Gesto administrativa

CFSD 2017
SD PM Anelisy
GESTO DE PESSOAS
O que Gesto de pessoas
O conceito de gesto de pessoas ou administrao de recursos humanos uma
associao de habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas,
com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o
capital humano nas organizaes.

A Gesto de Pessoas ocorre atravs da participao, capacitao, envolvimento e

desenvolvimento de funcionrios de uma empresa, e a rea tem a funo de
humanizar as empresas. Muitas vezes, a gesto de pessoas confundida com o
setor de Recursos Humanos, porm RH a tcnica e os mecanismos que o
profissional utiliza e gesto de pessoas tem como objetivo a valorizao dos
profissionais. Em uma empresa, a gesto de pessoas deve ser feita pelos gestores
e diretores, porque uma rea que requer capacidade de liderana.
O setor de gesto de pessoas possui uma grande responsabilidade na formao
dos profissionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o
crescimento da instituio e do prprio profissional.
GESTO DE PESSOAS NAS
ORGANIZAES
1.1 Evoluo e desafios da gesto de pessoas nas organizaes
Entender a evoluo e desafios da gesto de pessoas nas organizaes
de suma importncia para os envolvidos no processo de gesto. Pois um
processo que vem ocorrendo h sculos e abrange discusses em vrios
campos do conhecimento. Na rea de gesto, foi marcante por meio de
alguns movimentos. O primeiro movimento marcante ocorreu por meio da Administrao Cientfica
Administrao Cientfica, impulsionada por Frederick W. Taylor (1856- o modelo de administrao
desenvolvido pelo engenheiro Norte-
1915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol (1841-1925), na Frana. O Americano Frederick Taylor,
objetivo fundamental desses movimentos eram proporcionar considerado o pai da administrao
fundamentao cientfica s atividades administrativas, substituindo a cientfica e um dos primeiros
sistematizadores.
improvisao e o empirismo. Taylor, com base em suas pesquisas e
empirismo Foi uma teoria do
anlises em oficinas, concluiu que as pessoas produziam muito menos do conhecimento que afirma que o
que poderiam produzir. A partir da, desenvolveu seu sistema de conhecimento vem apenas ou
administrao cientfica, que visava racionalizao do trabalho, mais principalmente, a partir da experincia.
especificamente na simplificao dos movimentos requeridos para a
execuo das tarefas, tornando-se esse movimento como um dos fatos fatores psicolgicos
marcantes do sculo passado. Aps vrias discusses de insatisfao por So fatores relacionamentos a emoo
da pessoa, que podem levar a desateno
parte dos trabalhadores, surgiu um novo movimento, denominado Escola e influenciam no comportamento.
das Relaes Humanas. Este movimento teve como enfoque a
constatao da necessidade de considerar a relevncia dos fatores
psicolgicos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos
foram dadas pelos estudos do psiclogo americano Elton Mayo (1890-
1949)

Figura 1.1: Operrios em
atividade
fadiga Fisiologicamente, fadiga
descreve a incapacidade de continuar
funcionando ao nvel normal da
capacidade pessoal. Ou seja, quando
a pessoa exerce uma atividade por
muito tempo realizando os mesmos
movimentos
Mayo desenvolveu uma experincia
pioneira no campo do comportamento
humano no trabalho. Essa experincia na
Fbrica de Western Eletric, no distrito de
Hawthorn, em Chicago, teve como
enfoque inicial estudos da iluminao na
produtividade, ndice de acidentes e
fadiga. No entanto, estas pesquisas alm
de vrias contribuies apontaram como
um dos marcos, que os colaboradores
eram influenciados pelos fatores
psicolgicos e sociais na elaborao de
suas atividades.
 A relao humana passou a ser mais reconhecida no ambiente de trabalho nas
organizaes de maior porte de complexidade. No entanto, como podemos
perceber, so essenciais que as organizaes estejam atentas as vrias situaes
do dia a dia dos seus colaboradores, pois os fatores emocionais afetam
diretamente no seu desempenho, podendo levar ao stress, problemas com os
demais colegas, bem como afetar diretamente em graves problemas
psicolgicos. Alm dos movimentos da administrao cientifica e das relaes
humanas, outro fato marcante na evoluo da rea de gesto de pessoas, foram
s relaes industriais, bem como foram essenciais para o desenvolvimento das
organizaes. Nos Estados Unidos, sobretudo no perodo imediatamente
posterior a Segunda Guerra Mundial, verificou-se notvel aumento do poder
dos sindicatos de trabalhadores. Esta situao determinou mudanas
significativas na administrao de pessoal das empresas, cujas atividades se
restringiam s rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar. Em
virtude dessa nova relao de foras, as empresas passaram a preocupar-se mais
com suas condies de trabalho e a concesso de benefcios aos seus
empregados. E, tambm passaram a sentir a necessidade de negociar com as
entidades representativas dos trabalhadores. De acordo com Chiavenato (2012),
foi neste sculo que se visualizou trs eras organizacionais:
 Era da industrializao clssica refere-se ao perodo aps a Revoluo
Industrial, at meados de 1950 e metade do sculo XX. A cultura
organizacional era voltada para o passado e para a valorizao e conservao
das tradies. As pessoas eram consideradas recursos de produo. Nesta
poca, surgem os departamentos de relaes industriais e departamentos de
pessoal, destinados a fazerem os empregados cumprirem as exigncias e
normas organizacionais. Os empregados eram vistos apenas como
fornecedores de esforos fsicos e musculares onde predominava a mo de
obra farta.
Era neoclssica o perodo entre as dcadas de 1950 a 1990, logo aps a
Segunda Guerra Mundial. A teoria clssica foi substituda pela teoria
neoclssica de administrar. O modelo burocrtico foi redimensionado pela
teoria estruturalista e a teoria das relaes humanas foi substituda pela teoria
comportamental.
Era da informao teve incio em 1990 at a atualidade. Foi era das
mudanas rpidas e inesperadas. Teve um grande desenvolvimento e passou a
influenciar o comportamento das organizaes em relao s pessoas. As
organizaes modernas deixaram para trs a era clssica e neoclssica de
administrar, de valorizar as tradies antigas mudando a maneira de pensar,
de agir e de administrar pessoas. Sendo assim, o departamento de pessoal
passa a ser chamado de departamento de recursos humanos.
Podemos verificar que no foram poucos os acontecimentos da rea de gesto
desde o inicio do sculo XX, mas foi a partir dos anos de 1960 que comeou
a se falar em administrao de recursos humanos, em decorrncia do
crescimento das organizaes e foram aparecendo novas oportunidades de
trabalho e as empresas passaram a valorizar o capital humano, denominado o
processo de administrao de recursos humanos. A Administrao de
Recursos Humanos (ARH) consiste no planejamento, na organizao, no
desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de
promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a
organizao representa o meio que permite s pessoas que com ela colaboram
alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o
trabalho. Podemos entender que a ARH busca conquistar e manter
empregados na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma
atitude positiva e favorvel.
Diversos so os projetos que o setor desenvolve e tem a responsabilidade de
manter em andamento nas organizaes. Alguns desses projetos so de
responsabilidade social e exigida por lei, tais como a incluso de pessoas
com deficincia. Pode-se dizer que muitas organizaes esto investindo em
responsabilidade social, preocupando-se com o ambiente interno e externo
da empresa. Deficientes fsicos que antes eram considerados inaptos para o
trabalho, assumem cada vez mais cargos em grandes empresas. O mercado
de trabalho para estas pessoas especiais est crescendo gradativamente,
embora lentamente.
Aps tumor, soldado se torna o primeiro bombeiro cego do Brasil

O decreto de 2013 prev que qualquer bombeiro ou policial civil ou militar, que sofra um
incidente que o torne deficiente, pode voltar s atividades em uma nova funo, caso tenha
esse interesse. No caso de Sormany, essa volta aconteceu somente no final de 2014 e agora
ele ministra palestras nas escolas, alm de trabalhar como telefonista e despachante no
Grupamento de Bombeiros de Garanhuns, no Agreste do Estado.
ASPECTOS ESSENCIAIS DA
CHEFIA/LIDERANA
Um grupo, sem algum que o conduza torna-se fonte
de anarquia, de desunio e dificilmente chegar a
qualquer lugar ou concluir com xito qualquer
trabalho. Sem um chefe, o grupo um corpo sem
cabea, que independente da boa vontade de cada
integrante, cujo esforo, inclusive poder ser oposto ao
de outrem, queima esforos desnecessariamente,
esforos que poderiam ser empregados
proveitosamente em benefcio do conjunto, bastando
que algum do grupo adotasse a iniciativa de coordenar
o empenho comum na direo desejada.
O exerccio da chefia uma prerrogativa de um cargo,
muitas vezes independe da capacidade de seu detentor,
visto que o direito de comandar um mandato recebido
legalmente. Porm, claro que um chefe no cumprir bem
o seu papel, a no ser que desenvolva em si prprio, as
qualidades que o tornar um indivduo digno do seu ttulo;
que o tornar um lder.

Em resumo, chefiar simplesmente, fazer um grupo

funcionar para que sejam atingidos determinados objetivos.
Enquanto, que liderar, mais do que isso, a habilidade de
exercer influncia e ser influenciado pelo grupo, atravs de
um 2 processo de relaes interpessoais adequadas para a
consecuo de um ou mais objetivos comuns a todos os
participantes. Liderar engajar-se em um ato que inicia
uma estrutura nas interaes como parte do processo de
solucionar um problema mtuo.
Poder e Autoridade segundo Max Weber:

PODER: a faculdade de forar ou coagir algum a

fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora,
mesmo que a pessoa preferisse no o fazer.

AUTORIDADE: a habilidade de levar as pessoas a

fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de
sua influncia pessoal.
CONCEITOS DE LIDERANA:

A palavra lder veio do antigo germnico lad, caminho. Um ladan, ou lder,

era aquele que mostrava o caminho. Era o guia, que conduzia caminhantes
de um povoado a outro. Sua principal responsabilidade, durante a caminhada,
era cuidar de todos e de cada um.

Liderana o processo pelo qual se motiva e ajuda a trabalhar os outros,

com entusiasmo para atingir seus objetivos. o fator humano que ajuda um
grupo a identificar o caminho a seguir, motivando-o para alcanar suas
metas. (DAVIS e NETSON, 1991);

A Liderana Militar a arte de influir nos soldados para que cumpram

misses designadas s suas unidades (Military Review, 1993);

A Liderana em todos os nveis a base do treinamento realista e agressivo,

na qual resulta numa equipe com alto grau de disposio que estimula os
soldados a trabalharem sob circunstncias difceis e de perigo para vencer os
adversrios. (King, 1993);

Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para
o bem comum. (James Hunter, 2004).
ESTILOS DE LIDERANA:

Lderes Ressonantes O lder ressonante emptico e expressa

esse sentimento ao grupo. Esse tipo de ressonncia refora a
sincronia da equipe fazendo com que as pessoas sintam-se
compreendidas (valorizadas) e compromissadas com suas
atividades profissionais compartilhando idias, aprendendo uns
com os outros, tomando decises de maneira colaborativa.

Exemplos de lderes ressonantes:

Visionrio
Conselheiro
Agregador
Empreendedor
Democrtico
Carismtico
Servidor
Lderes Dissonantes

O lder dissonante no s desprovido de empatia, como no

transmite confiana nos atos e nas palavras que professa, visa
benefcio prprio e no coletivo. Pode parecer eficaz em curto prazo,
mas suas atitudes desmentem seu aparente sucesso. Esse lder ressoa
exclusivamente o lado negativo do aspecto emocional, estimulando o
lado negativo do conflito e, mais cedo ou mais tarde acaba por
contagiar e exaurir as pessoas, gerando conflitos ingerenciveis. Um
exemplo de lderes dissonantes so os chefes com os quais todos tm
horror de trabalhar e resistem em trocar idias ou despachar o
expediente.

4 Exemplos de lderes dissonantes:

Agressivo
Desptico
Autocrtico
Arrogante
O lder deve preocupar-se com aquilo que faz e o que diz, pois
ter forte impacto sobre seus subordinados.
FUNES DA LIDERANA "A funo bsica dos lderes consiste em
imprimir em seus liderados um sentimento positivo. Isso acontece quando o
lder cria ressonncia - um reservatrio de positividade que liberta o melhor
que h em cada um. Em sua essncia, pois, a misso bsica da liderana de
cunho emocional". Daniel Goleman

QUALIDADES DE LIDERANA

Entusiasmo Voc consegue pensar em algum lder que no tenha

entusiasmo? difcil, no?

2. Integridade Essa a qualidade que faz com que as pessoas acreditem em

voc. E confiana essencial em todos os relacionamentos humanos, sejam
profissionais ou pessoais. Integridade significa tanto inteireza pessoal quanto
adeso a valores externos a voc, principalmente bondade e sinceridade.

3. Imparcialidade Lderes eficientes tratam indivduos diferentemente,

porm, de forma igualitria. Eles no tm favoritos. So imparciais ao darem
recompensas ou penalidades pelo rendimento.
4. Firmeza Muitas vezes os lderes so pessoas exigentes, sendo incmodo
t-los por perto pelo fato de seus padres serem muito elevados. Eles so
obstinados e persistentes. Lderes querem ser respeitados, mas no
necessariamente populares.
5. Zelo A insensibilidade no leva a bons lderes. A liderana envolve o
corao, assim como a mente. Gostar do que voc faz e importar-se com as
pessoas igualmente essencial.
6. Confiana essencial. As pessoas sentem a sua presena, e, portanto, o
desenvolvimento de autoconfiana sempre anterior ao exerccio da
liderana. Mas no se permita que a autoconfiana seja excessiva, atitude que
o primeiro passo para o caminho da arrogncia.
7. Humildade Uma qualidade prpria dos grandes lderes. O oposto da
humildade a arrogncia. Os sinais de um bom lder so o desejo de ouvir as
pessoas e a ausncia de egocentrismo.

Podemos citar ainda entre outras tantas qualidades o Comprometimento,

Altrusmo, Abnegao , Bom ouvinte, Iniciativa, Ambio, Empatia,
Maturidade, Sociabilidade, Bom senso, Conhecimento

OBS: Fundamentalmente o lder precisa gostar de PESSOAS.

 CONCEITO DE CHEFIA:

aquele que tem a tarefa de fazer funcionar o pessoal,

ou de tomar deliberaes e incorpor-los em ordens e
instrues gerais especficas. Chefiar e assumir a
responsabilidade pelo resultado final da atividade de
vrias pessoas que operam em conjunto.
 TIPOS DE CHEFIA

Democrtica ou persuasiva. aquela cuja autoridade emana do

seu exemplo, da sua habilidade, da sua capacidade e se alicera no
elevado padro de disciplina e eficincia, que exige de si e de seus
subordinados.
Autoritria predominantemente desptica. aquele que insiste
na obedincia cega com completa subordinao sua vontade;
qualquer crtica ou indagao lhe parecer insolente e perigosa. Busca
uma obedincia imposta por no ter capacidade de discuti-la.
Liberal ou laissez-faire: aquele que se limita a fazer o que o
grupo pretende. Em geral uma pessoa muita insegura, que tem receio
de assumir responsabilidades; no d instruo nenhuma, cada um de
seus subordinados faz o que quer, a confuso completa.
Carismtica: o dom natural de liderar. O grupo funciona
submisso s suas idias.
Paternalista: o protetor, mas no inspirador como o
democrtico. O grupo no desenvolve a livre iniciativa.
CHEFIA MILITAR: a arte de influenciar e
conduzir homens a um determinado objetivo obtendo
sua obedincia, confiana, respeito e leal cooperao.
A chefia militar em essncia, o prprio exerccio do
comando. O objetivo fazer da Corporao uma
organizao capaz de cumprir fielmente qualquer
misso e em condies de agir convenientemente,
mesmo na ausncia de ordens.
Comando a autoridade que o militar exerce
legalmente sobre seus subordinados, em virtude do
posto, graduao ou funo.