MARKETING VERSIN

PARA LATINOAMRICA
CAP. 02 - A
ALUMNO
PELAEZ HUAMANCHUMO, WALTER VLADIMIR

MERCADOTECNIA
Profesor: INOCENTE SEDANO
Empresa y estrategia de
marketing: Asociaciones
como forma de establecer
relaciones con el cliente
Planeacin estratgica integral de la empresa: Definicin
de la funcin del marketing

La difcil tarea de elegir una estrategia general de la compaa para la supervivencia y

el crecimiento a largo plazo se denomina planeacin estratgica. Cada compaa
debe encontrar el plan de juego ms adecuado, considerando su situacin especfica,
sus oportunidades, sus objetivos y sus recursos. sta es la parte fundamental de la
planeacin estratgica, es decir, del proceso de desarrollar y mantener un ajuste
estratgico entre las metas y las capacidades de la organizacin, y sus oportunidades
de marketing cambiantes.
La planeacin estratgica constituye la base para el resto de la planeacin en la
empresa. Las compaas suelen elaborar planes anuales, de largo alcance y
estratgicos. Los planes anuales y de largo alcance conciernen a los negocios
actuales de la compaa y a la forma de tenerlos en marcha. En cambio, el plan
estratgico implica adaptar la empresa para obtener ventajas de las oportunidades
que haya en su entorno cambiante.
 A nivel corporativo, la compaa inicia el proceso de planeacin
estratgica definiendo su propsito y su misin generales:
Definicin de una misin orientada al mercado

Una organizacin existe para lograr un objetivo. Al principio, tiene un propsito o

misin clara pero, con el paso del tiempo, quiz su misin no sea tan clara conforme
la organizacin crece, incorpora nuevos productos y mercados, o enfrenta nuevas
condiciones en el entorno. Cuando la gerencia se da cuenta de que la organizacin
camina sin rumbo, debe renovar su bsqueda de un propsito. Sera el momento de
preguntarse:
Cul es nuestro negocio?
Quin es el cliente?
Qu valoran los consumidores?
Cul debera ser nuestro negocio?
Estas preguntas aparentemente simples son algunas de las ms difciles que la
compaa deber responder. Las empresas exitosas se formulan continuamente tales
preguntas y las responden de manera cuidadosa e integral.
 Una declaracin de misin orientada al mercado define el negocio en trminos de la
satisfaccin de las necesidades bsicas del cliente.
 Las misiones deben coincidir con el entorno del mercado. Las Chicas Scouts de
Estados Unidos no reclutaran a nias de manera exitosa en el entorno actual con su
antigua misin: Preparar a las nias pequeas para la maternidad y los deberes de
esposa. Ahora, su misin consiste en ser el lugar donde las nias crecen ms
fuertes.
La organizacin tiene que basar su misin en sus capacidades distintivas. Finalmente,
las declaraciones de misin deberan ser motivantes. La misin de una compaa no
debe plantearse como el logro de ms ventas o mayores utilidades: Las ganancias
son nicamente la recompensa por realizar una actividad til.
Establecimiento de los objetivos y las metas de la
empresa

La misin de la compaa necesita convertirse en objetivos especficos de apoyo para

cada nivel de gerencia. Cada gerente debe tener objetivos claros y ser responsable de
alcanzarlos. Por ejemplo, Monsanto opera en muchos negocios, incluyendo la
agricultura, los frmacos y los productos alimenticios. La compaa define su misin
como crear alimentos abundantes y un ambiente saludable. Pretende ayudar a
alimentar a la poblacin del mundo, y al mismo tiempo conservar el ambiente.
Esta misin conduce a una jerarqua de objetivos, incluyendo objetivos de negocios y
de marketing. El objetivo general de Monsanto es construir relaciones redituables con
los clientes, al crear mejores productos cuidando el ambiente, y al venderlos ms
rpido y a costos menores. Por su parte, el objetivo de la divisin de agricultura
consiste en incrementar la productividad agrcola y reducir la contaminacin qumica,
lo cual la lleva a investigar nuevos cultivo resistentes a los pesticidas y a las
enfermedades, que rindan ms sin rociarlos con productos qumicos.
Diseo de la cartera de negocios

Guiada por la declaracin de misin y por los objetivos de la compaa, la gerencia

ahora debe planear su cartera de negocios, es decir, el conjunto de ramos y productos
que definen la empresa. La mejor cartera de negocios es aquella que se ajusta mejor
a las fortalezas y las debilidades de la organizacin, frente a las oportunidades del
entorno.
La planeacin de la cartera de negocios sigue dos pasos. Primero, la compaa debe
analizar su cartera de negocios actual y decidir cules negocios deberan recibir
mayor, menor o ninguna inversin. En segundo lugar, tiene que configurar la cartera
futura desarrollando estrategias de crecimiento y de reduccin de la plantilla.
Anlisis de la cartera de negocios actua

En la planeacin estratgica la principal actividad es el anlisis de cartera de

negocios, mediante el cual la gerencia evala los productos y los negocios que
conforman la empresa. La compaa buscar dedicar amplios recursos a sus
negocios ms redituables, y reducir o eliminar los ms dbiles.
El primer paso de la gerencia consiste en identificar los negocios importantes que
tiene la compaa. A stos se les denomina unidades estratgicas de negocios (UEN),
que son reas de la compaa con misin y objetivos separados, y que podran
planearse de manera independiente de los otros negocios de la organizacin. Una
UEN sera, por ejemplo, una divisin de la compaa, una lnea de productos dentro
de una divisin o, en ocasiones, un solo producto o una sola marca
 El siguiente paso en el anlisis de la cartera de negocios requiere que la gerencia
evale el atractivo de sus diferentes UEN, y decida cunto apoyo merecera cada
una. La mayora de las compaas estn bien asesoradas para enfocarse en lo
suyo cuando disean su cartera de negocios. Por lo comn se recomienda
concentrarse en agregar productos y negocios que coincidan bastante con la
filosofa y las capacidades fundamentales de la empresa.
El propsito de la planeacin estratgica es encontrar formas para que la
compaa utilice mejor sus fortalezas para aprovechar las oportunidades
atractivas en el entorno, es por ello que aparece el mtodo BCG.
 MTODO DEL BOSTON CONSULTING GROUP clasifica todas sus UEN de acuerdo
con la matriz de participacin de crecimiento. En el eje vertical, la tasa de crecimiento
del mercado ofrece una medida del atractivo del mercado. En el eje horizontal, la
participacin relativa en el mercado sirve como medida de la fortaleza de la compaa
en el mercado. La matriz de participacin de crecimiento define cuatro tipos de UEN:
PROBLEMAS DE LOS MTODOS DE MATRIZ

El mtodo del BCG y otros mtodos formales revolucionaron la

planeacin estratgica. Sin embargo, estos enfoques tienen sus
limitaciones: podran ser complejos, requerir de mucho tiempo y
necesitar una aplicacin costosa. Quiz resulte difcil para la gerencia
definir las UEN, y evaluar la participacin y crecimiento del mercado.
Adems, tales mtodos se enfocan en clasificar negocios actuales, y
dan poca informacin para planeaciones futuras.
Elaboracin de estrategias de crecimiento y de reduccin de la
plantilla

Adems de evaluar los negocios actuales, el diseo de la cartera de negocios implica

encontrar negocios y productos que la compaa debera tomar en cuenta para el
futuro. Las organizaciones necesitan crecer si desean competir de forma ms eficaz,
satisfacer a sus inversionistas y atraer a los grandes talentos. El crecimiento es
oxgeno puro, afirma un ejecutivo, [pues] crea una corporacin vital y entusiasta,
donde la gente ve oportunidades genuinas. Al mismo tiempo, una empresa debe
tener cuidado de no creer que el crecimiento en s sea un objetivo. El objetivo de la
compaa debe ser un crecimiento rentable.
 El marketing tiene la principal responsabilidad de lograr un crecimiento rentable para
la compaa. El marketing tiene que identificar, evaluar y elegir las oportunidades de
mercado, y elaborar las estrategias para conquistarlas. Una herramienta til para
identificar oportunidades de crecimiento es la matriz de expansin de
productos/mercados:
Planeacin de marketing: Sociedades para establecer relaciones
con el cliente

El valor y la satisfaccin del cliente son ingredientes importantes en la frmula para el

xito de los gerentes del marketing. Sin embargo, los mercadlogos por s solos no
podran generar un valor superior para los clientes. A pesar de su funcin primordial,
el marketing slo acta como socio para atraer, retener y cultivar clientes. Adems de
administrar las relaciones con el cliente, los gerentes de marketing tambin deben
atender la administracin de las relaciones con los asociados. Necesitan trabajar de
cerca con sus asociados de otros departamentos de la compaa para formar una
cadena de valor eficaz, que sirva al cliente. Adems, deben asociarse de manera
eficaz con otras organizaciones del sistema de marketing para formar una red de
transferencia de valor que sea superior a nivel competitivo.
A. Sociedad con otros departamentos de la empresa

Cada departamento de la compaa se considera un eslabn en la cadena de valor de

la empresa. Es decir, cada departamento realiza actividades que crean valor al
disear, producir, comercializar, entregar y sustentar los productos de la compaa. Su
xito no slo depende de lo bien que cada departamento realice su trabajo, sino
tambin de la forma en que se coordinan las actividades de los diversos
departamentos.
 Ejm:

La meta de Wal-Mart es crear valor y lograr la satisfaccin del cliente ofreciendo a los
compradores los artculos que desean, a los precios ms bajos posibles. Los gerentes de
marketing de Wal-Mart cumplen con una funcin importante. Averiguan qu es lo que los
clientes necesitan y abastecen los anaqueles de sus tiendas con los productos deseados, a
precios extraordinariamente bajos. Preparan anuncios y programas de comercializacin y
ayudan a los consumidores con servicios al cliente. Gracias a stas y otras actividades, los
mercadlogos de Wal-Mart contribuyen a entregar valor a los clientes.

Sin embargo, el departamento de marketing necesita la colaboracin de los otros

departamentos de la compaa. La capacidad que tiene Wal-Mart de ofrecer los artculos
correctos a bajos precios depende de las habilidades de su departamento de compras para
encontrar a los proveedores necesarios y comprarles al menor costo. El departamento de
informtica de WalMart debe brindar informacin rpida y precisa acerca de qu productos
se estn vendiendo en cada tienda, mientras que su personal de operaciones tiene que
realizar el manejo de mercanca de forma eficaz y a bajo costo.
B. Sociedad con otros miembros del sistema de marketing
En su bsqueda por crear valor para el cliente, la empresa necesita ver ms all de su
propia cadena de valor, y observar las cadenas de valor de sus proveedores,
distribuidores y, en ultima instancia, de sus clientes. Considere a McDonalds, cuyos
31,000 restaurantes en todo el mundo sirven a ms de 47 millones de clientes
diariamente, obteniendo as una participacin del 43 por ciento del mercado de las
hamburguesas. La gente no abarrota los McDonalds slo porque aman las
hamburguesas de esa cadena. De hecho, por lo general, los consumidores creen que
McDonalds no tiene un sabor tan bueno como Burger King o Wendys. Los
consumidores visitan multitudinariamente el sistema McDonalds, no slo gracias a
sus alimentos. En todo el mundo, el sistema finamente sintonizado de McDonalds
ofrece un alto estndar de lo que la compaa denomina CSLV (calidad, servicio,
limpieza y valor). McDonalds slo es eficaz en la medida en que se asocia
exitosamente con sus franquiciados, proveedores y otros para, de manera conjunta,
entregar al cliente un valor excepcionalmente alto
Estrategia de marketing y mezcla de marketin
Es la lgica de marketing con que la unidad de negocios espera alcanzar sus
objetivos de marketing.
El plan estratgico define la misin y los objetivos generales de la compaa. La
funcin y las actividades de marketing se muestran en la figura siguiente la cual
resume las principales actividades que se realizan en la administracin de la
estrategia de marketing y de la mezcla de marketing
Estrategia de marketing centrada en el cliente

Para tener xito en el mercado competitivo actual, las organizaciones necesitan

concentrarse en el cliente. Deben ganar clientes a los competidores, para luego
retenerlos y cultivarlos entregndoles un valor mayor. Sin embargo, antes de ser
capaz de satisfacer a los clientes, una compaa debe entender primero tanto sus
necesidades como sus deseos. As, un marketing slido requiere de un anlisis
cuidadoso de los clientes.
De esta manera, cada compaa debera dividir el mercado total, elegir los segmentos
ms promisorios, y disear estrategias para, de forma rentable, servir a los segmentos
seleccionados. Se trata de un proceso que incluye tres fases: segmentacin del
mercado, mercado meta y posicionamiento en el mercado.
 Segmentacin del mercado: Dividir un mercado en grupos distintos de
consumidores, con base en sus necesidades, caractersticas o conductas, y que
podran requerir productos o mezclas de marketing diferentes.
Mercado meta: Conjunto de consumidores que tienen necesidades o caractersticas
comunes, a quienes la compaa decide atender.
Posicionamiento en el mercado: Disponer que un producto ocupe un lugar claro,
distintivo y deseable, en relacin con los productos de la competencia, en las mentes
de los consumidores meta
Creacin de la mezcla de marketing
Una vez que la compaa decidi su estrategia general de marketing, est lista para
empezar a planear los detalles de la mezcla de marketing, que es uno de los
conceptos ms importantes del marketing moderno.
La mezcla de marketing es el conjunto de herramientas tcticas de marketing que son
controlables (producto, precio, plaza y promocin) que la empresa combina para
obtener la respuesta deseada en el mercado meta.
 Sin embargo, hay otra preocupacin vlida, que seala que el concepto de las cuatro
P adopta el punto de vista del mercado, no el del consumidor. Desde la perspectiva
del consumidor, en sta era de relaciones con el cliente, las cuatro P se describiran
mejor como las cuatro C
Administracin de la labor de marketing
Adems de ser competentes en el marketing de la gerencia de marketing, las
compaas tambin necesitan poner atencin en la administracin. Administrar el
proceso de marketing requiere de las cuatro funciones de la gerencia de marketing
que se muestran en la figura: anlisis, planeacin, aplicacin y control. La compaa
primero desarrolla planes estratgicos para toda la organizacin, y luego los traduce
en planes de marketing y de otros tipos para cada divisin, producto y marca.
Mediante la aplicacin, la empresa convierte los planes en acciones. El control
consiste en medir y evaluar los resultados de las actividades de marketing y en tomar
medidas correctivas donde sea necesario. Por ltimo, el anlisis de marketing brinda
la informacin y las evaluaciones necesarias para todas las dems actividades de
marketing
Evaluacin y administracin del rendimiento de marketing

Los gerentes de marketing tienen que asegurarse de que sus recursos econmicos
para marketing se gasten adecuadamente. En el pasado, muchos mercadlogos
tenan la libertad absoluta de gastar en campaas publicitarias ostentosas y otros
programas de marketing costosos, a menudo sin reflexionar con detenimiento acerca
de los rendimientos financieros de tales gastos. Crean que el marketing produce
resultados intangibles que no les permitan medir su productividad ni su rendimiento.
Muchos piensan que el marketing es esencialmente creativo y que, como
consecuencia, sus ganancias econmicas no son mensurables, seala un analista.
Desde hace mucho tiempo medir y administrar la eficacia de las inversiones de
marketing para generar utilidades ha representado una enorme dificultad para las
corporaciones, afirma un consultor de productividad de marketing. Quizs el
marketing sea la nica funcin dentro de una organizacin que no est sujeta a
estrictos requisitos de desempeo econmico.
El rendimiento sobre la inversin (ROI) de marketing es la utilidad neta de una
inversin en marketing dividida entre el costo de la inversin en marketing. Determina
las utilidades generadas por inversiones en actividades de marketing.
 Sin importar cmo se defina o se mida, el concepto de rendimiento del
marketing lleg para quedarse. En una encuesta reciente realizada por
profesionales de marketing, el 70 por ciento asegur que el ROI de
marketing representa un cambio a largo plazo en la forma en que se
realizan los negocios. Todos los buenos mercadlogos viven y mueren
por medir sus resultados, afirma el consultor de productividad de
marketing. Se hacen proyecciones, se aplica el marketing, se miden
resultados y se utilizan tales conocimientos para guiar el marketing
futuro... El rendimiento de las inversiones de marketing est integrado a
decisiones estratgicas en [todos los niveles de] los negocios.
MUCHAS GRACIAS