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CONTROLADORES Y

MTRICAS
DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
SUPPLY CHAIN MANAGEMET
MEDIDAS FINANCIERAS DE DESEMPEO

El principal objetivo de una cadena de suministro es incrementar su


supervit
El incremento del supervit permite incrementar la rentabilidad de la
cadena de suministro, lo que facilita mejorar el desempeo financiero
de cada miembro de la cadena de suministro.

De acuerdo a Dyckman, Magee, y Pfeiffer (2011), la perspectiva de un


accionista, el rendimiento sobre el capital invertido (ROE, Return On
Equity) es la medida principal del desempeo de una empresa.

ROE = Ingreso neto


Capital de los accionistas promedio

En tanto que el ROE mide el rendimiento sobre la inversin realizada por


los accionistas de la empresa, el rendimiento sobre los activos (ROA,
Return On Assets) mide el rendimiento obtenido con cada dlar invertido
por la empresa en activos.
ROA =
Ganancias antes de intereses = Ingresos netos + Gastos por intereses x (1 - Tasa fiscal)
Activos totales promedio Activos totales promedio
MEDIDAS FINANCIERAS DE DESEMPEO
Tabla 3-1 Datos financieros seleccionados de Amazon.com Inc.
Ao terminado el 31 de diciembre ($ millones) 2010 2009 2008
En 2009 Amazon obtuvo un Rendimientos de operacin netos 34,204 24,509 19,166
ROE = 902/5.257 = 17.2% Costo de los productos vendidos 26,561 18,978 14,896

{1,152/6.864 = 16.8% en 2010} Utilidad bruta 7,643 5,531 4,270


Ventas, gastos generales, y administrativos 6,237 4,402 3,428
y un ROA = [902 + 34*(1 - Ingresos de operacin 1,406 1,129 842
.35)]/13,813 = 6.7% Gastos por intereses 39 34 71
{[11,152 + 39*(1 - .35)]/18,797 Otros ingresos (prdidas) netos 130 66 130

= 6.3% en 2010}. La diferencia Ingresos netos antes del impuesto sobre la renta 1,497 1,161 901
Impuestos sobre la renta 352 253 247
entre el ROE y el ROA se Ingresos netos 1,152 902 645
conoce como rendimiento Activos
sobre el apalancamiento Efectivo y equivalentes de efectivo 3,777 3,444 2,769
Financiero (ROFL, Return On Inversiones en el corto plazo 4985 2,922 958
Cuentas por cobrar netas 1,783 1,260 1,031
Financial Leverage). Inventarios 3202 2,171 1,399
En 2009 Amazon obtuvo un Activos actuales totales 13,747 9,797 6,157
ROFL 5 17.2 2 6.7 = 10.5% Propiedad, planta y equipo 2414 1,290 854
{16.8 2 6.3 = 10.5% en 2010}. Sobrevalores 1,349 1,234 438
Otros activos 1265 1,492 705

El ROFL captura la cantidad Activos totales 18,797 13,813 8,314


Pasivos y capital de los accionistas
de ROE que puede Cuentas por pagar 10,372 7,364 4,687
atribuirse al apalancamiento Deuda en el corto plazo 59
financiero (cuentas por Pasivo total actual 10,372 7,364 4,746
cobrar, deuda, etc.) Deuda en el largo plazo 109 533
Otros pasivos 1561 1,083 363
Pasivos totales 11933 8556 5,642
Capital de los accionistas 6864 5,257 2,672
MEDIDAS FINANCIERAS DE DESEMPEO

En el caso de Amazon una parte significativa del apalancamiento


financiero en 2009 y 2010 provino de cuentas por pagar y no de deuda.
Por tanto, una razn importante que define el apalancamiento
financiero es la rotacin de cuentas por pagar (APT, Accounts Payable
Turnover).

APT = Costos de los productos vendidos


Cuentas por pagar

En el caso de Amazon, en 2009 la APT = 18,978/7,364 = 2.58


{26,561/10,372 = 2.56 en 2010}.

Una APT pequea indica que Amazon fue capaz de utilizar el dinero que
deba a sus proveedores para financiar una fraccin considerable de sus
operaciones.

En 2009 Amazon financi con eficacia sus propias operaciones cerca de


52/2.58 = 20.18 {52/2.56 = 20.31 en 2010} semanas con el dinero de sus
proveedores. Un valor bajo de la APT ayud a Amazon a mejorar su
desempeo financiero.
MEDIDAS FINANCIERAS DE DESEMPEO

El margen de utilidad puede aumentarse si se obtienen mejores


precios y se reducen varios gastos incurridos. Una cadena de
suministro con capacidad de respuesta permite que una empresa
proporcione un alto valor a sus clientes y, por tanto, que obtenga
potencialmente precios ms altos.

Una buena administracin de la cadena de suministro tambin


permite a una empresa reducir los gastos incurridos para satisfacer la
demanda de los clientes.

Las empresas como Amazon, Walmart y Zara, que logran un slido


desempeo financiero, lo hacen en gran parte porque sus cadenas de
suministro les permiten igualar mejor la oferta y la demanda, por lo cual
se reducen las rebajas y las ventas perdidas.
CONDUCTORES DEL RENDIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

El ajuste estratgico requiere que la cadena de suministro de una


empresa logre el equilibrio entre la capacidad de respuesta y la
eficiencia que mejor apoye la estrategia competitiva de la compaa.

Para entender cmo puede mejorar una compaa el desempeo de la


cadena de suministro en trminos de capacidad de respuesta y
eficiencia, debemos examinar sus controladores logsticos e
interfuncionales:

Instalaciones
Inventario
Transporte
Informacin
Abastecimiento
Fijacin de Precio
CONDUCTORES DEL RENDIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Instalaciones
Lugares donde el inventario se almacena, ensambla o fabrica
Sitios de produccin y sitios de almacenamiento
Inventario
Materias primas, WIP, productos terminados dentro de una cadena
de suministro
Polticas de inventario
Transporte
Moviendo inventario de punto a punto en una cadena de suministro
Combinaciones de modos de transporte y rutas
Informacin
Datos y anlisis sobre inventario, transporte, instalaciones a lo largo de
la cadena de suministro
Potencialmente el mayor factor de rendimiento de la cadena de
suministro
Abastecimiento
Funciones que una empresa realiza y funciones que son
externalizadas
Fijacin de Precio
Precio asociado a los bienes y servicios prestados por una empresa a
la cadena de suministro
UN MARCO PARA LA ESTRUCTURACIN DE CONDUCTORES

Marco visual para la toma de decisiones relacionadas con la cadena


de suministro. La mayora de las compaas comienzan con una
estrategia competitiva y luego deciden la estrategia de su cadena de
suministro. sta determina como debe desempearse la cadena de
suministro con respecto a eficiencia y capacidad de respuesta.

Competitive Strategy

Supply Chain
Strategy
Efficiency Responsiveness
Supply chain structure

Logistical Drivers

Facilities Inventory Transportation

Information Sourcing Pricing

Cross Functional Drivers


INSTALACIONES: PAPEL EN LA CADENA DE SUMINISTRO

El "dnde" de la cadena de suministro


Fabricacin o almacenamiento (almacenes)

INSTALACIONES: PAPEL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Economas de escala, centralizacin (prioridad de eficiencia)


Mayor nmero de instalaciones ms pequeas (prioridad de
respuesta)

Ejemplo 3.1: Toyota y Honda


El objetivo final de estas compaas es abrir instalaciones de fabricacin
en cada mercado importante en el que incursionan. Aun cuando
existen otros beneficios derivados de la apertura de instalaciones
locales, como proteccin contra fluctuacin de la moneda y barreras
comerciales, el incremento de la capacidad de respuesta desempea
un rol importante en la decisin de Toyota y Honda de situar
instalaciones en sus mercados locales. La flexibilidad de las instalaciones
de Honda de ensamblar tanto vehculos deportivos utilitarios (SUV, Sports
Utility Vehicle) como automviles en la misma planta, permiti a la
compaa mantener costos bajos en la recesin de 2008.
COMPONENTES DE DECISIN EN LAS INSTALACIONES

Ubicacin
Centralizacin (eficiencia) vs. descentralizacin (capacidad
de respuesta)
Otros factores a considerar (por ejemplo, la proximidad a los
clientes)

Capacidad (flexibilidad versus eficiencia)

Metodologa de fabricacin (centrada en el producto versus


centrada en el proceso)

Metodologa de almacenamiento (almacenamiento SKU,


almacenamiento de lotes de trabajo, cross-docking)

Compromiso Global: capacidad de respuesta frente a eficiencia


MTRICAS RELACIONADAS CON LA INSTALACIN

Las decisiones relacionadas con la instalacin impactan tanto el


desempeo financiero de la empresa como la capacidad de respuesta
de la cadena de suministro ante los clientes.

Capacidad mide la cantidad mxima que puede procesar una


instalacin.
Utilizacin mide la fraccin de la capacidad que actualmente se est
utilizando en la instalacin.
Tiempo de procesamiento/preparacin/inactividad/ocioso mide la
fraccin de tiempo en que la instalacin estuvo procesando unidades,
en preparacin para procesar unidades, no disponible porque estaba
inactiva
Costo de produccin por unidad mide el costo promedio de producir
una unidad.
Prdidas de calidad miden la fraccin de la produccin perdida
debido a defectos.
Tiempo terico de flujo/ciclo de produccin mide el tiempo requerido
para procesar una unidad si no hay retrasos en ninguna etapa.
Tiempo de flujo/ciclo real promedio mide el tiempo real promedio
requerido para procesar todas las unidades durante un tiempo
especfico, como una semana o un mes.
MTRICAS RELACIONADAS CON LA INSTALACIN

Eficiencia del tiempo de flujo es la razn del tiempo de flujo


terico al tiempo de flujo real promedio.
Los valores bajos de eficiencia del tiempo de flujo indican que
una gran parte del tiempo se consume en espera.
Variedad del producto mide el nmero de productos o familias
de productos procesados en una instalacin.
Contribucin al volumen del 20% superior de unidades de
control de inventario (SKU) y clientes
mide la fraccin del volumen total procesado por una
instalacin, que proviene del 20% superior de unidades de control
de inventario o clientes. Un resultado 80/20 en el que el 20%
superior contribuye con 80% del volumen indica los probables
beneficios de una instalacin en la que se utilizan procesos
distintos para procesar el 20% superior y el 80% restante.
Tamao de lote de produccin promedio mide la cantidad
promedio producida en cada lote.
Nivel de servicio de produccin mide la fraccin de las rdenes
de produccin terminadas a tiempo y completas.
INVENTARIO: PAPEL EN LA CADENA DE SUMINISTRO

El inventario existe debido a un desajuste entre la oferta y la


demanda

Fuente de costo e influencia en la capacidad de respuesta

Impacto en:
Tiempo de flujo de material: tiempo transcurrido entre el
momento en que el material entra en la cadena de suministro
y el momento en que sale de la cadena de suministro
Rendimiento
tasa a la que se producen las ventas a los consumidores finales
I = RT (Ley de Little)
I = inventario; R = rendimiento; T = tiempo de flujo
Ejemplo
Inventario y rendimiento son "sinnimos" en una cadena de
suministro
INVENTARIO: PAPEL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Si la capacidad de respuesta es una prioridad competitiva


estratgica, una empresa puede localizar mayores cantidades
de inventario ms cerca de los clientes

Si el costo es ms importante, el inventario puede reducirse para


hacer la empresa ms eficiente

Ejemplo 3.2 Amazon


Amazon trata de proporcionar una amplia variedad de libros (entre otros
productos) a sus clientes. Los libros que son xito de ventas se mantienen
en muchos almacenes regionales cerca de los clientes para una alta
capacidad de respuesta. Los libros de movimiento ms lento se
conservan en pocos almacenes para reducir el costo de inventario a
expensas de alguna capacidad de respuesta. Algunos de los libros de
lento movimiento no se mantienen en el inventario sino que se obtienen
del editor o distribuidor, o se imprimen cuando los solicita un cliente.
Amazon cambia la forma, ubicacin y cantidad del inventario que
mantiene conforme al nivel de ventas de un libro para obtener el
equilibrio correcto de capacidad de respuesta y eficiencia.
COMPONENTES DE LAS DECISIONES RELACIONADAS CON EL INVENTARIO
Inventario del ciclo:
Cantidad promedio de inventario utilizada para satisfacer la
demanda entre envos
Depende del tamao del lote
Inventario de seguridad
inventario en caso de que la demanda exceda las
expectativas
costos de llevar demasiado inventario versus costo de perder
ventas
Inventario estacional
inventario construido para contrarrestar la variabilidad
predecible de la demanda
costo de llevar inventario adicional versus costo de
produccin flexible
Compromiso Global: capacidad de respuesta frente a eficiencia
ms inventario: mayor capacidad de respuesta pero mayor
costo
menos inventario: menor coste pero menor capacidad de
respuesta
MTRICAS RELACIONADAS CON EL INVENTARIO

Las decisiones relacionadas con el inventario afectan el costo de los


productos vendidos, el ciclo efectivo a efectivo, y los activos mantenidos
por la cadena de suministro y su capacidad de responder a los clientes.

Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo es una mtrica de alto nivel que


incluye los inventarios, las cuentas por pagar, y las cuentas por cobrar.
Inventario promedio mide la cantidad promedio de inventario
mantenido. El inventario promedio debe medirse en unidades, das de
demanda, y valor financiero.
Rotaciones de inventario miden el nmero de veces que el inventario
rota en un ao. Es la razn del inventario promedio al costo de los
productos vendidos o las ventas.
Productos con ms de un nmero especificado de das en el inventario
identifica los productos de los cuales la empresa mantiene un alto nivel
de inventario.
Tamao del lote de reabastecimiento promedio mide la cantidad
promedio en cada pedido de reabastecimiento.
MTRICAS RELACIONADAS CON EL INVENTARIO

Inventario de seguridad promedio mide la cantidad promedio de


inventario disponible cuando llega un pedido de reabastecimiento. Se
puede calcular, promediando con base en el tiempo, el inventario
mnimo disponible en cada ciclo de reabastecimiento.
Inventario estacional mide la diferencia entre el flujo de entrada del
producto (tanto del inventario de ciclo como del de seguridad) y sus
ventas, que se compra slo para atender los incrementos repentinos
anticipados de la demanda.
Tasa de surtido (pedido/caja) mide la fraccin de pedidos/demandas
que se atendi a tiempo con el inventario.
Fraccin de tiempo sin inventario mide la fraccin de tiempo que una
SKU particular tuvo inventario cero. Esta fraccin puede usarse para
estimar las ventas perdidas durante el periodo sin inventario.
Inventario obsoleto mide la fraccin del inventario que sobrepas una
fecha de obsolescencia especfica.
TRANSPORTE : PAPEL EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Mueve el producto entre etapas de la cadena de suministro

Impacto en la capacidad de respuesta y eficiencia

Un transporte ms rpido permite una mayor capacidad de respuesta


pero una menor eficiencia

Tambin afecta el inventario y las instalaciones

Dell, por ejemplo, recibe por avin algunos componentes desde Asia
porque esto permite a la compaa reducir el nivel de inventario.
Evidentemente, tal prctica tambin incrementa la capacidad de
respuesta pero reduce la eficiencia del transporte porque es ms
costoso que transportar partes por barco
TRANSPORTE : PAPEL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Si la respuesta es una prioridad competitiva estratgica, los


modos de transporte ms rpidos pueden proporcionar una
mayor capacidad de respuesta a los clientes que estn
dispuestos a pagar por ello

Tambin puede utilizar modos de transporte ms lentos para los


clientes cuya prioridad es el precio (costo)

Tambin puede considerar el inventario y el transporte para


encontrar el equilibrio adecuado
TRANSPORTE : PAPEL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Ejemplo 3.3: BLUE NILE

Blue Nile es un detallista de diamantes en lnea que ha utilizado


transporte de respuesta rpida con FedEx para enviar diamantes
a clientes en Estados Unidos, Canad y varios pases de Europa y
Asia. Dado el alto valor de los diamantes, Blue Nile ofrece envos
gratuitos para entregas nocturnas. El envo de respuesta rpida
permite a Blue Nile centralizar su inventario de diamantes y
tambin eliminar la necesidad de costosos escaparates. A pesar
de los altos costos de transporte, Blue Nile tiene costos muy bajos
en comparacin con los detallistas que cuentan con
instalaciones fsicas debido a los bajos gastos de instalaciones e
inventario.
Por consiguiente, Blue Nile es capaz de ofrecer precios mucho
ms bajos que sus competidores establecidos en instalaciones
fsicas.
COMPONENTES DE LAS DECISIONES RELACIONADAS CON EL
TRANSPORTE

Modo de transporte:
Aire, camin, ferrocarril, nave, oleoducto, transporte electrnico
varan en costo, velocidad, tamao del envo, flexibilidad

Seleccin de rutas y redes


Ruta: ruta a lo largo de la cual se enva un producto
Redes: coleccin de ubicaciones y rutas

In-house o subcontratar

Compromiso Global: Capacidad de respuesta frente a eficiencia


MTRICAS RELACIONADAS CON EL TRANSPORTE

Las decisiones relacionadas con el transporte de entrada afectan el


costo de los productos vendidos en tanto que los costos del transporte
de salida son parte de los gastos de ventas, generales y administrativos.

Costo promedio de transporte entrante normalmente mide el costo de


traer el producto a la instalacin como un porcentaje de las ventas o
costo de los productos vendidos (COGS, Cost Of Goods Sold).
Tamao promedio de envo entrante mide el nmero promedio de
unidades o dlares en cada envo que llega a una instalacin.
Costo promedio de transporte entrante por envo mide el costo
promedio de transporte de cada envo entrante.
Costo promedio de transporte saliente mide el costo de enviar al
cliente un producto desde una instalacin.
Tamao promedio del envo saliente mide el nmero promedio de
unidades o dlares en cada envo que sale de una instalacin.
Costo promedio de transporte saliente por envo mide el costo de
transporte de cada envo que sale.
Fraccin transportada por modo mide la fraccin de transporte (en
unidades o dlares) que utiliza cada modo de transporte.
INFORMACIN: PAPEL EN LA CADENA DE SUMINISTRO

La conexin entre las diversas etapas de la cadena de


suministro - permite la coordinacin entre las etapas

Es crucial para el funcionamiento diario de cada etapa de una


cadena de suministro - por ejemplo, programacin de
produccin, niveles de inventario

Seven-Eleven Japan utiliza la informacin para mejorar la disponibilidad


del producto, al mismo tiempo que reduce los inventarios.

Walmart utiliza la informacin sobre envos de proveedores para facilitar


el reparto directo y reducir los gastos de inventario y transporte.

Li & Fung, un grupo comercial global que vende bienes de consumo


sensibles al tiempo, como la ropa, utiliza informacin sobre sus
fabricantes participantes para colocar cada pedido con el proveedor
ms apropiado.
INFORMACIN: PAPEL EN ESTRATEGIA COMPETITIVA

Permite que la cadena de suministro sea ms eficiente y ms


sensible al mismo tiempo (reduce la necesidad de un trade-
off)

Tecnologa Informacin mejora la visibilidad de las


transacciones y la coordinacin de las decisiones a travs de
la cadena de suministro.

Qu informacin es ms valiosa? compartir la cantidad mnima


de informacin requerida para lograr la coordinacin

Ejemplo 3.4: Andersen Windows, un importante fabricante de ventanas


de madera ha invertido en un sistema de informacin que le permite
llevar con rapidez productos al mercado. Permite que los distribuidores y
los clientes diseen ventanas ajustadas a sus necesidades. El sistema
ofrece de inmediato al cliente cotizaciones de precios y enva
automticamente el pedido a la fbrica si el cliente decide comprar.
Permite que Andersen responda con ms rapidez al cliente, ya que
enva el pedido del cliente a la fbrica en cuanto se coloca el pedido.
COMPONENTES DE LAS DECISIONES RELACIONADAS CON LA
INFORMACIN

Push (MRP) versus pull (informacin de la demanda transmitida


rpidamente a travs de la cadena de suministro)

Coordinacin e intercambio de informacin La coordinacin


entre las diferentes etapas en una cadena de suministro requiere que
cada una comparta informacin apropiada con las dems.

Pronsticos y planificacin agregada (S&OP PLAN) es el proceso


de crear un plan global de suministro (produccin e inventarios) para
satisfacer el nivel anticipado de la demanda (ventas).
Habilitando tecnologas
EDI (electronic data interchange)
Internet
Sistemas ERP
Software de gestin de la cadena de suministro
RFID (radio frecuency identification)
Compromiso Global: capacidad de respuesta frente a
eficiencia.
MTRICAS RELACIONADAS CON LA INFORMACIN

Horizonte de pronstico identifica la anticipacin con que se


pronostica un evento real. El horizonte de pronstico debe ser mayor
que o igual al tiempo de espera de la decisin impulsada por el
pronstico.
Frecuencia de actualizacin identifica con qu frecuencia se actualiza
cada pronstico. ste debe actualizarse con ms frecuencia que una
decisin.
Error de pronstico mide la diferencia entre el pronstico y la
demanda real. Es inclusive una medida de la incertidumbre y origina
todas las respuestas ante la incertidumbre.
Factores estacionales miden el grado al cual la demanda promedio
en una temporada est por encima o debajo del promedio en el ao.
Varianza del plan identifica la diferencia entre los inventarios o
produccin planeados y los valores reales.
Razn de la variabilidad de la demanda a la variabilidad del pedido
mide la desviacin estndar de la demanda entrante y los pedidos
colocados. Una relacin menor que uno indica potencialmente la
existencia del efecto de ltigo.
ABASTECIMIENTO: PAPEL EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Conjunto de procesos empresariales necesarios para comprar bienes


y servicios en una cadena de suministro A medida que las cadenas
de suministro se han globalizado, muchas ms opciones de
aprovisionamiento ofrecen ahora tanto una considerable oportunidad
como riesgos potenciales.

Seleccin de proveedores, proveedores nicos vs. mltiples


proveedores, negociacin de contratos
El aprovisionamiento proveniente de pases de costos bajos permite a
una compaa como IKEA ofrecer los mdulos bsicos de los muebles
que vende a bajo costo.
ABASTECIMIENTO: PAPEL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Las decisiones de abastecimiento son cruciales porque afectan el


nivel de eficiencia y capacidad de respuesta en una cadena de
suministro

Decisiones In-house vs. outsource Mejoran la eficiencia y la


capacidad de respuesta. subcontratacin que realizan todas las
compaas a empresas de mensajera para entrega de paquetes al
da siguiente, porque para una empresa es demasiado caro
desarrollar esta capacidad por su cuenta.

Ejemplo 3.6: Cisco Cisco ha subcontratado casi toda su fabricacin. Sin


embargo, cuenta con una estrategia de aprovisionamiento que vara
segn el tipo de producto. En el caso de productos baratos como
ruteadores para redes domsticas Cisco busca eficiencia. Estos
ruteadores se producen y empacan en China y se envan en grandes
cantidades para su venta en Estados Unidos. En el caso de productos
caros, por el contrario, Cisco subcontrata a fabricantes en Estados
Unidos. Estos fabricantes no son de costos bajos, pero tienen capacidad
de respuesta y son capaces de atender las necesidades de rpida
evolucin del mercado caro.
COMPONENTES DE LAS DECISIONES RELACIONADAS CON EL
ABASTECIMIENTO

Decisiones internas versus subcontratacin - Esta decisin debe


ser motivada en parte por su impacto en el supervit total de la
cadena de suministro.

Evaluacin y seleccin de proveedores - Deben identificar


entonces los criterios conforme a los cuales se evaluar a los
proveedores y cmo se seleccionarn.

Proceso de adquisicin - es el proceso de obtener productos y


servicios dentro de una cadena de suministro.

Compromiso Global: Aumentar los beneficios de la cadena de


suministro
METRICAS RELACIONADAS CON EL ABASTECIMIENTO

Das pendientes por pagar mide los das desde que el proveedor
realiza una tarea de la cadena de suministro y hasta cuando recibe su
pago.
Precio de compra promedio mide el precio promedio al cual se
compr un producto o servicio durante el ao.
Rango del precio de compra mide la fluctuacin del precio de
compra durante un periodo especfico.

Cantidad de compra promedio mide la cantidad promedio de


compra por pedido.
Calidad del suministro mide la calidad del producto suministrado.

Tiempo de espera del suministro mide el tiempo promedio entre la


colocacin del pedido y la llegada del producto.

Fraccin de las entregas a tiempo mide la fraccin de las entregas del


proveedor que llegaron con puntualidad.

Fiabilidad del proveedor mide la variabilidad del tiempo de espera del


proveedor as como la cantidad entregada con respecto al plan.
FIJACIN DE PRECIO: PAPEL EN LA CADENA DE SUMINISTRO

El precio determina la cantidad que cobrar a los clientes en


una cadena de suministro - afecta los segmentos de clientes que
deciden comprar el producto, as como las expectativas del cliente.

Las estrategias de precios pueden utilizarse para hacer


coincidir la demanda y la oferta sobre todo cuando la cadena
de suministro no es muy flexible. Los descuentos en el corto plazo
pueden utilizarse para eliminar las ofertas excedentes y los
incrementos repentinos de la demanda estacional, al mover parte de
la demanda hacia delante.
FIJACIN DE PRECIO: PAPEL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Las empresas pueden utilizar estrategias de precios ptimas


para mejorar la eficiencia y la capacidad de respuesta

Bajos precios y baja disponibilidad de productos; variar los


precios por los tiempos de respuesta

Ejemplo 3.7: Amazon ofrece a sus clientes un men muy completo de


precios de los productos que vende. En julio 2008, una persona que
compraba dos libros con valor de $30.00 poda utilizar el envo estndar
(envos en 3-5 das hbiles) a un costo de $4.98; el envo en un da
(envos en 1 da hbil) a un costo de $22.97, o bien el envo gratuito
(envos en 7-14 das hbiles). El men de precios permite a Amazon
atraer clientes con niveles variables de capacidad de respuesta
deseada. En tanto que los clientes que pagan el envo en un da
imponen un alto grado de incertidumbre en Amazon, los clientes que
optan por el envo gratuito pueden usarse para nivelar la carga de
trabajo con el tiempo extra en el almacn. Amazon, por tanto, puede
usar su fijacin de precios para ofrecer capacidad de respuesta a
quienes la valoran, mientras que utiliza a los clientes que desean un
precio bajo como ayuda para mejorar su eficiencia.
COMPONENTES DE LAS DECISIONES RELACIONADAS CON LA
FIJACIN DE PRECIOS

Precios y economas de escala - Los cambios encarecen ms las


corridas de produccin pequeas por unidad que las grandes. Los
costos de carga y descarga hacen que sea ms barato entregar un
camin completo en un lugar que cuatro.

Bajo precio diario y precios altos y bajos

Precios fijos versus men de precios

Compromiso global: Aumentar los beneficios de la empresa


METRICAS RELACIONADAS CON LA FIJACIN DE PRECIOS

La fijacin de precios afecta directamente los ingresos pero tambin


puede afectar los costos de produccin y los inventarios, dependiendo
de su impacto en la demanda del consumidor.

Margen de utilidad mide la utilidad como porcentaje de los ingresos.


Das de ventas pendientes miden el tiempo promedio que transcurre
entre la venta y el cobro.
Costo fijo incremental por pedido mide los costos incrementales que
son independientes del tamao del pedido.
Costo incremental variable por unidad mide los costos incrementales
que varan con el tamao del pedido.
Precio de venta promedio mide el precio promedio al cual se realiz
una actividad de la cadena de suministro en un periodo dado.
Tamao promedio del pedido mide la cantidad promedio por pedido.
Rango del precio de venta mide el precio de venta mximo y mnimo
por unidad durante un horizonte de tiempo especificado.
Rango de ventas peridicas mide la cantidad mxima y mnima
vendida por periodo (da/semana/mes) durante un horizonte de tiempo
especfico.
PREGUNTAS

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