CURSO: Administracin y

Empresa agrcola
PLANEACIN

En la vida diaria, para lograr la

satisfaccin de nuestras necesidades
se debe establecer metas especficas
y mesurables. Con lmites de tiempo
realistas y alcanzables.
 EN ADMINISTRACIN

Tambin se necesitan objetivos

PORQUE
Nos permiten enfocar nuestros
esfuerzos.

Nos permiten enfocar nuestros

esfuerzos a travs de prioridades.

Los objetivos guan nuestros planes y

decisiones.

Los objetivos sirven para evaluar

nuestro avance.
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
DETALLE DEL PROCESO DE
PENSAMIENTO ESTRATGICO
Qu queremos hacer?
Qu estamos haciendo ahora para lograr lo que
queremos?
Qu es aquello que necesitamos hacer?
Qu somos capaces de hacer?
Qu podemos hacer de lo que se necesita hacer?
Si continuamos haciendo lo que ahora estamos
haciendo Podremos llegar a donde queremos?
Esto es lo que haremos para llegar (lograr) a
donde queremos
Hazlo
Verifique frecuentemente para asegurar lo que
estamos haciendo bien.
VISION VALORES

Misin Tipo de Planes

Objetivos
Estrategias
Polticas
Procedimientos
Programas
Reglas
Presupuestos
VISIN

Imagen compartida sin mucho

detalle de lo que deseamos que la
empresa llegue a ser.
EFICACIA DE LA VISIN
Se necesita:
- Un concepto claramente
expresado.

- Sentido de un propsito
noble.

- Probabilidades razonables
de xito.
EJEMPLOS DE VISIN
Tintaya: Mantenerse BellSouth: en base a
como empresa lder, los esfuerzos y al
productora del espritu empresarial y
mejor concentrado alcanzar el liderazgo
de cobre del mundo. mundial en el sector
IBM: Ser la mas telecomunicaciones,
expandiendo
exitosa e importante constantemente sus
empresa del mundo ventajas sobre los
en el rubro de competidores.
tecnologa de la Pacifico Peruano
informacin. Suiza: ser una
empresa fuerte, slida
y lder en el mercado
de seguros.
QU LIDERES REQUIEREN LAS
EMPRESAS?

En el mundo actual se requiere con

urgencia un liderazgo basado en
VISIN y valores.
MISIN
Es la filosofa de la organizacin que
expresa los propsitos bsicos de todos
los miembros.

Es la razn de ser o el propsito de la

empresa.

Especifica que actividades precisa

desarrollar la organizacin y cual es la
direccin que seguir la empresa en el
futuro.
MISIN
DEFINE:
Quines somos?
Qu hacemos?
Hacia donde nos dirigimos?

Una misin bien pensada prepara a la

compaa para el futuro, establece
su direccin a largo plazo.
La misin se debe comunicar y la
manera de comunicarla al personal
es tan importante como la solidez de
la misin en s.
POSTULADO DE MISIN
Nos dice como hacer los negocios
con el fin de concretar la visin.

Expone las intenciones que tiene la

organizacin de delimitar una
posicin empresarial determinada.
CMO DEFINIR EN QU NEGOCIO
NOS ENCONTRAMOS?
Qu se satisface?
Las necesidades del Consumidor

A quin se satisface?
Los grupos de consumidores

Cmo se satisface?
- Funciones que realizan
- Uso de tecnologa
DECLARACIN DE MISIN

Para que las declaraciones de misin

sean relevantes en la direccin,
deben estar suficientemente
definidas para que sirvan como
lmites en cuanto qu hacer y qu
dejar de hacer.
 CMO ES UNA DECLARACIN DE MISIN
BIEN PENSADA Y FORMULADA?

Formulada para tener un Valor Gerencial Real

Cristaliza la visin que tiene la alta
gerencia acerca de la direccin.
Ayuda a los directivos de nivel inferior a
que sus acciones se conserven en el
camino correcto.
Transmite una identidad que motiva a los
empleados a actuar de la mejor manera
posible.
Ayuda a los directivos a evitar una
direccin sin visin y sin sentido.
 CULES SON SUS VALORES?

Cul es su Quines son sus

negocio? clientes?
Para qu existe la
empresa? LA MISIN Cul es su
prioridad?
Cules sus Cules son los
productos y deberes y derechos de
mercados? sus colaboradores?

Cules sus
objetivos
Organizacionales?

Cul su responsabilidad como ciudadano

Corporativo (responsabilidad social)?
EJEMPLOS DE MISIN
Tintaya: Ser exitosos en nuestros negocio,
creando riquezas para nuestros
accionistas, familias, comunidades y para
el Per.

IBM: Todas las avanzadas tecnologas en

valor para nuestros clientes a travs de
nuestras soluciones y servicios
profesionales en todo el mundo.
EJEMPLOS DE MISIN
BellSouth, Misin Per: Ser los mejores
por medio del desarrollo de redes
superiores de telecomunicaciones
,innovadores ,prcticas de mercadeo y
avances tecnolgicas para podrselos
ofrecer a sus clientes.

Pacfico Peruano Suiza: Brindar servicios

a nuestros clientes que satisfagan de
manera real sus necesidades, cumpliendo
adems ptimos niveles de calidad
amistad, transparencia y oportunidad.
 Para evaluar las Declaraciones
de la Misin

1.El enunciado de la misin es claro

y comprensible para todo el
personal, incluyendo a los
empleados de base.

2.La declaracin de la misin es tan breve

como para que la mayora de las personas
la recuerden. Por lo general contiene 100
palabras o menos en lo posible.
 Para evaluar las Declaraciones
de la Misin

3. El enunciado de la misin especifica con claridad

en que negocio se encuentra la organizacin. Esto
incluye una declaracin detallada acerca de:

Qu necesidades del consumidor trata de

satisfacer?

Quines son los consumidores o clientes

principales de la Organizacin?

Cmo plantea la organizacin emprender su

negocio, es decir, cules son sus tecnologas
primarias?

Por qu existe la empresa, es decir, el propsito

predominante que trata de cumplir y sus metas
trascendentales?
 Para evaluar las Declaraciones
de la Misin

4.La declaracin de la misin debe

identificar las fuerzas que
impulsan la visin estratgica de
la empresa.

5. La declaracin de la misin debe

reflejar las Ventajas competitivas de
la organizacin.
 Para evaluar las Declaraciones
de la Misin

6. La declaracin de la misin debe ser

suficientemente amplia como para
permitir Flexibilidad en la
implementacin, pero no tanta como
para permitir la carencia de enfoque.

7. La declaracin de la misin debe

servir como el modelo y medio con el
cual los gerentes y dems individuos
en la empresa puedan tomar
decisiones.
 Para evaluar las Declaraciones
de la Misin
8.La declaracin de la misin debe
reflejar los valores, las creencias
y la filosofa de operaciones de la
empresa.

9.La declaracin de la misin debe

ser lograble, y suficientemente
realista como para que los
miembros de la Organizacin se
involucren en ella.

10.La declaracin de la misin debe

servir como fuente de energa y
punto de unin de la
organizacin.
 Para evaluar las Declaraciones
de la Misin

Se deben cumplir todos estos

criterios a fin de que la
Declaracin de la misin
cumpla en su totalidad todo lo
que esas declaraciones
pueden lograr.
 PASOS NECESARIOS EN LA
INFORMACION DE LA MISIN
Identificacin del
producto, servicio
o funcin de la Identificacin del
empresa mercado o
clientes objetivos Identificacin de
de la empresa la tcnica
primaria de la
empresa

Identificacin de
Acuerdo sobre la las razones de la
ventaja Acuerdo sobre la existencia de la
competitiva declaracin de la empresa
misin de la
empresa
OBJETIVOS
Son los fines hacia los cuales se dirige una
actividad.

Los Objetivos sirven como patrones para

seguir la trayectoria del rendimiento y el
avance de una organizacin.

Establecer Objetivos implica reto.

Los objetivos representan un compromiso

de la gerencia para producir resultados
especficos.
SE NECESITAN DOS TIPOS:

Objetivos Financieros
Objetivos Estratgicos
 CMO SE FIJAN LOS OBJETIVOS PARA
QUE TENGAN VALOR COMO HERRAMIENTA
GERENCIAL?

Deben formularse en trminos

cuantificables o mensurables.

Deben contener un tiempo lmite para su

realizacin.

Deben ser motivadores.

Deben ser de carcter obligatorio.

 REAS QUE NECESITAN
OBJETIVOS

Posicin del mercado, innovacin,

productividad, recursos financieros y
fsico, utilidad, desempeo y
desarrollo directivo, desempeo y
actitud de los trabajadores y
responsabilidad pblica.
 A menos que la misin se
traduzca en objetivos de resultados
mensurables y se presione a los
directivos para que muestren un
avance hacia el cumplimiento de
stos, la misin es un simple
adorno y los directivos funcionan
con esperanzas y buenas
intenciones.
Objetivos Organizacionales
generales

Objetivos Divisionales

Objetivos Departamentales

Objetivos Individuales
CMO SE LOGRAN LOS
OBJETIVOS?

Con ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS ?

Son los medios para alcanzar los fines en

el proceso estratgico.

Son la estructura de los planes

Es la forma o camino que la empresa

sigue para lograr los objetivos planeados

Son acciones combinadas que ha

emprendido la direccin para lograr los
objetivos financieros y estratgicos.
 FORMULACIN DE UNA
ESTRATEGIA
Lleva consigo el crtico aspecto
gerencial de cmo lograr los
resultados planificados considerando
la situacin y las expectativas de la
organizacin.
ESTRATEGIA ES..

El patrn de los movimientos de la

organizacin y de los enfoques de la
direccin que se usa para lograr los
objetivos planteados para luchar por
la Misin de la Organizacin.
ESTRATEGIA Y ESPRITU EMPREDOR

La creacin de una estrategia es un

ejercicio de carcter emprendedor ya
que siempre existe cierto grado de
riesgo y aventura al seleccionar
lineamientos empresariales
alternativos.

Los directivos se enfrentan a un

reto/desafo emprendedor, que
siempre est presente.
IMPLICANCIAS DE LA FORMULACIN
Es un actividad empresarial que
incluye la aceptacin de riesgos, la
aventura y la creatividad
empresarial y una buena visin para
detectar nuevas oportunidades en el
mercado y as crear un plan de
accin estratgico.
 JERARQUA DE LA FORMULACIN
DE LA ESTRATEGIA
Estrategia Corporativa: Estrategia Como un todo

Estrategia de Negocio: Estrategia Para cada uno

de los negocios

Estrategia Funcional: Estrategia Para cada unidad

funcional especfica

Estrategia Operativa: Estrategia Para unidades

operativas bsicas
 DEFINICIN Y EJEMPLO DE
ESTRATEGIAS
INTEGRACIN

Adquirir la posicin de un
Integracin hacia adelante mayor control de los
distribuidores o detallistas.

Tratar de adquirir el dominio

Integracin hacia atrs
o un mayor control de los
proveedores de la empresa.

Tratar de adquirir el dominio

Integracin horizontal
o un mayor control de los
competidores.
 DEFINICIN Y EJEMPLO DE
ESTRATEGIAS
INTENSIVAS

Tratar de conseguir una mayor

participacin en el mercado para los
productos o servicios presentes en
Penetracin en el mercado
mercados presentes, por medio de un
mayor esfuerzo en la comercializacin

Introducir productos o servicios

Desarrollo del mercado
presentes en zonas geogrficas
nuevas.

Tratar de aumentar las ventas

Desarrollo del producto
mejorando los productos o
servicios presentes o
desarrollando otros nuevos.
 DEFINICIN Y EJEMPLO DE
ESTRATEGIAS
DIVERSIFICACIN

Agregar productos o servicios

Diversificacin concntrica nuevos, pero relacionados.

Agregar productos o servicios

Diversificacin conglomerado
nuevos, pero no relacionados

Agregar productos o servicios

Diversificacin Horizontal
nuevos, pero no relacionados
para los clientes presentes.
 DEFINICIN Y EJEMPLO DE
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS

Dos o mas empresas patrocinadoras

Empresa en participacin constituyen en una organizacin
separada con el obj. de cooperar.

Preagrupacin por medio de la

Encogimiento reduccin de costos y activos para
revertir la disminucin de ventas y
utilidades.

Vender una visin o parte de una

Desinversin organizacin.

Vender los activos de una

Liquidacin compaa, en partes, o a su valor
tangible.
 ESTRATEGIAS GENRICAS DE
MICHAEL PORTER

Liderazgo en costo
Diferenciacin
Enfoque o Nicho
 LAS ORGANIZACIONES LOGRAN
SUS OBJETIVOS DE DOS MANERAS

Dirigiendo mejor lo que la

organizacin hace y descubriendo
nuevas cosas que hacer.
Al seleccionar uno de estos dos
caminos, la gerencia tiene que
decidir si tiene que concentrarse
en sus clientes actuales, buscar
nuevos o realizar ambas cosas.
La matriz de mercado y producto

La estrategia bsica de una

organizacin comprende las
decisiones sobre los productos
y mercados, as como las
direcciones por donde opta
crecer.
Productos Productos
Productos

Mercados Actuales
Nuevos

Clientes Penetracin en Desarrollo de

el mercado productos
Nuevos

Clientes Desarrollo del Diversificacin

mercado
Actuales
En la prctica, el desarrollo de planes
estratgicos incluye obtener informacin
del entorno y decidir la misin de la
organizacin, as como sus objetivos,
estrategias y su plan de cartera.
 La planificacin estratgica de la
El entorno
organizacin
La economa
La tecnologa
Misin de la Objetivos de la Estrategias de
La sociedad Informacin organizacin organizacin la organizacin

La ley y la poltica Plan de cartera

de la
Recursos disponibles
organizacin
Clientes

El proceso de la planificacin
estratgica
La planificacin estratgica
destaca la importancia del
impacto que tiene el entorno
sobre la organizacin.
IMPLANTACIN Y EJECUCIN
DE LA ESTRATEGIA
Consiste en ver que hace falta para
que la estrategia funcione y alcance
el resultado previsto.

La habilidad consiste en saber como

lograr los resultados.

Es una tarea directiva

 El Plan Estratgico Al mismo tiempo que el plan
estratgico proporciona direccin para
Misin los planes de departamentos
individuales, stos contribuyen al xito
Objetivos
del plan estratgico.
Estrategias
Los planes deben derivarse del
Plan de Cartera estratgico y, al mismo tiempo
contribuir a que ste se logre.

Planes Operativos
Plan de Plan de
Produccin Mercadotecnia Plan Personal Plan de desarrollo
de las instalaciones
-Objetivos -Objetivos -Objetivos
-Objetivos
-Pronstico -Pronstico -Pronstico
-Pronstico
-Presupuesto -Presupuesto -Presupuesto
-Presupuesto
-Estrategias y -Estrategias y -Estrategias y
programas programas programas -Estrategias y
programas
-Polticas -Polticas -Polticas
-Polticas
OTROS CONCEPTOS DE
PLANIFICACIN
PLANES NICOS

Son cursos de accin a tomarse por

una sola vez y de acuerdo a las
caractersticas y circunstancias que
rodean a la empresa en dicha
oportunidad.
PROGRAMAS
Se usa una sola vez y cubre una
serie de actividades casi siempre
cronolgicamente.

Se estila detallar los pasos que se

requieren para alcanzar un objetivo.
PRESUPUESTOS
Es la definicin de los recursos
financieros que se separan en
actividades especificas dentro de un
plazo dado.

Tienen como funcin adicional la de

controlar las actividades de la
organizacin a travs de los costos.
PLANES PERMANENTES - POLTICAS

Conocidas como lineamientos generales

para tomar decisiones. Establecen los
limites de las decisiones indicando a los
gerentes qu decisiones se pueden tomar
y cuales no.

Canalizan las ideas de los miembros de la

organizacin buscando congruencia.
REGLAMENTO

Definiciones de medidas especficas

que se tornarn en una situacin
dada.
LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
(APO)
Iniciada por Peter Druker

Empieza a establecer metas y prosigue

hasta la obtencin de resultados uniendo
en un solo conjunto a gerentes y
trabajadores para establecer metas
comunes.

Es una forma de integrar los esfuerzos de

todos los miembros de la organizacin
hacia las metas y la estrategia global de la
organizacin.
ELEMENTOS DEL SISTEMA DE
LA APO
El compromiso La participacin
con el programa

Las metas Autonoma para

establecidas por aplicar los planes
los niveles
superiores

Revisin de
Metas
resultados
individuales
SIRVE EL APO?
Las personas que logran alcanzar sus
metas se convierten en mejores
trabajadores.

Los que recibieron retroalimentacin

especfica y oportuna obtuvieron mejores
resultados.

La comunicacin y entendimiento entre

gerentes y empleados mejora altamente.
SISTEMA DE RECOMPENSAS
La remuneracin e incentivos
contribuyen a la implementacin de
las estrategias. Estas deben ser bien
diseadas y motivadoras.
LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
Identificacin y clasificacin de las
actividades requeridas.

Agrupamiento de las actividades

necesarias para lograr objetivos.

Medidas para coordinar horizontalmente y

verticalmente.

Manera en que se dispone el trabajo y se

asigna entre el personal de la empresa.
PRINCIPIOS O CARACTERSTICAS
DE LA ORGANIZACIN FORMAL
Divisin del trabajo.- Es el principio de la
especializacin necesaria que consiste en la
designacin de tareas especficas a cada una de
las partes de la organizacin.

Autoridad y responsabilidad.- La autoridad es el

poder derivado de la posicin ocupada por las
personas. La responsabilidad es la obligacin de
emplear autoridad para exigir que se ejecuten las
tareas y es la obligacin del subordinado de
realizar tales deberes.

Unidad de mando.- Una persona debe recibir

rdenes de un solo superior.
PRINCIPIOS O CARACTERSTICAS
DE LA ORGANIZACIN FORMAL
Unidad de direccin .- Cada grupo de actividades tiene un
mismo objetivo. Todos los planes deben integrarse a planes
mayores que conduzcan a los objetivos de la empresa.

Centralizacin.- Se refiere a la concentracin de autoridad

en la alta gerencia.

Jerarqua o cadena a escalar.- Debe existir una lnea de

autoridad del nivel mas alto al mas bajo de la empresa. La
autoridad debe estar jerarquizada. La estructura jerrquica
debe dirigir las operaciones de los niveles que le estn
subordinados.

Coordinacin.- Es la reunin, la unificacin y la

armonizacin de todas las actividades de la empresa.
ORGANIZACIN
El termino Organizacin implica una
estructura intencional y formalizada de
puestos.

Las funciones que realizan las personas

deben disearse racionalmente para
asegurar que se realicen las actividades
requeridas y que stas se adecuen entre
s, de modo que se pueda trabajar
grupalmente en forma ininterrumpida, con
eficacia y eficiencia.
TIPOS DE ORGANIZACIN

FORMAL INFORMAL
ORGANIZACIN FORMAL
Significa casi siempre la estructura
intencional de puestos en una empresa
formalmente organizada.

Debe ser flexible, adaptarse a los cambios

que origina en el entorno.

Debe aprovecharse los talentos creativos y

reconocer las preferencias y capacidades
individuales, canalizando todo ese
esfuerzo hacia los objetivos de la
empresa.
De que nos valemos
para mostrar las
De la estructura
diferentes unidades
administrativas de Organizacional
manera formal?
 ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA
La estructura es una consecuencia, un
resultante de los requerimientos
estratgicos de la institucin y NO un
punto de partida.

Es la forma en que estn ordenados los

departamentos o unidades administrativas
de una institucin

Es la descomposicin de las funciones que

se realizan en una empresa.
ESTRUCTURA
Describe el marco de la institucin.

As como los humanos tenemos esqueletos

que definen la forma, las organizaciones
tienen estructuras que definen las suyas.

Facilita la coordinacin y control de las

actividades.

Debe ser diseada para cumplir en la

mejor forma posible sus objetivos
estratgicos.
Cmo se grafica En un
la estructura? organigrama
ORGANIGRAMA
Representacin grafica de la
organizacin formal que muestra los
diferentes cargos de una estructura
administrativa, sus relaciones,
niveles de autoridad y funciones
principales.

Es importante porque da a conocer

en forma precisa el lugar que le
corresponde a cada puesto.
Muestra que puestos estn en un
nivel superior y que puestos estn
bajo su nivel.

Los puestos son gratificados con

recuadros rectangulares.

Todos los puestos del mismo nivel

jerrquico son graficados con
rectngulos del mismo tamao.
ORGANIGRAMA
Informa la posicin relativa que
ocupan los miembros de la
organizacin y la relacin que tienen
con el resto de la estructura.

Provee una visin en conjunto de la

estructura.

Facilita a los nuevos empleados el

contacto con la estructura masiva.
Informa a terceros de cmo se encuentra
estructurada la empresa.

Provee una visin de los niveles

jerrquicos de la empresa.

Elimina la confusin sobre el tipo de

autoridad que se le ha asignado a un
cargo sea lineal, staff o funcional.

Ayuda a verificar si el alcance del control

es el correcto y su hay falta de unidad de
mando (o sea dos o mas personas
supervisan un solo cargo).
EXISTEN DIFERENTES FORMAS DE
REPRESENTAR UN ORGANIGRAMA

Vertical
Horizontal
Circular
Escalar
REPRESENTACIN ESCALAR
Gerencia General
G. Ventas
Jefe de sucursales General
Jefe de publicidad
G. Finanzas
Tesorero
Ctas por pagar
G. Operaciones
Jefe de produccin
Control de calidad
Pero necesitamos de
algo que nos
indique en forma
completa y Manuales de
concreta Cul es organizacin
la naturaleza de la
funcin por llevar a Funciones
cabo la amplitud Qu utilizamos?
del trabajo por Procedimientos
realizar, los lmites
Polticas
de autoridad, la
responsabilidad?
ORGANIZACIN INFORMAL
Es una red de relaciones personales y
sociales no establecida ni requerida por la
organizacin formal pero que se producen
espontneamente a medida que las
personas se asocian entre s.

No aparecen en el organigrama (el grupo

del sexto piso, el equipo que juega
football todos los fines de semana).
DISEO ORGANIZACIONAL
COMPONENTES

- Complejidad
- Centralizacin
- Formalizacin
DEPARTAMENTALIZACIN
Es el agrupamiento de actividades para
que los que son semejantes y estn
relacionados lgicamente entre s, se
realicen juntos.

La departamentalizacin representa la
estructura formal de la empresa y se
puede mostrar graficando un
organigrama.

Quienes cumplen funciones relacionadas

entre s suelen combatir un rea de
trabajo o un departamento.
 TIPO DE
DEPARTAMENTALIZACIN
Funcional
Clientes
Productos
Geogrfica
Proceso
Matricial
Redes
 DEPARTAMENTALIZACIN O
ESTRUCTURA FUNCIONAL

GERENCIA GENERAL

GERENTE DE GERENCIA DE GERENTE DE GERENTE DE GERENCIA DE

FINANZAS CONTABILIDAD PRODUCCIN PERSONAL LOGSTICA
ESTRUCTURA POR PRODUCTO
GERENTE GENERAL

Gerente, Gerente Gerente

combustible Lubricantes y ceras Productos Qumicos

Mercadotecnia Mercadotecnia
Mercadotecnia

Logstica Logstica Logstica

Finazas
Finazas Finazas

Produccin
Produccin Produccin
ESTRUCTURA POR CLIENTELA

GERENTE VENTAS

Gerente Gerente Gerente

de ventas al De ventas al de ventas
menudeo mayoreo al gobierno
 ORGANIGRAMA POR PRODUCTO/MERCADO
PARA UNA COMPAA PRODUCTORA:
DIVISIN POR ZONA GEOGRFICA

GERENTE GENERAL

Gerente Gerente Gerente Gerente

Mercadotecnia Finanzas Produccin RR.HH.

Gerente Europa
Gerente Gerente AL y
frica
America del Norte Lejano Oriente
y Medio Oriente
ESTRUCTURA DE RED
Consultara de Agentes de
Investigacin y publicidad
Desarrollo

Grupo Objetivo

Representantes
Fbricas en Corea
del Sur Comisionistas de
Ventas
TIPOS DE JERARQUAS
JERARQUA ALTA
ORGANIZACIN CON TRAMOS
AMPLIOS
VENTAJAS DESVENTAJAS
Los superiores Tendencia de que los
estn obligados a superiores con exceso
delegar. de trabajo se
concentren en cuello
de botella para la toma
Se debe de decisiones.
establecer
polticas claras. Riesgo de que los
superiores pierdan
control.
Los subordinados Se requieren
deben ser administradores
cuidadosamente excepcionales.
seleccionados.
ORGANIZACIN CON TRAMOS
ESTRECHOS
VENTAJAS DESVENTAJAS
Estrecha Los supervisores
supervisin tienden a involucrarse
en exceso en el trabajo
de los subordinados
Estricto control
Muchos niveles
administrativos
Rpida
comunicacin Altos costos a causa de
entre los numerosos niveles
subordinados y
supervisores Excesiva distancia
entre el nivel ms bajo
y el ms alto
 ORGANIZACIN FORMAL
Autoridad Poder Responsabilidad
Poder: Es la capacidad que tienen las
personas de inducir o influir sobre las
creencias o acciones de otras personas.

Autoridad: Es el derecho que implica la

posicin del gerente para dar rdenes y
espera que estas sean obedecidas.

Responsabilidad: Obligacin de hacer.

RELACIONES DE AUTORIDAD
Autoridad de lnea

- Es aquella relacin en la que un superior

ejerce supervisin directa sobre sus
subordinados (principio escalar)

- Las funciones de lnea son aquellas que

repercuten directamente sobre el logro de
los objetivos de la empresa.
RELACIONES DE AUTORIDAD
Autoridad Staff

- Es aquella relacin de asesora.

- Las funciones de las personas de staff:
A) Es investigador
B) Experimenta
C) Ofrece asesora a gerentes de lnea
para el logro de los objetivos.
 AUTORIDAD FUNCIONAL
Gerencia General

Gerencia Central Finanzas Gerente Central Produccin

Gerente Divisional Gerente Divisional Gerente Divisional

Divisin A Divisin B Divisin C

Sub Gerente Sub Gerente Sub Gerente Sub Gerente

Finanzas Produccin Personal Mercadotecnia
 Una Empresa camina sobre dos pies

Estrategia Estructura

Avanza
1. Sigue
 RELACIN ESTRATEGIA -
ESTRUCTURA
La estructura sigue a la estrategia

Cuando la estrategia es planeada o

deliberada
La estructura sigue a la estructura

Cuando la estrategia es emergente

DIRECCIN
DIRECCIN
Lo planificado y una estructura
organizativa sensata llevan a alcanzar las
metas de las organizacin.

Para traducir estas decisiones en actos y

para sostenerlas, los gerentes deben tener
voluntad para alentar y apoyar a las
personas que llevan los planes a la
prctica y que trabajan dentro de las
estructuras esto se conoce como EL
PROCESO DE DIRECCIN
TOMA DE DECISIONES
Los diferentes problemas requieren
diferentes tipos de decisiones.

Los asuntos rutinarios pueden

resolverse con decisiones
programadas a travs de polticas,
procedimientos o reglas que facilitan
la toma de decisiones.
Ejemplos: Sueldos, inventarios.
TOMA DE DECISIONES
Las decisiones no programadas abordan
problemas poco frecuentes o
excepcionales.

Conforme la decisin sea a niveles ms

altos, la capacidad para tomar decisiones
no programadas adquiere mayor
importancia y complejidad.

Ejemplo: Lanzamiento de un producto al

mercado, cerrar una lnea de producto,
etc.
CMO TOMAR UNA DECISIN
A. Investigar la situacin : Definir el
problema Diagnstico
Identificacin de Objetivos
B. Desarrollar alternativas: TORMENTA DE
IDEAS
C. Evaluar las alternativas y escoger la
mejor
D. Implementar la decisin y monitorearla
Procesos de dirigir las actividades
laborales de los miembros de una
empresa y de influir en ellas
 LIDERAZGO

Procesos de dirigir las actividades

laborales de los miembros de una
empresa y de influir en ellas.
LDER
Es la persona que trabaja con un equipo para
alcanzar un objetivo comn.

El lder hace, luego manda. Evita las diferencias.

No utiliza sus privilegios.

El lder debe de ser consciente en todos sus

actos.

El lder deber ser motivador, proyectar una

visin, una idea de futuro pero con ejemplos
concretos. Saber hacer lo que manda a hacer
Todos somos lderes, lderes en
potencia. Todos construimos nuestra
propia forma de liderar.

Nadie lidera mquinas, se lidera seres

humanos. Estos son diferentes. Cada
uno deber ser tratado en forma
especial.
FUNCIONES DE UN LDER
Las relativas a las tareas o solucin
de problemas.
Las funciones para mantener el
grupo.

;Quien maneje ambos roles ser un

lder efectivo!
ESTILOS DEL LDER
Conceder ms importancia a terminar el
trabajo que al desarrollo o satisfaccin
personal de los empleados.
Conceder ms importancia a la motivacin
de los subordinados que a controlarlos.

El equilibrio de ambos es lo ms aconsejable

 IMPORTANTE

La influencia en el lder y sus estilos estn

basados en sus antecedentes,
conocimientos, valores
y experiencia
LIDERAZGO SITUACIONAL
Es el estilo de liderazgo ms eficaz.

Vara de acuerdo con la disposicin

de los empleados, tales como el
deseo de superacin, voluntad para
aceptar responsabilidades,
experiencia, metas y conocimientos
de los subordinados para determinar
el estilo de liderazgo efectivo.
LA COMUNICACIN ES BASE
DEL LDERAZGO

Se elogia, se conversa se aconseja

pero no se critica.
LA COMUNICACIN
Es el fludo vital de una organizacin. Representa
el nexo comn en el proceso administrativo
organizacional.

Dirigir y controlar

La comunicacin puede ser la primera imagen

que se recibe en el exterior y si sta est mal
enfocada o presentada, la persona u organismo
que recepciona la comunicacin recibir una
imagen distorsionada
PROCESO DE LA COMUNICACIN
La comunicacin es compleja.

Cuando se insiste en una comunicacin

tcnica o especializada con gente fuera del
crculo profesional, se puede caer en los
conocidos telfonos malogrados.

Esto se agrava cuando la gente no es de

la misma regin ni del mismo pas, con
diferentes culturas
LA COMUNICACIN EN LAS
ORGANIZACIONES
Las organizaciones son necesarias
para ayudar a las personas a
comunicarse.

La comunicacin franca y efectiva

puede ser un valor importantsimo
para una organizacin.
CONTINA...
El objetivo es que los empleados reciban una
comunicacin honrada, llana y directa de los
superiores, trabajando en equipos cohesionados
que se comunican en forma abierta y frecuente

Reforzar la identidad corporativa para uso interno

y externo ayudar a los objetivos de la
organizacin.

Las publicaciones formales sirven para tener a los

empleados actualizados, permitiendo que stos
conozcan qu sucede en la empresa y hacia
dnde se dirige gracias a ese esfuerzo
LA COMUNICACIN DE LAS
ORGANIZACIONES HACIA AFUERA
Los objetivos internos comunicados
hacia el exterior pueden dar buenos
resultados.

Comunicarse con los clientes es vital

pero el exceso puede ser perjudicial.

La comunicacin sirve para acercar a

los gremios
NEGOCIACIN
Representa un complejo proceso de
comunicacin. como el caso de los
conflictos obrero-patronales.

Las estrategias de la organizacin sirven

como normas que establecen los lmites
de lo que debe y no debe hacer el
negociador.

En una negociacin se trata que ambas

partes se beneficien por igual.
NEGOCIACIN
Hoy en da, las alianzas estratgicas entre
empresas se caracterizan por amplias
negociaciones.

Los japoneses son negociadores que

buscan conocer al mximo las
caractersticas generales de su oponente y
tienen como estrategia escucharlos y
dejarlos hablar.
MOTIVACIN
Es el proceso administrativo que
consiste en influir en la conducta de
las personas basado en el
conocimiento de que hace que la
gente funcione

Es el rango consciente de la conducta

humana
MOTIVACIN
La motivacin es buena:
Es un factor que interviene en el desempeo del
personal, pero tiene que complementarse con la
capacidad y los recursos existentes.

Como la motivacin es baja sta debe de

reponerse peridicamente.

La motivacin es un instrumento que permite a

los gerentes ordenar las relaciones laborales en
las organizaciones
TECNOLOGA DE LA COMUNICACIN

Bajos costos y rpida comunicacin.

Fax, e-mail, sistemas interlazados,

permiten una rpida comunicacin
con bastante eficiencia.
LA MOTIVACION PARA CRECER
EN LOS NEGOCIOS

Caso:
Distribuidora de llantas
TEORA DE LA MOTIVACIN
Lo repetitivo desmotiva, lo nuevo motiva y
el contacto social ms an.

El trabajo deber ser algo natural como el

descanso y el juego, por lo tanto
aceptarn responsabilidades incluso las
buscan y estarn contentos siempre y
cuando apliquen la imaginacin, ingenio y
creatividad a los problemas de la
organizacin
JERRQUIA DE LAS NECESIDADES DE
ABRAHAM MASLOV

Autorrealizacin
Autoestima
Permanencia
Seguridad
Fisiolgicas
ES NECESARIO REESTRUCTURAR?
Vale la pena un esfuerzo Importante?

Existen

MOTIVOS Seales externas e

internas
ES NECESARIO REESTRUCTURAR?
MOTIVOS

Los cambios del

Los cambios de
entorno
orden interno
De economa
Recuperar
cerrada a
rentabilidad.
economa abierta.

Adquirir mayor
Novedades
flexibilidad para
tecnolgicas.
nuevas estrategias.

Cambios de
Cambio de
preferencias del
propietarios
consumidor.
(fusiones,
adquisiciones).
ES NECESARIO RESSTRUCTURAR?
Externas:
- Indicador ltimo de necesidad de restructuracin en funcin
a los resultados de la empresa en relacin a la
competencia.
- Evaluacin de venta, participacin de mercado, rentabilidad,
punto de equilibrio, costro financiero

Externas:
- Toma de decisiones lenta
- Excesivo control
- Burocracia
Paciente Medico

va a

recomienda

Enfermo!!!

Diagnstico

Medica
Tratamiento
Empresa Restauracin

va a

recomienda

Crisis!!!

Reorganizacin Formal

Monitorea
(meses/aos)
 ETAPAS DE UNA EMPRESA EN
CRISIS

1. Negar la crisis 8. Obtencin de

xito
2. Intento de
eliminar el 7. Plan de
problema Reorganizacin

3. Desorganizacin 6. Reorganizar la
Gerencia,
4. Intentos de manejar la caja
reorganizacin y ganar tiempo
interna
5. Restructuracin Externa
PARA LA EMPRESA ES DIFICIL
SER SU PROPIO CIRUJANO
Reorganizar la gerencia
Manejar la caja
El reestructurador Renegociar

(dnde estas y a
dnde vas) Ganar tiempo
Preparar un plan de
restructuracin

Cambiar el rumbo de la
empresa
 Supervivencia Utilidad Crecimiento

* Sallenave
FACTORES DE SUPERVIVENCIA
Macroeconmico : Inflacin, recesin, devaluacin, inters,
aranceles.

Producto: Standard o diferenciado. nico o diversificado.

Mercado: Tamao, tendencia, competitivo o monopolio.

Tecnologa: Avance. obsolescencia.

Competencia: Externa o interna.

Capital: Sub-capitalizado, endeudamiento, capital de

trabajo.

Personal: Gerencia, rotacin de personal, capacitacin,

moral.
FACTORES DE SUPERVIVENCIA
Refuerzo: atenuar causa de las
debilidades.

Redespliegue: Migrar a otros

mercados y productos.

Accin Poltica: Presin a Gremios y

al pblico.
 ESTRATEGIAS PARA
GERENCIAR LA CRISIS
Seleccionar un equipo para gerenciar la
crisis.

Vender activos para levantar la caja.

Reestructurar deudas.

Cortar gastos

Levantar la moral del grupo.

TIPOS DE REESTRUCTURACIN

ESTRATGICA FINANCIERA

ORGANIZATIVA PROCESAL
 OBJETIVO DE LA
REESTRUCTURACIN
Dar la vuelta "Turn
around"
a una empresa

Pasar de A
INDICADORES
Rentabilidad: Margen operativo,
utilidad Neta

Solvencia: Grado de propiedad,

palanqueo

Liquidez: Flujo de caja neto, relacin

corriente, grado de propiedad
corriente
EL CONTROL
QU ES?
Es la funcin administrativa encargada de
monitorear la eficacia de la planificacin, de la
organizacin y de la direccin tomando medidas
correctivas conforme se van necesitando.

Permite garantizar que las actividades reales se

ajusten a las actividades proyectadas y que todos
los recursos de la empresa se usen de la manera
ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los
objetivos de la empresa.
NORMAS Y MTODOS PARA MEDIR EL
RENDIMIENTO
Las metas y objetivos debern estar definidos en
trminos claros y mensurables que incluyan
fechas lmites especficas. Ejemplo "mejorar las
habilidades de los empleados"

Sonarn huecas si los gerentes no especifican

cmo alcanzar dichas metas. Todos los objetivos
se deben enunciar con exactitud para ser
comunicados con facilidad y traducir en normas y
mtodos que puedan usar para medir resultados.
MEDIR RESULTADOS ...
La medicin dentro del proceso de control es
constante y repetitivo. En una fbrica de
hilandera medirn las partculas de algodn que
flotan en el aire y de acuerdo a eso utilizarn los
extractores. La franquicia PIZZA HUT mide el
tiempo que se demora en servir la pizza al
cliente.

La finalidad principal del control en muchas

empresas es la de mejorar la calidad. El control
en este caso es exhaustivo. Si la empresa se
involucra en la calidad total, los costos de
inspectora bajarn.
EL CAMBIO Y LA CREATIVIDAD
El control sirve a los gerentes para responder a
las amenazas de la competencia, utilizar nuevos
mtodos o materiales. Ej. Textil BOSTON

Las empresas que sepan enfocarse a segmentos

individuales o estrechos podrn aspirar al xito .

El agregar valor a sus productos en lugar de

competir, para ser favorecidos por el comprador.

Utilizar nuestras ventajas comparativas y darles

valor agregado. Esprrago, oro.
 CONTROLES FINANCIEROS
A. Balance General: Activos, pasivos y
capital contable.

B. Estado de resultados: Desempeo

financiero en una poca o intervalo
Ejemplo: Navidad

C. Flujo de efectivo: De dnde vino el

dinero y en qu se gasto?
PRESUPUESTOS
Pronsticos econmicos de los
mandos altos.

Ejm. Ventas y utilidades ao

prximo.

Los costos de produccin deben ser

presupuestados en mano de obra y
materiales y gastos fijos.
AUDITORAS CONTABLES
Proceso de verificacin que implica la
evaluacin independiente de las
cuentas y los estados financieros de
la organizacin.

Existen auditoras internas y

externas.
AUDITORAS ADMINISTRATIVAS Y DE
GESTIN
Hacer peridicamente un anlisis de
la empresa por reas y
departamentos con sistemas FORD
para saber la situacin real
de estas zonas.
CONTROL ORGANIZATIVO
Mide el proceso y el progreso del
rendimiento de la empresa y
Control de
Gestin toma medidas correctivas

Financiero Rentabilidad

Calidad Satisfaccin
del cliente

Criterio de Rendimiento RR.HH. Productividad

Medicin de Rendimiento
Comparar el rendimiento
Corregir el rendimiento
 NO SE PUEDE GESTIONAR
LO QUE NO SE COMPRENDE
y COMPRENDER LO
QUE NO SE GESTIONA
 Control Financiero Medir y controlar
actividades financieras.

1. Ventas S
2. Productividad por W
3. Existencias

Ventas
Presupuestos
Gastos

Presente Pasado Planes futuro

 1.Ventas y previsin de ingresos
2. Produccin inversiones
3. Rendimiento Maquinaria
4. Presupuesto de caja, antcipes y
gastos
 CONTROL DE CALIDAD
Maximizar la satisfaccin de los clientes

Eliminar defectos de
Fabricacin
Mejora continua
FUNCIN Mejorar servicios al en los procesos
cliente de la empresa

Instituir procedimientos
 CONTROL DE RR.HH.

Criterios de Comunicacin
Rendimiento adecuada

Comunicacin
Equilibrios entre adecuada
Controles y dinero Criterios Razonables
Aceptables
(feed-back -)
 CONTROL DE GESTIN
4 Fases:
1.Establecer los criterios (Standard)
2. Medir el rendimiento
3.Comparar el rendimiento vs. Criterios
4. Tomar medidas correctivas

Porqu es rentable el negocio?

Qu se puede hacer para aumentar la eficiencia de la
organizacin?
Cmo podra hacer la empresa para aumentar la
satisfaccin del cliente?
PEQUEA EMPRESA
 INTRODUCCIN
Es importante que muchas personas piensen en
tener su propia empresa basando su pensamiento
en las siguientes razones:

Dedicarse a una actividad que le guste y le atraiga

Ser el gestor Y dueo de su propia empresa
Tener independencia econmica
Tener el reconocimiento como empresario
Ser el artfice de su propio trabajo
Satisfacciones como empresario
Por necesidad
 CMO EMPEZAR UN
NEGOCIO?
A) Estudios Preliminares:

Evaluar las alternativas detenidamente

Ubicacin

Segmento del mercado al cual deseo llegar

Costo del proyecto

Retorno de la inversin y rentabilidad

 CMO EMPEZAR UN NEGOCIO?
B) LA ESTRATEGIA Y SU VISIN:

Las estrategias se basarn en la visin: de La empresa

La visin de la empresa ser la jerarquizacin a la cual deseo llegar

en mi sector.
Tres posibles estrategias no excluyentes:

Liderazgo general en costos: administracin de Recursos

econmicos
Diseo y creatividad de la empresa: promocin empresarial
Alta segmentacin del mercado: Bsqueda de la diferenciacin

Las estrategias podrn ser combinadas

Conocimiento de: las estrategias que: utiliza la competencia

Estrategias de buena voluntad con proveedores y clientes

Identificar las fuerzas y debilidades de la empresa

como sus oportunidades y riesgos que el entorno empresarial nos
ofrece
CMO EMPEZAR UN NEGOCIO?

C) El financiamiento
Etapa difcil de toda la empresa
Identificacin de la fuente financiera
ms idnea
No convencionales: Agencias de
Cooperacin Internacional
Embajadas - Joint Ventures
Convencionales: Entidades del sector
financiero
 EL XITO MINIMIZADO
EL RIESGO
EL RIESGO
Saber que el riesgo es alto puede ser el primer componente
de xito.

El 80% de los fracasos se debieron al promotor de la idea.

El riesgo de gestionar deficientemente la empresa es

responsabilidad del empresario

El saber que existe riesgo nos debera de mantener siempre

alertas y minimizar una eventual cada

Mientras mayor informacin sobre el negocio se tenga se

minimizar el riesgo

La capacitacin, del personal permitir encaminarse al

xito. Ejm. E. Wong
 DESARROLLO GRADUAL DEL
NEGOCIO
Lo ideal puede ser diferente a lo prctico

Lo ms importante en el desarrollo normal de

una empresa es ser econmico y prudente

Administracin sana del capital de trabajo

La variable del tamao de la empresa estar

ntimamente relacionada con el capital por
invertir

La tendencia del empresario ser la de seguir

creciendo, pues el xito deber de ser contnuo
 LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Las estrategias son acciones del pensamiento y
filosofas puestas en prctica a mediano y a largo
plazo y no de acciones oportunistas a corto plazo.

La mayora de empresas exitosas se desarrollan bajo

perspectivas de largo plazo.

Es importante determinar con claridad las etapas y

objetivos de desarrollo de la empresa y que quiere
exactamente de sus clientes.

Cul es mi ventaja competitiva? servicio?

calidad?precio?varias sucursales en ubicaciones
preferenciales? mi sistema de
promocin?comodidad?esparcimiento?
Debemos determinar las ventajas competitivas de
nuestro negocio, es decir en qu soy bueno o
pretendo serlo.

Los clientes y la competencia sern mis parmetros

para determinarla.

La seleccin cliente empresa determinar el

segmento del mercado que deseamos, es decir
concentrar los esfuerzos de la organizacin hacia la
satisfaccin del mercado objetivo.

la reaccin competencia - empresa sern

determinadas por el precio y la calidad.
LA CAPACITACIN Y EL FACTOR
TRABAJO
La educacin cuesta caro pero la ignorancia cuesta
mas

La capacitacin se refiere al dominio de una

determinada tcnica puesta en conocimiento del
capacitado

La capacitacin y la experiencia laboral podrn ayudar

a mejorar la gestin empresarial

El factor trabajo tiene dos componentes: a) la

iniciativa empresarial b) la fuerza de trabajo operativa

Las empresas de xito consideran la capacitacin

como el factor ms importante y valioso para mejorar
el recurso humano conjuntamente con la motivacin.
POLTICA DE PROMOCIN
Y VENTAS
Empresa que no se marketea y vende no
es empresa .

El arte de marketearse es ms una

cuestin de actitud que es aptitud.

Se necesita una actitud positiva, disciplina

y constancia.

Desarrollo de un plan de promocin y

ventas
POLTICA DE PROMOCIN
Y VENTAS
Responsabilidades de disear polticas de promocin y ventas:

a) Fijacin de precios en base del segmento escogido, qu

tipo de servicio vendemos, cuales son nuestros
objetivos empresariales, la competencia y nuestros
costos.

b) Determinacin de mercados, entendiendo y conociendo

los mercados que pretendemos atacar.

c) Detectar los cambios y describir nuevos mercados.

d) La pequea empresa es flexible por naturaleza, por lo

tanto podrn modificar e incluso cambiar el servicio sin
mayores inversiones con la finalidad de atender mercados
especficos.

e) Sin publicidad es como guiarle el ojo a una chica en la

oscuridad, no tendremos respuesta por que simplemente no
se dieron cuenta de nuestra presencia.
 CAPITAL DE TRABAJO
El dinero para la empresa es como el lubricante para un
motor.

El empresario deber de conocer cuanto ste escasea

El negocio que se quede reiteradamente sin liquidez est

condenado al fracaso:
descapitalizacin

Deber de conocerse y calcular al detalle y con precisin los

montos necesarios para operar, inclusive en la adversidad.

Reaccionar dinmicamente cuando hay posibilidades de

entrar en etapas de liquidez.
 CUALIDADES DE UN
EMPRESARIO
Capacidad de descubrir y evaluar oportunidades en
los negocios, de reunir los recursos necesarios para
aprovecharlos y de obrar en forma apropiada para
alcanzar el xito.

Confianza en s mismo

Conciencia de dirigir. Planificacin y motivacin

Originalidad

Conciencia del futuro

Capacidad para asumir riesgos: toma de decisiones

basada en la informacin y en las consecuencias
futuras.
 LOS SOCIOS Y LAS
SOCIEDADES

Las sociedades son complejas pero

no son malas.

Mucha gente tiene aversin a

asociarse pero una buena sociedad
permitir llegar a objetivos mayores.
 LOS SOCIOS Y LAS
SOCIEDADES
Problemas:
Cuando se elige un socio por amistad y no por
capacidad.

Criterios opuestos

Desconocer sus propias limitaciones.

Cuando uno aporta mas que el otro, pero

recibe igual

Responsabilidades mal determinadas.

 LOS SOCIOS Y LAS
SOCIEDADES
Secretos:

Conocer determinadamente los estatutos de la empresa,

sus obligaciones y derechos.

Conocer sociolgicamente a sus socios ser beneficioso.

Documentarse antes de una crtica

Conocer cartas, memos, factura, etc. Alude la formacin de

la sociedad.

Todo acuerdo deber de ser debidamente registrado

Nunca confiarse totalmente

No poner zancadillas al trabajo del socio