Professional Documents
Culture Documents
Balanced Scorecard 2
Objectivos Especficos
Balanced Scorecard 3
A MISSO ESTRUTURANTE
Primeira parte:
Conceitos genricos
Portugal: posicionamento
Segunda parte:
Gesto privada versus Gesto pblica
Terceira parte:
Estudos de caso
Caso prtico
Balanced Scorecard 4
Balanced Scorecard (1)
O BSC um sistema que foi desenvolvido no incio
da dcada de 90 por Robert Kaplan e David Norton
(professor na Harvard Business School e consultor
de empresas, respectivamente) tendo por objectivo
alinhar uma organizao em torno dos seus
objectivos estratgicos, por recurso a uma eficaz
utilizao dos seus recursos humanos e materiais,
melhorando os seus resultados financeiros, os seus
processos de gesto, investimentos e os
relacionamentos com os seus clientes.
Balanced Scorecard 5
Balanced Scorecard (2)
Balanced Scorecard 6
Conceitos, instrumentos e metodologias
disponveis nos ltimos 50 anos
Decretos, Normas, Despachos, Resolues
WS Welfare State (anos 30, depois da II Guerra Mundial, Europa)
ND New Deal. USA (1933-38)
PPBS Programming, Planning and Budgeting System (1963-1969,
Johnson)
MBO Management by Objectives (1953, 1969-1974, Nixon)
MFR Management for Results (1974)
ZBB Zero Base Budgeting (1977-81, Carter)
PP Privatizations Politics (1981-1988, Reagan)
TQM Total Quality Management (1988-1992, Bush)
ABB/ABC/ABM Activity based Budgeting/Costing Management (1987)
NPR National Performance Review (1992-1996, Clinton)
BSC Balanced Scorecard (1992)
SB State Building (2004)
Balanced Scorecard 7
Medidas do Desempenho, Comportamento
Gestionrio e Organizacional
Produtividade
Eficincia
Eficcia
Sustentabilidade
Balanced Scorecard 8
A inevitabilidade do paradigma
econmico
Os problemas a resolver so, essencialmente
econmicos;
A crise econmica/financeira a imagem da
fenomenologia e da situao econmica;
Balanced Scorecard 9
Balanced Scorecard (3)
a organizao;
Alinhar a organizao com a estratgia;
Balanced Scorecard 11
Balanced Scorecard (5)
Perspectiva Financeira o que fazer para atingirmos o
mximo de eficincia e eficcia e a melhor imagem
possvel perante a comunidade e os nossos clientes?
Perspectiva Clientes que servios ou produtos os
nossos clientes querem ou esperam de ns?
Perspectiva Processo para satisfazer os nossos clientes
que processos se devem melhorar ou desenvolver?
Perspectiva Aprendizagem como promover a formao
dos profissionais tendo em conta a necessidade de
melhorar os processos e satisfazer as necessidades dos
clientes?
Fonte: Fernando Ferreira
Balanced Scorecard 12
O BSC reflecte o equilbrio entre:
- objectivos de curto e longo prazo;
- medidas financeiras e no financeiras;
- indicadores de tendncias e ocorrncias;
e ainda, entre:
- as perspectivas interna e externa de
desempenho.
Este conjunto abrangente de medidas
serve de base para o sistema de medio
e gesto estratgica atravs do qual o
desempenho organizacional medido de
forma equilibrada sobre as quatro
perspectivas.
Balanced Scorecard 13
Desta forma, a partir de uma viso balanceada e
integrada de uma organizao, o BSC permite
descrever a estratgia de forma muito clara,
atravs de quatro perspectivas:
- Financeira;
- Clientes;
- Processos internos;
- Aprendizagem e crescimento.
Sendo que todos se interligam entre si, formando
uma relao de causa e efeito.
Balanced Scorecard 14
Desde que foi criado, o BSC vem sendo
utilizado por centenas de organizaes
do sector privado, pblico e em ONGs
no mundo inteiro e foi escolhido pela
revista Harvard Business Review como
uma das prticas de gesto mais
importantes e revolucionrias dos
ltimos 75 anos.
Balanced Scorecard 15
1 - Conceitos Genricos
SNTESE
Duas grandes questes:
Balanced Scorecard 16
1 - Conceitos Genricos
Abordagem ao Modelo
VISO
- Direco de Negcio de Longo Prazo E MISSO
Balanced Scorecard 17
Caractersticas do Modelo (1):
O BSC uma abordagem que suporta a implementao da estratgia
e a monitorizao da sua execuo a todos os nveis da organizao.
Ao relacionar os objectivos, as iniciativas e os indicadores com a
estratgia da empresa, o BSC garante o alinhamento das aces das
diferentes reas organizacionais em torno do entendimento comum
dos objectivos estratgicos e das metas a atingir.
O BSC, integrando indicadores financeiros e no financeiros - Cliente,
Processos Internos e Inovao , garante tambm uma perspectiva
abrangente do desempenho das reas crticas do negcio.
Atravs do BSC, a alta direco dispe de uma viso compreensiva e
integrada do desempenho e de um processo contnuo de avaliao e
actualizao da estratgia da empresa. O BSC constitui, ainda, um
facilitador da comunicao e compreenso da viso e objectivos
estratgicos ao universo de colaboradores.
Balanced Scorecard 18
Caractersticas do Modelo (2):
Balanced Scorecard 19
Vantagens do Modelo
Os benefcios decorrentes da implementao do BSC na organizao
Traduz a estratgia em objectivos e aces concretas;
Promove o alinhamento dos indicadores chave com os objectivos
estratgicos a todos os nveis organizacionais;
Proporciona gesto uma viso sistematizada do desempenho
operacional;
Constitui um processo de avaliao e actualizao da estratgia;
Facilita a comunicao dos objectivos estratgicos, focalizando os
colaboradores na sua consecuo;
Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contnua;
Suporta a atribuio de incentivos em funo do desempenho individual
e da contribuio para os resultados do negcio.
Balanced Scorecard 20
Quando se fala de estratgia
Balanced Scorecard 21
Nos ltimos 15 anos, a reengenharia, primeiro nas
fbricas e agora nos servios, veio pr mais alta a
fasquia da competncia, da produtividade mxima
para a sobrevivncia das organizaes.
Balanced Scorecard 22
A miopia do Marketing
HBR, 2004, Theodore Levitte (original publicado em 1960)
Balanced Scorecard 23
A oferta e a procura - tendncias
O paradigma existente desaparece?:
Passmos de um mercado em que a procura excedia a oferta, para um
mercado em que a oferta excede a procura e vice-versa.
Esta mudana imps alteraes nos comportamentos dos
intervenientes: o cliente pde comear a ser mais, muito mais exigente,
pois pela primeira vez, tinha realmente capacidade de escolha. Mas
essa capacidade est a desaparecer.
Os industriais, em vez de produzirem para alimentarem o mercado
(conceito dentro para fora), tiveram de comear a procurar perceber
quais as necessidades dos clientes (conceito fora para dentro), para
depois, e s depois, comearem a produzir o que o mercado realmente
queria (ameaa de voltarmos ao mesmo).
As empresas que no realizaram esta mudana, foram vendo o seu
mercado cada vez mais apertado, tendo muitas acabado por encerrar,
sendo que as que sobreviveram (por enquanto) foram as que se
refugiaram no mercado do preo mais baixo.
Balanced Scorecard 24
A realidade
Ao contrrio do cenrio descrito pelo Senhor Levitte em
1960, vivemos hoje em sociedades em que as
populaes no crescem, esto a envelhecer
rapidamente e s no diminuem por efeito da
imigrao.
Balanced Scorecard 25
UM ESTUDO DE CASO
A NOVA UNICER
A chegada de Antnio Pires de Lima
cervejeira nortenha foi marcada por um
estilo de gesto mais informal e pela
exigncia de reduo de custos.
Balanced Scorecard 26
Um estudo de caso - UNICER
Balanced Scorecard 27
Um estudo de caso - UNICER
O retorno dos investimentos feitos na
reestruturao sentiram-se logo em 2007.
Principais accionistas:
Balanced Scorecard 28
Estudo de caso - UNICER
Estratgia:
Introduo de novos produtos no mercado;
Entrada nos patrocnios a competies de futebol;
Uma nova cultura para a UNICER.
Balanced Scorecard 30
Estudo de caso - UNICER
Desafios
Balanced Scorecard 31
Estudo de caso - UNICER
Aplicao do BSC
Balanced Scorecard 32
Estudo de caso - UNICER
Aplicao do BSC
Balanced Scorecard 33
Estudo de caso - UNICER
Aplicao do BSC
Ao simplificar a estratgia desta forma, chegou-
se concluso que existiam funes de
coordenao e de nvel intermdio
desnecessrias.
Isso fez com que se iniciasse um processo de
ajustamento da estrutura, passando de 2400
colaboradores para 2140, com base num
processo de intenso trabalho de comunicao
interno, por forma a que cada colaborador viva
a estratgia da empresa.
Balanced Scorecard 34
Estudo de caso - UNICER
Aplicao do BSC
Balanced Scorecard 35
Estudo de caso - UNICER
Balanced Scorecard 37
Estudo de caso - UNICER
Oportunidades do negcio
Perspectivas futuras
Balanced Scorecard 39
Estudo de caso - UNICER
Balanced Scorecard 40
Estudo de caso - UNICER
Vendas Lquidas:
2005 405,4 milhes de euros
2006 440 milhes de euros
2007 476,5 milhes de euros
Balanced Scorecard 41
Estudo de caso - UNICER
Os custos de uma reestruturao
Resultados operacionais:
2005 53,2 milhes de euros
2006 44,8 milhes de euros
2007 68,4 milhes de euros
Resultados Lquidos:
2005 43,5 milhes de euros
2006 12,3 milhes de euros
2007 nd.
Cash-flow livre
2005 29 milhes de euros
2006 38 milhes de euros
Balanced Scorecard 42
Portugal
Segundo um estudo elaborado pela inglesa DEMOS,
Portugal apresenta-se como um dos pases onde a
qualidade democrtica est em queda, comparando-se
existente em pases como a Litunia e Letnia e s acima
da Polnia e Bulgria.
Em 2007, o gasto mdio das Famlias Portuguesas em
alimentao foi de 1.591 euros, no entanto, o impacto
esperado, em 2008, fruto da recente crise alimentar, junto
das famlias portuguesas, ser de mais 620 euros por ano,
segundo revela o estudo TNS Worldpanel.
Balanced Scorecard 43
Portugal
Cinco milhes de portugueses vivem no estrangeiro, o que equivale a
metade da populao de Portugal. E, s nos principais pases de destino
europeu, a percentagem de emigrantes aumentou 52,6% entre 2000 e
2006, de 419 047 para 639 612, revela o Relatrio Internacional sobre
Migraes de 2007 da OCDE , divulgado em Junho.
Os cidados nacionais continuam a emigrar para a Sua, Andorra,
Luxemburgo e at Frana. E, a estes, juntam-se os novos fluxos para
Espanha e o Reino Unido. A Alemanha o nico pas a registar uma
diminuio de portugueses, menos 17 mil.
Os dados confirmam que Portugal no deixou de ser fonte de mo-de-
obra de outras naes, apesar de a partir dos anos 80 se ter tornado
tambm num pas de destino. "Os portugueses continuam a emigrar. E,
quando se compara a evoluo do emprego em Portugal entre 2003 e
2006, verificamos que este estabilizou. Se tirarmos o crescimento dos
estrangeiros empregados, o emprego dos portugueses diminuiu, o que
quer dizer que esses tiveram que ir para algum lado", explica Jorge
Malheiros, o autor do relatrio portugus.
Balanced Scorecard 44
Traduo e clarificao da viso e da estratgia
Balanced Scorecard 45
Comunicao e ligao dos objectivos e indicadores
estratgicos
A comunicao dos objectivos e indicadores estratgicos deve ser
feita atravs de newsletters, quadros de aviso, vdeos, bem como por
via electrnica com computadores a funcionar em rede. Essa
comunicao, deve mostrar a todos os funcionrios os objectivos
crticos que devem ser alcanados para que a estratgia da
organizao seja atingida.
Muitas organizaes decompem os indicadores estratgicos de alto
nvel em medies operativas especficas. Desta forma, os
colaboradores que conhecem e compreendem os objectivos e
indicadores de alto nvel, podem estabelecer objectivos locais que
contribuam para a consecuo global da estratgia. Permite ainda,
que os colaboradores tenham oportunidade de discutir os conceitos
bsicos implcitos na estratgia, aprender com os resultados
inesperados e dialogar sobre alteraes futuras.
Balanced Scorecard 46
Comunicao e ligao dos objectivos e
indicadores estratgicos
O Balanced Scorecard facilita o dilogo entre os
responsveis e os gestores de topo das vrias
unidades, e no s relativamente aos objectivos
financeiros. Permite-o tambm em relao
formulao e implementao da estratgia
(Kaplan e Norton,1997).
No final do processo de comunicao e ligao,
todos os agentes da organizao devem
conhecer e perceber os objectivos de longo
prazo, bem como a estratgia para os atingir.
Balanced Scorecard 47
Planificao e estabelecimento de objectivos e
alinhamento das iniciativas estratgicas
Balanced Scorecard 48
O Balanced Scorecard
Kaplan e Norton foram os seus inventores em
1992.
O objectivo alinhar uma organizao, por via do
apoio a:
Utilizao dos seus RH
Recursos Materiais
Melhorar Resultados Financeiros
Processos de Gesto
Investimentos
Relao com Utentes
Balanced Scorecard 49
Porque que Instituies no
tornam estratgia realidade?
Disperso do enfoque estratgico
Solues deficientemente
implementadas
Objectivos definidos no
cumpridos
Desperdcio de oportunidades
Balanced Scorecard 50
Como alterar esta inconsistncia?
Balanced Scorecard 51
Vamos descendo:
Da VISO para
Estratgia
Objectivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Balanced Scorecard 52
Atravs de 4 processos:
Formulao estratgica (clarificao)
Pilotagem estratgica (feedback e
aprendizagem estratgica)
Planeamento e execuo ou fixao de
objectivos
Comunicao e alinhamento ou ligao,
Balanced Scorecard 53
Uma imagem do BSC
Balanced Scorecard 54
Razes que justificam
implementao de um BSC
Necessidade de definir nova estratgia ou
metas
Necessidade de obter novas solues para
ultrapassar uma situao de crise
organizacional
Necessidade de melhorar os processos de
comunicao e educao organizacional
Necessidade de alinhar os objectivos
individuais com os organizacionais ou
estratgicos
Balanced Scorecard 55
Como implementar o BSC
Planear, desenvolver e implementar
Identificar riscos e problemas associados
implementao
Analisar aspectos do BSC sujeitos
resistncia mudana
Como os prevenir e combater
Elaborar um cronograma detalhado
Balanced Scorecard 56
E as tecnologias de
informao?
So essenciais
Fontes de dados
Extraco, transformao e carregamento de dados
Datawarehouse: criao de um grande repositrio de
dados. Integrar e gerir dados extrados de diversas
fontes.
Data Mining: processo de extraco do conhecimento
vlido e previamente desconhecido, a partir de dados
que podem ter origem em fontes diversas.
OLAP (online analytical process): utilizao de
processos de consulta que proporcionam s
organizaes uma forma flexvel e eficiente de obter
informaes pertinentes no apoio aos processos de
tomada de deciso.
Tableaux de Bord:
Reportes e Mapas
Balanced Scorecard 57
O BSC no sector pblico
Determinao das diferenas face ao sector
privado (1)
A misso administrativa imposta do exterior e
no desenvolvida por vontade dos gestores
Existem condicionantes legais de deciso em todo
o ciclo produtivo;
Ausncia de presso competitiva, o que implica
deficincias na estrutura produtiva;
O clculo dos custos e preo dos servios muito
complexo.
Balanced Scorecard 58
O BSC no sector pblico
Determinao das diferenas face ao sector
privado (2)
Processos internos devem estar vocacionados
para o cliente, medidos com indicadores que so
funo da satisfao do cliente
Motivao, competncias e ferramentas
adequadas so factores de aprendizagem e
crescimento
Balanced Scorecard 59
O BSC no sector pblico
Em concluso:
Balanced Scorecard 60
Principais caractersticas de uma
organizao do sector pblico
Recursos menos flexveis s mudanas do ambiente,
administrados legalmente e de motivao mais difcil
Estruturas orgnicas e competncias profissionais fixadas
por leis orgnicas
Servios que nem sempre se sabe quem os utiliza
Ausncia de competio e marketing
Ausncia de margem de lucro
Servios que deveriam ser mais baratos porque no tm
margem de lucro nem custos de marketing.
Balanced Scorecard 61
Quanto s vantagens da utilizao do Balanced
Scorecard na Administrao Pblica, Aza (1998)
menciona as seguintes:
Favorece a transparncia da gesto pblica, o
que agrada aos cidados mas preocupa os
polticos;
Desenvolve-se uma cultura mais empreendedora
na gesto pblica;
Equilibra a gesto pblica entre a aco de curto
prazo e a gesto de longo prazo.
Balanced Scorecard 62
Kaplan e Norton (1997) referem que, na
Administrao pblica, o Balanced Scorecard
potencia a razo principal da sua existncia (servir
os clientes e eleitores e no apenas controlar os
gastos oramentais) e permite a comunicao, aos
eleitores e aos empregados, dos resultados e dos
indutores de actuao que permitiro alcanar os
objectivos estratgicos.
Balanced Scorecard 63
Dificuldades no desenvolvimento de um Balanced Scorecard
para a Administrao Pblica
A aplicao desta ferramenta exige rigor e disciplina em qualquer estrutura
organizativa. No entanto, Niven (2003) menciona que a Administrao Pblica
apresenta alguns desafios muito peculiares. Assim, verificam-se algumas
dificuldades na implementao desta ferramenta no sector pblico, de entre as
quais se destacam:
Dificuldade de medir os resultados finais, pois podem demorar anos a ser
alcanados;
Ideia de que os resultados sero usados para punir;
Definio da misso;
Dificuldade, por parte dos cidados, em entender os resultados negativos;
Legislaturas curtas que interferem na implementao de novos sistemas;
Cultura que no confia nas solues empresariais;
Menor competitividade o que dificulta a introduo de alteraes;
Limitaes tcnicas;
Qualificao dos recursos humanos;
Desenvolvimento de indicadores inovadores;
Restries oramentais.
Balanced Scorecard 64
FRASES SOLTAS
A reforma da Administrao Pblica
No creio que seja acertado avanar com grandes
projectos megalmanos e globalizantes, sempre
anunciados no passado com trombetas () e
que sempre deixaram tudo pior do que antes
(o mito da reforma administrativa).
Sousa Franco, 1999
Balanced Scorecard 65
CURIOSIDADES
14 ANOS DEPOIS
Estudo de caso de PMEs do sector do mobilirio
em madeira
Balanced Scorecard 66
Traduo da misso nos resultados desejados
MISSO RESULTADOS ESTRATGICOS
Porque que existimos
VISO Accionistas satisfeitos
O que queremos ser
VALORES FUNDAMENTAIS Clientes encantados
Aquilo em que acreditamos
ESTRATGIA Processos eficazes
O nosso plano de jogo
FACTORES CRTICOS DE SUCESSO Fora de trabalho preparada e motivada
O que de excelente tenho
BALANCED SCORECARD
Implementao e focalizao
INICIATIVAS ESTRATGICAS
O que ns precisamos de fazer
OBJECTIVOS PESSOAIS/METAS
O que eu preciso de fazer
Balanced Scorecard 67
Levantamento de Dados Essenciais
Balanced Scorecard 68
Misso, Viso e Valores
Balanced Scorecard 69
Exemplos de Indicadores de Clientes
Balanced Scorecard 70
Exemplos de Indicadores de Processos
Internos
Balanced Scorecard 71
Exemplos de Indicadores Financeiros
Balanced Scorecard 72
Exemplos de Indicadores Inovao,
Aprendizagem e Crescimento
Custos em formao por Produtividade por
cliente trabalhador
N Mdio de anos de servio Horas Formao
% Trabalhadores formao Objectivos pessoais
superior atingidos
Taxa Rotao ndice computadores por
Satisfao dos empregados empregado
ndice de motivao
Nvel de comunicao interna
Balanced Scorecard 73
Balanced Scorecard no Sector Pblico
Cidade de Charlotte
Balanced Scorecard 75
EVOLUO RECENTE DA
ECONOMIA PORTUGUESA
Nveis de Escolaridade
Balanced Scorecard 76
EVOLUO RECENTE DA
ECONOMIA PORTUGUESA
Imagem da marca PORTUGAL
(Inqurito junto dos pases da OCDE 2002)
Balanced Scorecard 77
EVOLUO RECENTE DA
ECONOMIA PORTUGUESA
Factores de Contexto do Desenvolvimento de
Portugal (Combinao Vasconcellos e S e Miguel Cadilhe)
Baixa capacidade de risco dos empresrios;
Baixa formao gestionria dos empresrios;
Pouco valor atribudo qualidade, para imposio nos mercados externos, cada
vez mais exigentes;
Pouca habilidade dos empresrios em lidar com o factor humano, como factor cada
vez mais diferenciador em termos de competitividade;
Recursos humanos pouco qualificados;
Fortssima ameaa da nova Europa, quer em termos de qualificao da mo de
obra, quer em termos de salrios;
Ausncia de reformas estruturais mais sentidas pelos investidores (Administrao
Pblica, Justia, Fiscalidade, Sade, Educao).
Balanced Scorecard 78
QUE FUTURO PARA PORTUGAL
PRODUZIR MAIS? SIM, MAS SEM EXIGIR MAIS SACRIFCIOS SEMPRE
AOS MESMOS. E SE INVESTSSEMOS NAS NOVAS TECNOLOGIAS?
COMPETIR MAIS? SEM DVIDA, MAS QUAL O NOSSO VALOR
COMPETITIVO? VAMOS ADOPTAR UMA POLTICA SALARIAL IGUAL
DOS PASES DA NOVA EUROPA OU DOS TIGRES ASITICOS?
INOVAR MAIS?IMPORTANTSSIMO. E QUE VAMOS FAZER DAS
INOVAES SE NO TEMOS DINHEIRO PARA REGISTAR AS PATENTES?
CONTINUAR A VENDER AOS ESTRANGEIROS?
PRODUZIR MAIS E COM MAIS INOVAO? FUNDAMENTAL. O QU?
QUALIDADE, OU SEJA, O QUE O CONSUMIDOR MDIO PROCURA E
EXIGE. ENTO APOSTEMOS EM BOA GESTO E BONS PRODUTOS.
QUALIDADE? SIM E COM QUE EXIGNCIAS? MENOS PATRES E MAIS
EMPRESRIOS, PESSOAL A TODOS OS NVEIS COM MAIS
CONHECIMENTOS E COMPETNCIAS.
Desde 1986 que se diz ser inevitvel
Balanced Scorecard 79
OS CINCO SISTEMAS
DETERMINANTES
GESTO RECURSOS HUMANOS
Planeamento Definio de perfis profissionais; Recrutamento adequado
Viso, Risco, Objectivos, Integrao
Estratgias Desenvolver conhecimento e competncias
Organizao dos meios Avaliao e incentivos
Direco Esprito corporativo
Liderana, Delegao, TECNOLOGIA
Envolvimento Rede de conhecimentos
Avaliao Sistemas de informao e deciso; CRM
Informao, integrao, interaco
QUALIDADE Robtica de produo
Foco no cliente COMPORTAMENTO
Compromisso da Direco Motivaes
Cumprimento dos objectivos Satisfao no trabalho
Delegao de competncias Oportunidades de aprendizagem
Gesto por processos Satisfao de necessidades; Segurana no emprego
Empowerment Sentimento de utilidade
Satisfao do cliente
Balanced Scorecard 80
LIGAO COM A ECOLOGIA
ORGANIZACIONAL
DIMENSO POLTICA DIMENSO ECONMICA
Estabilidade, clima poltico e ideolgico, grupos de Inflao, fiscalidade, crdito, hbitos de consumo,
presso comunicao
Balanced Scorecard 81
AS NOVAS COMPETNCIAS PARA GERIR A
QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E
COMPETITIVIDADE
ATINGIR RESULTADOS GERIR PESSOAS
Foco e difuso da misso E COMPORTAMENTOS
Ter uma viso para o futuro Liderana e motivao
Pensamento estratgico Trabalho e aprendizagem em equipa
Negociar objectivos Autonomia e responsabilidade
Empreendedorismo Liderar a mudana
Estmulo inovao Estimular bons desempenhos
Concentrao de objectivos Comunicao persuasiva
Decises oportunas Empatia e seriedade
Gerir informao Respeito por sentimentos
Pensamento analtico Conscincia interpessoal
Competncia tcnica Colaborao permanente
Responsabilidade Resolver conflitos
tica e solidariedade Encontrar consensos
Planos de contingncia Cultivar emoes
Aprendizagem contnua Ver o positivo de cada colaborador
Transformar trabalho em prazer
Balanced Scorecard 82
QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
A AMLGAMA ORGANIZACIONAL
Balanced Scorecard 83
QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Situaes de instabilidade nas organizaes e nas pessoas
Balanced Scorecard 84
A RELEVNCIA
A IDEIA DE QUE NO SE PODE GERIR AQUILO QUE NO SE PODE
MEDIR EST BEM INSTITUDA NA LITERATURA SOBRE
GESTO
Balanced Scorecard 85
A PROBLEMTICA DOS
INDICADORES
AS EMPRESAS QUE CONSIGAM AVALIAR-SE A SI PRPRIAS, A TODOS OS NVEIS,
GOZAM DE UMA FORTE VANTAGEM COMPETITIVA
Balanced Scorecard 86
BALANCED SCORECARD
Em 1992, no primeiro de vrios artigos, Robert Kaplan e David Norton propem o
BSC como um instrumento que pode ajudar os gestores a traduzir a estratgia em
aco. Neste artigo os autores defendem que os gestores tm necessidade de outros
indicadores, para alm dos financeiros tradicionais, para conseguir ter sucesso na
gesto das suas empresas.
Argumentam que para isto no suficiente conhecer bem o passado; necessrio
que a gesto seja orientada para o futuro, o que exige uma melhor compreenso dos
factores operacionais que conduzem ao sucesso a longo prazo. O BSC fornece a
estrutura para identificar esses factores, fazendo a sntese de um conjunto de
indicadores de desempenho, estrategicamente orientados.
Estes indicadores fornecem uma viso integral e integrada da empresa porque so
agrupados em quatro perspectivas financeira, do cliente, interna e de
aprendizagem e crescimento articulando os resultados com os indutores desses
resultados.
Balanced Scorecard 87
Review de um estudo do Active
Management Group, Setembro 2004
Os gestores portugueses das empresas de capital nacional acreditam
sobretudo em duas ferramentas de Management que usam na prtica
empresarial - o planeamento estratgico (PE), apesar de terem
passado dez anos sobre a sua sentena de morte decretada pelo
professor canadiano Henry Mintzberg, e a certificao da Qualidade,
que , sobretudo, encarada como arma de marketing. O PE usado
por 70% dos executivos portugueses e teve um crescimento de 25% na
utilizao do ano passado para este ano. A Qualidade motiva ainda
56%, mas entendida sobretudo como um carimbo na estratgia de
"relao com o cliente" por 53% dos gestores, ou seja visa mais
objectivos de marketing do que transformao de processos.
Balanced Scorecard 88
Review de um estudo do Active
Management Group, Setembro 2004
Este perfil maioritrio de interesse luso pelas metodologias de gesto
foi, agora, divulgado pelo Active Management Group (AMG), uma
empresa de consultoria portuguesa ligada a um grupo internacional,
no seu primeiro estudo anual "Sobre Ferramentas de Gesto e
Caractersticas Organizacionais". O AMG entrevistou os gestores de
topo de uma amostra de 36 empresas, 27 das quais de capital
nacional, entre Abril e Julho passados e concluiu que, apesar da
descrena sobre a eficcia da aplicao das ferramentas de gesto,
85% dos entrevistados concordaram que indispensvel "encontrar
um novo modelo de gesto para as empresas portuguesas". E, para
espanto dos consultores, uma maioria confortvel de 52% afirmou
que, em perodo de crise, prefervel "melhorar a prtica de gesto
do que cortar nos custos".
Balanced Scorecard 89
Review de um estudo do Active
Management Group, Setembro 2004
A distncia face a um "novo modelo de gesto" pode ser medida
pelo contraste com as tendncias mundiais - o uso mdio de
ferramentas de gesto distintas , apenas, de 4,3 entre os
executivos das empresas nacionais, enquanto que, escala
internacional, j abarca 16,1!
Por outro lado, enquanto que os executivos internacionais se viram,
cada vez mais, para ferramentas como o "benchmarking" (mtodo
comparativo), o CRM (gesto da relao com o cliente) ou o
"Knowledge Management" (gesto do conhecimento), o peso do seu
uso em Portugal, nas empresas de capital nacional, insuficiente ou
mesmo nulo. "Existe, de facto, um 'gap' na entrada das ferramentas
de gesto", Mas num ponto acompanhamos as tendncias mundiais
- o desencanto com a reengenharia (inventada pelo professor de
computao do MIT, Michael Hammer, em 1993). Esta no motivou
mais de 22% dos respondentes da amostra, quatro pontos
percentuais menos do que no ano passado.
Balanced Scorecard 90
Review de um estudo do Active
Management Group, Setembro 2004
O campeo do crescimento em Portugal foi a ferramenta de avaliao
de indicadores empresariais que d pelo nome de "The Balanced
Scorecard" (BSC) - uma subida no seu uso na ordem dos 60% entre
2003 e 2004. Apesar de j no ser emergente escala internacional e
de muitos dos pressupostos definidos pelos seus dois fundadores (o
consultor David Norton e o professor Robert Kaplan) terem sido
severamente criticados, esta metodologia continua a subir nas
preferncias dos portugueses, inclusive a nvel das PME.
nesta janela de oportunidade que a prpria AMG actua, ainda que
se distanciando das propostas de "balanced scorecard tradicionais".
Diz Pedro Figueiredo sobre a forma "tradicional" de aplicar o BSC:
"Tem sido aplicada na prtica mais como um sistema de controlo. Em
muitas empresas no mais do que um painel de bordo com
nmeros e nmeros - e no a utilizao dos nmeros como forma de
mudana de atitudes".
Balanced Scorecard 91
Preferncias, Ausncias & Descrenas
As duas preferncias maioritrias dos gestores portugueses que trabalham em empresas
nacionais: Planeamento estratgico (70% das respostas) e Certificao da Qualidade (56%);
A grande distncia da ferramenta de marketing mais "quente" hoje em dia: o CRM (acrnimo ingls
para sistemas de gesto da relao com o cliente que dispararam com a Web) mobiliza 2/3 das
firmas norte-americanas, segundo o ltimo inqurito conduzido pela CIO Insight, mas apenas 15%
dos executivos portugueses declaram us-lo; o uso do CRM cresceu mundialmente mais de 120%
entre 2000 e 2002;
Descrena: "A maioria das ferramentas de gesto promete mais do que cumpre", segundo 41% das
respostas.
Balanced Scorecard 92
Instrumentos de Gesto Organizacional
Entre as ferramentas que primaram neste estudo pela discrio, contam-se a
reengenharia, a anlise de cultura/clima, a learning organization, o
empowerment e a segmentao de clientes, seja pela complexidade que
lhes inerente, seja por eventualmente terem "passado de moda". Refira-se,
a propsito, que a moda impera na gesto e, se bem que a moda ajude a
disseminar, necessrio tempo para compreender, aplicar e tirar proveito dos
mtodos e tcnicas de gesto, sob pena de esta se tornar catica e ineficaz.
Finalmente, refira-se que, das organizaes abrangidas, 25% possui
certificao de qualidade, embora esse importante instrumento de gesto
que a qualidade total obtenha apenas uma apreciao mediana.
Curiosamente, so as empresas no certificadas que preferem a avaliao
da satisfao dos clientes, a avaliao do desempenho e os manuais de
procedimentos, enquanto as certificadas do primazia anlise SWOT,
gesto de reclamaes e ao CRM. Ser uma reaco ao excesso de
burocracia que alguns processos de certificao impem s organizaes,
negligenciando potenciais benefcios dos instrumentos de gesto?
Balanced Scorecard 93
BALANCED SCORECARD PARA QUE TE QUERO?
PERSPECTIVAS/METODOLOGIAS
Mais do que sabermos quais so as perspectivas, metodologias e
fases do BSC, enquanto definies importa perceber as relaes as
possibilidades e a importncia da sequencializao do processo,
no fundo o que podemos e devemos fazer com o BSC.
Em primeiro lugar importante fazer notar que os objectivos e
medidas utilizados no BSC no so estabelecidos aleatoriamente.
So, como premissa base e fundamental, determinados a partir do
estabelecimento da misso, viso e estratgia da empresa, e s
ento so desdobrados em Objectivos, Indicadores, Metas e
Iniciativas (sequencializao do processo). No entanto para se
chegar aos anteriormente citados, o BSC deve contemplar a resposta
s seguintes questes cada uma delas associada a uma perspectiva.
Perspectiva Financeira Para termos sucesso financeiramente,
como devemos ser vistos pelos nossos accionistas?
Perspectiva Cliente Para alcanarmos a nossa viso como
devemos ser vistos pelos nossos clientes?
Balanced Scorecard 94
BALANCED SCORECARD PARA QUE TE QUERO?
Perspectiva Processos Internos Para satisfazermos os nossos clientes e
accionistas em que processos de negcio podemos e devemos alcanar a
Excelncia?
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento Para alcanarmos a nossa
Viso como podemos sustentar a nossa capacidade de mudana e de
melhoria?
Assumindo que as respostas a estas questes esto alinhadas com o atingir
da estratgia estabelecida pela organizao, o conjunto de indicadores obtido
formar uma cadeia de relaes Causa-Efeito que se tornar mais visvel
com o passar de diversos ciclos de medio dos mesmos.
Um processo contnuo centrado no Scorecard combina as 4 Perspectivas, o
seu papel possibilitar e destacar onde deve ser colocado o foco, (pontos
fulcrais) dos esforos da organizao; da dizermos que utilizado como um
Sistema de Gesto Estratgica.
Assim tendo em conta, o cumprimento da sequencializao do processo, das
4 perspectivas e sua inter-relao, um BSC bem elaborado deve permitir
contar a histria de uma unidade de negcios identificando as relaes de
causa-efeito entre os seus resultados e sobretudo servir como elemento
comunicador do significado da estratgia organizao. No entanto e como
diz o ditado, nem tudo so rosas.
Balanced Scorecard 95
PORQUE FALHA O BALANCED SCORECARD?
A verdade que apesar da sua grande popularidade, da crescente
sofisticao da teoria e da prtica a respeito da Medio do
Desempenho 65% das Implementaes do BSC falham. Muitas
pessoas descobrem, e no difcil perceber isso, que o processo de
projectar um sistema de medio mais fcil do que implement-lo.
Observemos de forma mais operacional, quais so algumas das
principais razes porque falha o BSC:
1)A deciso sobre o que medir - muitos erros so cometidos pelos
executivos ao decidirem sobre o que medir; tal situao torna a
implementao do sistema de desempenho uma tarefa quase
impossvel.
2)Ausncia de um road map que fornea uma representao visual
dos objectivos crticos da organizao e que mostre como a
organizao poder converter as suas iniciativas em resultados
tangveis.
3)As empresas falham nas medidas por trat-las de forma individual,
no fazendo a interligao das mesmas com todas as perspectivas
tornando o processo menos eficiente e mais longo.
Balanced Scorecard 96
PORQUE FALHA O BALANCED SCORECARD
4)Falhas por causa de dificuldades durante a implementao; de natureza
poltica (pessoas sentem-se ameaadas pela medio) de infra-estrutura
(dados inconsistentes e espalhados em diferentes bases de dados) e de foco
(frustrao processo muito longo).
Balanced Scorecard 97
SUCESSO DA APLICAO DO BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard 98
SUCESSO DA APLICAO DO BALANCED SCORECARD
Por fim e no menos importante, unir os dois lados do scorecard Medidas
no financeiras, indicadores prospectivos ou de tendncia de mudana e
Medidas Financeiras com indicadores retrospectivos ou de ocorrncia. Tal
significa o equilbrio (enquanto peso) entre os graus de importncia das 4
perspectivas e a integrao/correlao entre elas.
Balanced Scorecard 99
MARINHA PORTUGUESA
MISSO
COOPERAR DE FORMA INTEGRADA NA DEFESA MILITAR DO
ESTADO PORTUGUS
CONTRIBUIR PARA A SATISFAO DOS COMPROMISSOS
INTERNACIONAIS ASSUMIDOS
GARANTIR A REALIZAO DE ACTIVIDADES DE INTERESSE PBLICO
VISO
SER RECONHECIDA, NACIONAL E INTERNACIONALMENTE, COMO
UMA MARINHA EQUILIBRADA NO CONJUNTO DAS SUAS
CAPACIDADES, CAPAZ DE CUMPRIR COM EFICCIA E EFICINCIA AS
MISSES ATRIBUDAS
ESTRATGIA
PROPOSIO DE VALOR: O VALOR ACRESCENTADO SINGULAR DA
MARINHA EST NA CONTRIBUIO PARA A SEGURANA NACIONAL,
NA POTENCIAO DA ACO EXTERNA DO ESTADO E NO APOIO DO
DESENVOLVIMENTO DO PAS;
FACTORES CRTICOS DE SUCESSO: PESSOAL; MATERIAL;
SUSTENTAO; ESTRUTURA; TREINO; DOUTRINA.
RESULTADOS
Materializar os objectivos estratgicos e as relaes causa-efeito; estabelecer
as iniciativas estratgicas; efectuar o desdobramento de scorecards.
Em 2003 chegam empresa o "Corsrio" (um barco tpico vela) que comporta
12 lugares. No mesmo ano o iate "Enigma", com capacidade para albergar 6
pessoas em 3 cabines duplas, comea a viajar no s pelo rio Douro como por
toda a costa portuguesa, tendo como alvo um mercado exigente e requintado.
Para responder procura e diversificao fa oferta, a Douro Azul encomenda
em 2004 dois novos Barco-Hotel o Douro Queen e o Algarve Cruiser o
primeiro para complementar a frota do Rio Douro e o segundo para uma nova
aventura a explorao da Costa Algarvia e do Rio Arade e Guadiana,
realizando cruzeiros com a durao de uma semana e como os outros Barco-
Hotel ter excurses em terra e visitas a vrios locais de interesse histrico,
paisagstico e/ou cultural.
FISCALIDADE
> Estimativa de IRC e Impostos Diferidos
> Preenchimento e Envio das Declaraes Peridicas de Impostos
> Pedidos de Reembolso de IVA
> Retenes na fonte de IRS, IRC e Liquidao de Imposto de Selo
> Pagamentos por Conta e Pagamentos Especiais por Conta
> Elaborao da Declarao Anual de IRC
> Cumprimento das Obrigaes Fiscais Acessrias
> Aplicao das Convenes Internacionais para Evitar Dupla Tributao
> Prestao de Informaes e Interlocuo com a Administrao Fiscal
> Acompanhamento do Contencioso Fiscal
> Elaborao do Dossier de Preos de Transferncia
> Planeamento Fiscal
Concluso
O Grupo Mota-Engil est preparado para a responder a todos os desafios na
concepo, construo, manuteno e gesto de equipamentos e infra-estruturas.
A estratgia bem delineada e precisa, e est ancorada numa perfeita
clarificao das reas de negcio: Engenharia e Construo; Ambiente e
Servios; Concesses de transportes; Indstria e Energia.
Adoptando um modelo de gesto potenciador de sinergias entre 90 empresas, o
Grupo responde com eficincia aos desafios da subcontratao, pblica e privada.
A viso abrangente dos negcios em 14 pases apresenta uma quota de
internacionalizao e uma taxa de diversificao de servios especializados sem
paralelo em Portugal.
Este crescimento sustentado garantiu uma slida performance em bolsa,
distinguida com a entrada do Grupo Mota-Engil no PSI 20 e o reconhecimento
internacional do seu Valor e respeito pelo Meio Ambiente, abrindo perspectivas
crescentes sua internacionalizao.
Oramento e conta;
Recuperao da dvida.
IGFSS Apresentao de caso
A metodologia seguida para a definio da misso, valores, viso,
prioridades estratgicas e mapas estratgicos:
A misso do IGFSS a de assegurar a gesto financeira unificada dos
recursos econmicos consignados no Oramento da Segurana
Social.
Os valores constam de uma carta de valores onde se encontram
identificados os valores pelos quais o IGFSS se rege (estabelecido
pelas chefias do IGFSS).
A viso foi definida na Carta de Misso (ser um instituto lder na
qualidade do servio pblico).
As prioridades estratgicas constam tambm da Carta de Misso e foram
traadas para um trinio que consagrou 6 iniciativas estratgicas e 17
objectivos nucleares.
Os mapas estratgicos foram construdos para todas os processos de
negcio e de suporte, com base em propostas da rea de controlo de
gesto.
IGFSS Apresentao de caso
Todo o processo foi pilotado pela responsvel da
rea de controlo de gesto, apoiada por uma
pequena equipa tcnica sem apoio de qualquer
tipo de unidade de consultoria externa.
IGFSS Apresentao de caso
Os clientes
Gabinetes ministeriais (os mais exigentes);
Identificao das fileiras de pblico que beneficiam dos
seus servios, por forma a percepcionar as respectivas
necessidades e expectativas, com recurso a inquritos de
satisfao de clientes externos.
Na linha da frente da aco do IGFSS est a satisfao
das instituies, empresas e cidados que contribuem e
beneficiam do sistema pblico de Segurana Social.
Na perspectiva cliente pretende-se medir o grau de satisfao
face qualidade do servio prestado, avaliando-se como
os clientes internos e externos vem o IGFSS.
IGFSS Apresentao de caso
O mapa da estratgia corporativa, incluindo os quatro temas
estratgicos, tem cerca de 25 objectivos, cada um deles
com 2 a quatro indicadores.
O BSC foi tambm desdobrado em cascata, abrangendo
todas as reas de actividade do IGFSS, nucleares e de
suporte. Desta forma os mapas estratgicos foram
desenhados por processos e no por unidade orgnica.
O plano de comunicao abrangeu mais de 500 aces por
ano. Para cada iniciativa estratgica existe um mix de
comunicao especfico que envolve sesses de trabalho e
de comunicao com as chefias (marketing relacional) e
uma forte aposta nos canais electrnicos.
IGFSS Apresentao de caso
No existe uma ligao total entre o oramento e o
BSC porque o processo de planeamento anual tem
sido efectuado em momento posterior ao da
elaborao do oramento, apesar de existir uma
preocupao em estimar os custos associados aos
projectos/iniciativas planeadas, ajustando-se, se
necessrio, o oramento anual.
IGFSS Apresentao de caso
O report dos resultados do BSC possibilitado por consulta
on-line por parte de todas as chefias e colaboradores
responsveis pelo apuramento de dados.
O Conselho Directivo manteve uma lgica de divulgao
mensal dos resultados atravs de um relatrio sinttico de
gesto divulgado a todos os colaboradores na Intranet.
O sistema de monitorizao do desempenho organizacional
permite que at ao dia 15 de cada ms sejam divulgados e
analisados os resultados da performance do ms anterior.
IGFSS Apresentao de caso
No plano interno, em termos de benefcios, pela aplicao de
um BSC, reconhecido a evoluo na partilha de valores e
da consolidao de uma cultura organizacional, atravs do
alinhamento de toda a organizao em torno de objectivos
comuns, do reforo da confiana interna dos seus
dirigentes e colaboradores nas suas prprias capacidades
e competncias, melhorando a sua auto-estima e
motivao e da melhoria do conhecimento do IGFSS, por
parte de todos, reforando os seus sentimentos de
pertena.
No plano externo deu mais visibilidade e reconhecimento a
um instituto que quer ser lder no lanamento de boas
prticas de gesto e na qualidade do servio pblico.
IGFSS Apresentao de caso
Obstculos na implementao do BSC
De natureza tcnica:
Relativo desconhecimento deste modelo de gesto estratgica
e da sua aplicao a organizaes sem fins lucrativos, em
particular, a organizaes do sector pblico;
Dificuldades associadas necessidade da sua integrao com
os modelos de gesto j existentes no IGFSS (Gesto por
objectivos, SIADAP e gesto da qualidade).
Estes obstculos foram vencidos com investimento terico,
boas solues tecnolgicas e forte domnio tcnico do
produto.
IGFSS Apresentao de caso
Obstculos de natureza normativa:
Rigidez da poltica retributiva em vigor na AP;
Impossibilidade legal de indexao directa da
retribuio dos colaboradores sua performance.
No entanto o IGFSS acredita que uma forte
articulao entre o sistema de objectivos e a
avaliao de desempenho permite recompensar,
em termos de carreira, os dirigentes e os
colaboradores mais capazes.
IGFSS Apresentao de caso
Obstculos de natureza cultural
Verdadeira liderana;
Muita persistncia e capacidade de persuaso;
Motivao na utilizao de uma nova ferramenta;
Confiana nas pessoas responsveis pela mudana.
IGFSS Apresentao de caso
Concluses genricas
O BSC no nos diz qual a estratgia a ser seguida;
Somente se constitui como um instrumento ao servio das
organizaes para a definio, clarificao, comunicao e
execuo da estratgia;
Quer a curto, quer a mdio/longo prazo, o BSC d um
contributo importante ao esforo da transparncia e
responsabilidade de gesto, defendidas pelo CD como
princpios fundamentais de uma organizao com um forte
sentido do dever de prestao pblica de contas.
IGFSS Apresentao de caso
O BSC e a sua aplicao s instituies de ensino
superior pblico