio debe aplicar nuevas habilidades y
comportamientos para hacer que los cambios necesarios cristalicen.
Durante y despus del cambio, la persona debe ser apoyada a travs de la prctica,
entrenamiento y retroalimentacin.
Cmo vencer la resistencia al cambio?
Elementos conceptuales del enfoque de poder y conflicto en las
organizaciones.

Carles Rami, tomado de https://www.vitoria-gasteiz.org/wb021/http/contenidosEstaticos/adjuntos/es/22/39/2239.pdf 82


El precio del cambio
El precio del cambio

EC = XITO DEL
CAMBIO

BP = BENEFICIOS
PERSONALES

BO = BENEFICIOS
ORGANIZATIVOS

CNC = COSTE DE NO
CAMBIAR

IO = INERCIA
ORGANIZATIVA
Gracias

Continuamos en el
aula virtual