MANAJEMEN STRATEGI

RUMAH SAKIT

Dr. Suhermi Yenti, MKM

KONDISI BISNIS RS SAAT INI

Era turbulensi unpredictable

Era global competition Coopetition

Pemodal

Corporate culture
Perubahan dunia
ABAD 21

Uncertainty Competition
(Persaingan)
(Ketidakpastian)

NEWELITY
(Pembaharuan)

Transitions
(Pergeseran) Diversity
(Keaneka-ragaman)
MENTAL SET MENGHADAPI ABAD 21
( Yoel Arthur Barker )

ANTISIPASI

INOVASI

EXCELLENT

Diperlukan jiwa: ENTERPREUNERSHIP

ENTERPRENEURSHIP

Peluang memperoleh profit

Menciptakan dan mengembangkan produk yang
lebih baik
Menerapkan cara kerja yg lebih efisien
Customer focus
 PERUBAHAN MINDSET

Problem Problem solving &

Solving Opportunity
mindset mindset
 Dimana posisi organisasi kita sekarang ?
Kemana org kita akan berada: 1,2,5,10 thn yad?

Bgmn mencapainya?
Tindakan khusus apa yg hrs dilakukan?
Bgmn mengukur kemajuannya?

MANSTRA
PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI

Seni & pengetahuan dalam

memformulasikan, menerapkan & evaluasi
suatu keputusan utk mencapai tujuan
organisasi

Seperangkat keputusan dan tindakan

manajemen yg menentukan kinerja
organisasi dlm jangka panjang utk
mewujudkan visi & misi org melalui beberapa
tahapan
Tahapan manajemen strategi :

Analisa situasi

Perumusan strategi

Implementasi strategi

Pengendalian strategi
The Relationship of Strategy Formulation to Situational Analysis
and Strategic Implementation

External Internal
Environmental Environmental
Analysis Analysis SITUATIONAL
ANALYSIS

Mission, Vision, Values, and

Objectives
(Directional Strategies)

Strategy
Formulation
Adaptive Strategies Market Entry Strategies Positioning Strategies

Organizational
Culture Marketing Strategies Strategies Startegic
Strategies Implementation

Information Systems (Operational

Strategies Financial strategies Strategies-
Functional and
Organization
Facilities and Human Resources Social and Ethical Wide)
Equipment Strategies strategies
Strategies
The Role of Environmental Analysis in Situational Analysis

Environmental Issues

External Internal
Environmental Environmental
Analysis Analysis
SITUATIONAL
ANALYSIS
Mission, Vision, Values,
and Objectives
(Directional Strategies)

Adaptive Strategies Market Entry Strategies Positioning Strategies

 KERANGKA
ANALISA SITUASI s/d FORMULASI STRATEGI

TAHAP PENGUMPULAN DATA ( INPUT STAGE )

Evaluasi Faktor Evaluasi Faktor Matrik Profil

Eksternal Internal Kompetitif

TAHAP ANALISIS ( MATCHING STAGE )

Matriks Grand
Matriks TOWS Matriks BCG Matriks IE Matriks Space
Strategy

TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN ( DECISION STAGE )

Quantitative Strategic Planning Matrix ( QSPM )

TAHAP PENGUMPULAN DATA

Mencari data
Klasifikasi data
Pra analisis data
Data di bedakan :
- Data eksternal
- Data internal
SUMBER DATA
DATA EKSTERNAL, al dari :
analisis kebijakan pemerintah &
pemilik
analisis pasar
analisis kompetitor
analisis komunitas
analisis pemasok
analisis stakeholder lain
dll
DATA INTERNAL al dari :
- laporan operasional
- laporan keuangan
- kegiatan/kemampuan SDM
- kemampuan sarana/prasarana
- dll
 FORMULASI STRATEGI

Merupakan tahap pengambilan keputusan setelah

melakukan pengkajian atas keterkaitan factor-faktor
lingkungan

Hasilnya alternatif strategi.

 PERBANDINGAN FAKTOR FAKTOR YANG DIANLISIS DALAM LINGKUNGAN EKSTERNAL
MENURUT HILL & JONES, DUNCAN, SERTA PEARCE & ROBINSON

Hill & Jones Duncan Pearce & Robinson

( 1989 ) ( 1995 ) ( 1997 )
Lingkungan Jauh
Lingkungan Umum
L Lingkunagn Makro :
1. Ekonomi
I
Pelayanan Kesehatan : 2. Sosial
N
1. Demografi 1. Peraturan 3. Politik
G 2. Global 2. Pemasok Utama
4. Teknologi
5. Ekologi
K 3. Teknologi 3. Pemasok kedua
U
N
4. Sosial 4. Wakil dari pemasok Lingkungan Industri :
G 5. Ekonomi 5. Teknologi
1. Ancaman masuk
Pendatang baru
A 6. Politik / hukum 6. Pelanggan / individu 2. Pemasok yang kuat
N
7. Sosial 3. Pembeli kuat
4. Produk substitusi
E Lingkunagn Mikro : 8. Politik 5. Persaingan sesama
K
S
1. Kompetitor 9. Ekonomi industri
T 2. Suppliers 10. Kompetitor
E 3. Produk Substitusi Lingkungan industrial :
R 1. Posisi bersaing
4. Pelanggan 2. Profil pelanggan
N
A 3. Penyandang dana
L 4. Pelanggan
5. Epidemiologi
 PERBANDINGAN FAKTOR FAKTOR YANG DIANLISIS DALAM LINGKUNGAN INTERNAL
MENURUT HILL & JONES, DUNCAN, SERTA PEARCE & ROBINSON

Hill & Jones Duncan Pearce & Robinson

( 1989 ) ( 1995 ) ( 1997 )

L
1. Marketing 1. Budaya organisasi
I 2. Manufakturing 2. Manajemen Umum : 1. Pemasaran
N
G 3. Manajemen a. Subsistem klinik 2. Keuangan
K 4. Sumber daya manusia b. Keuangan 3. Produksi operasi dan
U
N 5. Penelitian & pengem c. Fasilitas fisik teknik
G
A
bangan d. Pemasaran 4. SDM
N 6. Sistem informasi e. Penunjang admi 5. Manajemen
I 7. Infrastruktur perusa nistrasi 6. Sistem Informasi
N haan 7. Organisasi &
T
E 8. Sumber dana Manajemen Umum
R
N
A
L

Sumber : Hill & Jones ( 1989 ), Duncan ( 1995 ), Pearce & Robinson ( 1997 )
METODE / ALAT
ANALISA & FORMULASI STRATEGI
TOWS MATRIX
INTERNAL EXTERNAL ( IE ) MATRIX:
- EFAS ( External strategic Factors Analysis Summary) /
EFE ( External Factors Evaluation)
- IFAS ( internal strategic Factors Analysis Summary) /
IFE ( Internal Factors Evaluation)
GRAND STRATEGY MATRIX
BOSTON CONSULTING GROUP ( BCG ) MATRIX
STRATEGIC POSITION & ACTION EVALUATION ( SPACE )
MATRIX
PRODUCT LIFE CYCLE ANALYSIS
PORTFOLIO ANALYSIS
EXTENDED PORTFOLIO ANALYSIS
TAHAPAN KERJA DARI MATRIKS EFE
(External Factor Evaluation)

1. Identifikasi faktor eksternal (critical success factor)

yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan
dan kegagalan usaha yang mencakup perihal peluang
dan tantangan. Biasanya masing-masing (peluang &
ancaman): 5 aspek, tetapi jumlah ini tergantung kondisi
yg di evaluasi

2. Buat pembobotan untuk setiap faktor, dg skala antara

0,0 bila tidak penting sampai 1,0 bila sangat penting.
Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0
3. Buat nilai rating setiap factor antara 1 sampai 4, dengan
arti nilai sebagai berikut :

1 = di bawah rata - rata

2 = rata - rata
3 = di atas rata - rata
4 = sangat baik

Rating ditentukan berdasarkan efektifitas strategi

perusahaan. Dengan demikian, nilainya berdasarkan
kondisi perusahaan, dibandingkan dg kondisi kompetitor,
pasar dll

4. Kalikan bobot dan rating untuk menentukan bobot setiap

faktor.
 CARA PENENTUAN RATING

NILAI O&S T&W

1 ---- tkt O&S terendah tkt T&W tertinggi
2
3
4 ---- tkt O&S tertinggi tkt T&W terendah

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang
dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan
cara yang luar biasa terhadap peluang peluang yang ada dan menghindari
ancaman ancaman di pasar industrinya. Sementara skor total sebesar 1,0
menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang peluang
yang ada atau tidak menghindari ancaman ancaman eksternal.
 EXTERNAL FACTOR ANALYSIS SUMMARY (
EFAS )
Faktor Strategi
Bobot Rating Bobot x Rating
Eksternal
(2) (3) (4)
(1)

PELUANG
-
-

ANCAMAN
-
-

TOTAL 1,00
TAHAPAN KERJA DARI MATRIKS IFE ADALAH
SEBAGAI BERIKUT :

1. Tentukan faktor faktor yang menjadi kekuatan

serta kelemahan dari perusahaan pada kolom 1

2. Beri bobot masing masing faktor tersebut dengan

skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0
(tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor
faktor tersebut terhadap posisi strategis
perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak
boleh melebihi skor total 1,00
3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing masing
faktor dengan memberikan skala mulai dari 4
(outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan
pengaruh faktor tersebut kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif diberi
nilai mulai dari + 1 sampai dengan + 4 (sangat baik)
dengan membandingkannya dengan rata- rata industri
atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang
bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika
kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan
dengan rata rata industri, nilainya adalah 1,
sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata
rata industri, nilai adalah 4.
 INTERNAL FACTOR ANALYSIS SUMMARY (
IFAS )
Faktor Strategi
Bobot Rating Bobot x Rating
Eksternal
(2) (3) (4)
(1)

KEKUATAN
-
-

KELEMAHAN
-
-
TOTAL 1,00

Setelah diperoleh analisis EFAS dan IFAS, maka hasilnya kemudian

dimasukkan ke dalam matriks TOWS
 ANALISA SWOT DIPERLUKAN ALAT BANTU DIAGRAM

Diagram Analisa SWOT

PELUANG

3. Mendukung Strategi 1. Mendukung Strategi

Turn Around Agresif (Growth)
(Stability)

KEKUATAN
KELEMAHAN

4. Mendukung Strategi 2. Mendukung Strateg

Defensif (Survival) Diversifikasii

ANCAMAN
MATRIKS TOWS MENURUT HUNGER WHEELEN (1996), DAPAT DIGAMBARKAN
SEBAGAI BERIKUT :

Matriks TOWS
IFAS
STRENGTHS (S) WEAKNESS (W)
EFAS

STRATEGI SO STRATEGI WO
Strategi yang Strategi yang
OPPORTUNITIES Menggunakan keku- Meminimalkan
(O) atan untuk Kelemahan dan
Memanfaatkan Memanfaatkan
peluang peluang

STRATEGI ST STRATEGI WT
Strategi yang Strategi yang
THREATS Menggunakan Meminjamkan
(T) Kekuatan untuk Kelemahan dan
Mengatasi Menghindari
ancaman ancaman
 EXHIBIT 7 1
TOWS Matrix
List Internal Strengths List Internal Weaknesses
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.

4 2
List External Future Quadrant Internal Fix-it Quadrant
Opportunities
1. Related diversification Retrenchment
2. Vertical integration Enhancement
3. Market development Market development
4. Product development Product development
Penetration Vertical integration
Related diversivication

3 1
List External Threats External Fix-it Quadrant Survival Quadrant
1.
2. Related diversification Unrelated diversification
3. Unrelated Divestiture
4. diversification Liquidation
Market development Harvesting
Product development Retrenchment
Enhancement
Status Quo

Source : Adapted form Heinz Weihrich, The TOWS Matrix : A Tool for Situational Analysis, Long Range Planning 15, no. 2 (1982), p. 60.
 MATRIKS TOWS

LIST INTERNAL STRENGHTS LIST INTERNAL WEAKNESS

1. 1.
LIST EXTERNAL 2. 2.
OPPORTUNITIES 3. 3.

1. INTERNAL FIX It QUADRANT

FUTURE QUADRANT
Retrenchment
2. Related Diversification
Enhancement
Vertical Integration
Market Development
3. Market Development
Product Development
Product Development
Vertical Integration
LIST EXTERNAL Penetration
Related Diversification
THREATS

1.
EXTERNAL FIX It QUADRANT SURVIVAL QUADRANT
Related Diversification Unrelated Diversification
2.
Unrelated Diversification Divesture
Market Development Liquidation
3.
Product Development Harvesting
Status Quo Retrenchment
MATRIKS INTERNAL EKSTERNAL (IE)

Matriks IE merupakan analisa untuk menentukan posisi organisasi

dengan memperhatikan nilai total EFAS dan IFAS. Dalam matriks ini,
dapat diidentifikasi 9 sel strategi yang pada prinsipnya kesembilan
sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 strategi utama, yaitu :

a. Growth Strategy, upaya pertumbuhan suatu organisasi

(sel I, II dan V ) GROWTH & BUILD STRATEGY

b. Stability Strategy, strategi yang diterapkan tanpa mengubah

arah strategi yang telah ditetapkan
(sel III, V dan VII) HOLD & MAINTAIN STRATEGY

c. Retrenchment Strategy adalah usaha

memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan organisasi
(sel VI, VIII dan IX) HARVEST or DIVEST STRATEGY
 MATRIX IE
STRONG AVERAGE WEAK
4,0 3,0 2,0 1,0

4,0 I 2 3
GROWTH &BUILD
HIGH

4 5 6
3,0 HOLD & MAIN
TAIN
MEDIUM

7 8
2,0 HARVEST or DIVEST
9
LOW

1,0
ALTERNATIVE STRATEGY pd
MATRIX IE
GROWTH & BUILD STRATEGY :
intensive
- market penetration
- market development
- product development
integrative
- backward integration
- forward integration
- horizontal integration
 HOLD & MAINTAIN STRATEGY :
- market penetration
- product development
HARVEST or DIVEST STRATEGY:
- divestiture
- liquidation
- harvesting
- retrenchement
 ADAPTIVE STRATEGIES
1. EKSPANSI. 2. CONTRACTING.
a. Diversifikasi. a. Divestiture ;
related & Unrelated Total & Partial.
b. Liquidation.
b. Vertical Integration. Operation , Assets
Forward & Backward. c. Harvesting.
Fast & Slow.
c. Market Development. d. Retrenchment.
Geographic & Segmen. Personel, Market, Product, Assets
d. Product Development.
Product line & Pr. Enhancement
e. Penetration
promosi, distribution, pricing
ADAPTIVE STRATEGIES
3. Stabilization.
a. Enhancement.
TQM , layanan
cepat.
-quality,efisiensi,
inovasi,speed,
fleksibel dll
b. Status Quo./=
maintenance
strategy
Strategic alternative for
SPACE QUADRANT

CONSERVATIVE :
- status quo
- unrelated diversification
- harvesting
DEFENSIVE :
- divestiture
- liquidation
- retrenchement
 AGGRESSIVE :
- related diversification
- market development
- product development
- vertical integration
COMPETITIVE :
- market penetration
- market development
- product development
- enhancement
- status quo
EXHIBIT 7 13
Strategic Alternatives for SPACE
Quadrants
Financial
Strength
Status Quo Related Diversification
Unrelated
Diversification Market Development

Product Development
Harvesting
CONSERVATIVE AGGRESSIVE Vertical Integration
Competitive
Advantage Industry Strength

DEFENSIVE COMPETITIVE Penetration

Divestiture Enhancement

Product Development
Liquidation
Market Development
Retrenchment Status Quo
Environmental
Stability

Source : Adapted from Alan J. Rowe, Richard D. Mason, Karl E. Dickel, and Neil H. Snyder, Strategic
Management : A Methodological Approach, 3d ed. (Reading, Massachusetts : Addison-Wesley Publishing
Company, 1989), p. 157. Reprinted with permission of the publisher.
EXHIBIT 7 9
Strategic Position and Action Evaluation ( SPACE )
Matrix

Financial Strength
6
5
4
CONSERVATIVE 3 AGGRESSIV
2 E
1
Competitive Industry
Advantage -6 -5 -4 -3 - -1 1 2 3 4 5 6 Strength
2 -1
DEFENSIVE -2 COMPETITIVE
-3
-4
-5
-6
Environmen
tal
Stability
EXHIBIT 7 11
SPACE Profile for a Regional Hospital
System

Financial Strength

6
5
4
CONSERVATIVE 3 AGGRESSIVE
2
- 2.4 1
1.6 3,7
Competitive
Advantage
Industry
Strength
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2 COMPETITIVE
-3
DEFENSIVE -4 -3.7
-5
-6

Environmental
Stability
 EXHIBIT 7 12
F S
SPACE Strategy Profiles F S

C A I S
AGGRESSIVE C A I S
PROFILES
A financially strong organization that has achieved major
E aS growing and stable industry segmens
competitive advantages in E S
An organization whose financial strength is a dominating factor in the
industry segment
F S
F S
CONSERVATIVE
PROFILES C A I S
C I S
A

E S
E S An organization that suffers from major competitive disadvantages in an
An organization that has achieved financial strenght industry segment that is technologically stable but declining in revenue
in a stable industry segment that is not growing : the
organization has no major competitive advantages F S

F S
COMPETITIVE PROFILES I S
C A
C I S
A
E S
E S An organization that is competing fairly well in an industry segment
An organization with major competitive advantages but where there is substantial environment uncertainty
limited financial strength in a high growth industry
segment F S
F S
DEFENSIVE PROFILES
C A I S
C A I S

E S E S
An organization that has a very weak competitive position A financially troubled organization in a very unstable and weak industry
in a negative growth, stable but weak industry segment

Source : Adapted from a summary by Fred R. David, Strategic management, 2d ed. ( Columbus, Ohio : Merril Publishing Company, 1989 ). P. 216, of Alan J. Rowe, Richard O. Mason, and Karl E. Dickel, and N. H.
Snyder, Strategic Management : A Methodological Approach ( Reading, massachustts : Addison- Wesley Publising Company, 1982 ), p. 155. 1989 by Addison-Wesley Publising Company. Reprinted with permission
of the publisen.
 EXHIBIT 7 8
Expanded Product Portofolio
Matrix

Market Share
High Low
High SHINING HEALTY
STAR High
Growt CHILD
BLACK PROBLEM
CASH FAITHFUL HOLE CHILD Growt
COW DOG
Low CASH MANGY
PIG DOG Low
High Low
Market Share

Source : Gary McCain, Black Holes, Cash Pigs, and other Hospital Portofolio
Analysis Problems, Journal of Health Care Marketing 7, no.2 ( June 1987 ),
p. 58, by the American Marketing Association
KEKUATAN INTERNAL BISNIS

1. 2.
3.
GROWTH GROWTH
Tinggi RETRENCH-
Konsentrasi Konsentrasi
MENT
Melalui Melalui
Turnaround
Integrasi vertikal Int.Horiztl
DAYA TARIK 6.
INDUSTRI 5
RETRENCH-
4. STABILITY
MENT
STABILITY Tak ada
Captive Company
Sedang Hti - hati Perubahan
Atau
Profit strategi
Divestment
9.
7. 8.
RETRENCH-
Rendah GROWTH GROWTH
MENT
Diversifikasi Diversifikasi
Bangkrut atau
Konsentrasi Konsentrasi
Sumber : Hunger Likuidasi
Wheelen (1996)
TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN
(DECISION STAGE)

Alternatif strategi yang diperoleh dari

tahap analisis perlu ditentukan secara
lebih objektif nilai keterkaitannya
dengan menggunakan Quantitative
Strategic Planning Matrix (QSPM).
Dalam tahap ini secara intuitif
diberikan nilai untuk setiap alternatif
yang telah diberi bobot dan hasil
perkalian bobot adalah nilai
keterkaitan.
ADAPUN CARA-CARA PENGISIAN QSPM
TERSEBUT ADALAH :

1. Membuat daftar faktor SWOT dengan

menggunakan matriks EFAS dan IFAS
2. Mencantumkan bobot masing-masing faktor
dari matriks EFAS dan IFAS
3. Mempelajari hasil analisis SWOT dan
menuliskan strategi alternatifnya (misalnya
strategi A dan B)
4. Menentukan nilai AS (Attractiveness Score)
masing masing faktor eksternal dan internal
atas jawaban pertanyaan apakah faktor
tersebut berpengaruh pada alternatif
strategi yang telah ditentukan pada langkah
ke 3

a. Nilai 1 ; tidak ada keterkaitan

b. Nilai 2 : mungkin ada keterkaitan
c. Nilai 3 : ada keterkaitan
d. Nilai 4 : paling terkait
5. Menghitung TAS (Total Attractiveness
Score) yang merupakan hasil perkalian bobot
dengan nilai AS.

6. Menghitung jumlah total TAS semua faktor

dalam matriks dan kemudian membandingkan
strategi mana yang memiliki nilai TAS
terbanyak, maka strategi tersebut yang akan
diambil.
 MATRIKS QSPM

STRATEGI ALTERNATIF
FAKTOR-
FAKTOR Strategi A Strategi B
SWOT BOBOT
AS TAS AS TAS

EFAS

Peluang
-
-
-

Ancaman
-
-
-
 MATRIKS QSPM

IFAS

Kekuatan
-
-
-

Kelemahan
-
-
-

TOTAL
KEGUNAAN

Menyusun strategic plan dengan analisis situasi &

implementasi strategi rumah sakit

Melakukan control terhdp strategi rs

Menyusun business plan
Penentuan strategi dalam meraih keunggulan
kompetitif rs
Mengaplikasikan dan mengembangkan strategi di RS
sesuai dengan visi & misinya