La planificacin es la capacidad

de fijar metas y prioridades a la

hora de realizar una tarea,
desarrollar un rea o un proyecto
conviniendo la accin, los plazos
y los recursos que se deben
utilizar.
La planificacin ayuda a una organizacin
a trazar un rumbo para el logro de sus
objetivos, para lo cual en forma general
tenemos las siguientes caractersticas:

Uso eficiente de los recursos

Establecimiento de metas
Gestin del riesgo y la incertidumbre
Trabajo en equipo
Creacin de ventajas competitivas
 Uno de los principales retos que deben
enfrentar las empresas es incrementar su
transcendencia en el tiempo.

Ante ello la planificacin es una

herramienta que surge ante la necesidad
de definir planes, programas y proyectos
especficos para cumplir los objetivos de
corto, mediano y largo plazo de una
organizacin.

"La planeacin estratgica no es un

lujo sino un asunto de supervivencia"
Jack Welch
 NIVELES DE PLANIFICACION
1) NIVEL ESTRATEGICO O SUPERIOR
Define los objetivos que desea alcanzar tu organizacin en un plazo
relativamente largo. Los tiempos varan en base a muchos factores.
En este nivel tambin se definen la misin, visin y valores de la
organizacin.
EJEMPLOS:
Este ao debemos lanzar nuestra nueva
pgina
En el prximo ao vamos a abrir una
sucursal en el mercado asitico.
El prximo ao abriremos una nueva lnea
de produccin.
2) NIVEL EJECUTIVO O INTERMEDIO
En esta planificacin se atacan las fases intermedias que deberemos acometer para
la consecucin de los objetivos definidos en la planificacin estratgica. Lo normal
es que sean planificaciones mensuales o trimestrales.

EJEMPLOS:
Este mes hay que definir el diseo de la pgina,
el mes siguiente programaremos la primera
versin, el tercer mes le aadiremos nuevas
funcionalidades y el cuarto mes haremos la
implantacin.
3) NIVEL OPERATIVO O INFERIOR
Ser la visin a corto plazo y la ejecucin de lo anteriormente planeado. En este
nivel, detallaremos cmo vamos a realizar las tareas, con qu herramientas vamos a
trabajar, cmo se van a utilizar y los recursos humanos.

EJEMPLOS:
Las tareas a realizar en nuestra jornada laboral.
La labor de los operarios en las empresas.
ESTILOS GERENCIALES PARA LA
TOMA DE DECISIONES
RENTABILIDAD ANUAL
6

0
AO 1 AO 2 AO 3 AO 4
OPCION 1 OPCION 2 OPCION 3
Qu es la toma de decisiones?
Es un proceso sistemtico mediante el cual se realiza una
eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes
situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral,
familiar, personal, sentimental, o empresarial (utilizando
metodologas)
 Ahora bien para proceder a la toma de decisiones debe
contemplarse los siguientes elementos fundamentales:

Ahora bien , cuando se toma decisiones pueden imperar tres

condiciones:
Certidumbre
Riesgo
Incertidumbre
Ejemplos:
- De tal o cul candidato a un puesto, por cul
me decido?
- Cul es el mejor proveedor?
- Elegir el candidato que pienses que puede ser
la mejor opcin para alcalde, gobernador o
presidente en las prximas votaciones.
Bases para la toma de Decisiones
1. Cuantitativa: Factores mediables en tiempo y costo.
Tcnicas para la toma de decisiones Cuantitativas:
rbol de decisin
Simulacin, Modelos y Juegos
Grafica de Gantt
Programacin lineal
Mtodo del camino critico
2. No Cualitativa: Factores como la calidad, la relacin de trabajo,
riesgos de cambios tecnolgicos e incluso polticos.
Tcnicas para la toma de decisiones No Cuantitativas:
Intuicin, Hechos, Experiencias.
Lluvia de Ideas, Dicciones por consenso.
Ejemplo (Usando la tcnica de rbol de
decisiones)
Deberamos desarrollar un nuevo producto o consolidar uno
ya desarrollado?
ESTILO DE GERENCIA PARA LA
TOMA DE DECISIONES
Estilo
Conservador
Considera el cambio como algo perturbador y
negativo; le interesa la visin sistmica en cuanto le
provee un marco de referencia dentro del cual se
mueve.
A un gerente con estivo conservador le interesa por
sobre todas las cosas mantener la situacin como
est, respetar lo establecido y evitar los cambios al
mximo. Su enfoque de los problemas ser rgido y
formal, descartando las oportunidades. El cambio y
la innnovacin son sus enemigos.
Estilo
Bombero
Resistencia o desinters por el cambio y baja visin sistmica.
Enfocan cada problema en forma independiente y como de mxima
prioridad. Consideran el incidente como sin precedentes y por lo
tanto le hace frente si referencia alguna a los fines a largo plazo, la
estabilidad o la oportunidad.
 ESTILO CONSERVADOR

Estilo Conservador formalista: elabora sus

decisiones de conformidad con las pautas fijadas;
su planteo es: cmo hacer frente a esta situacin
de conformidad con los principios, polticas y
experiencias del pasado?.

El conservador burocrtico: Aplica ciegamente lo

establecido en el pasado; su planteo,
frecuentemente, es: qu dice el manual que hay
que hacer al respecto?
 ACTITUD DE UN GERENTE CON ESTILO CONSERVADOR

VARIABLES:
Visin Sistmica: Respetar fielmente los objetivos fijados. Tendencia a evitar
la posibilidad de revisin de los mismos.
Visin panormica: Respetar la estructura formal. Muy probablemente su
visin sea amplia pero circunscripta a lo formal.
Interaccin entre elementos humanos y tcnicos: Preferencia por lo tcnico,
a menos que exista una poltica en contrario.
Relacin insumo-producto: Mayor preocupacin por los insumos (tareas,
actividades) que por el producto (resultados).
Relacin causa-efecto: La preocupacin por hacer lo que est fijado lo lleva a
preocuparse ms por el anlisis de causas que por lo que no estuvimos
haciendo de acuerdo con el plan.
Prevencin y sistematizacin: Bsqueda permanente del antecedente (qu
se hizo en el pasado ante un problema similar?) y aplicacin estricta de lo
establecido.
Retroalimentacin y autorregulacin: Se mantiene un control estricto para
asegurar al mnimo las desviaciones con respecto a los planes establecidos.
Innovacin: Se opone sistemticamente al cambio y crea un ambiente de baja
creatividad. La funcin del gerente es minimizar los riesgos. Por lo tanto
prefiere no innovar.
 ACTITUD DE UN GERENTE CON ESTILO BOMBERO

VARIABLES:
Visin Sistmica: Preocupacin por los objetivos particulares del problema en
cuestin.Desinters en la multiplicidad de objetivos.
Visin panormica: Visin de "tnel" centrada en el problema.
Interaccin entre elementos humanos y tcnicos: Falta de inters en la
relacin entre elementos humanos y tcnicos.
Relacin insumo-producto: Se preocupa por los insumos a nivel elemental (lo
necesario para el problema).
Relacin causa-efecto: Despreocupacin por efectos colaterales y por la
bsqueda de causas.
Prevencin y sistematizacin: Prcticamente es imposible predecir los
hechos futuros. La estructura y los individuos deben estar preparados para las
emergencias. La planificacin y los presupuestos sirven de muy poco.
Retroalimentacin y autorregulacin: Control personal estricto. Falta de
retroalimentacin y autorregulacin (los nuevos datos no sirven para enfrentar
situaciones futuras).
Innovacin: Resistencia y desinters por los cambios. El riesgo debe ser
controlado con mecanismos de alarma que permitan actuar rpido. No hay
posibilidad de prediccin, no hay innovacin.
Estilo oportunista
Su actitud es la de aprovechar las oportunidades.
En consecuencia fijar los objetivos en lnea con
ellas, sin preocuparse demasiado por la pertinencia
con respecto al propsito organizacional.

Estilo integrador
El individuo acta de modo que se establezca y mantenga un curso
de accin adecuado a corto y largo plazo. Sin embargo, est atento
a los cambios e incorpora la innovacin sistemticamente en la
definicin de objetivos con el propsito de obtener el mejor
provecho para la empresa
 COMPORTAMIENTO DE LOS GERENTES, SEGN SUS ESTILOS, ANTE
CIERTOS ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN

Estrategia
Estilo oportunista: buscar permanentemente algo
nuevo, cambio frecuente de prioridades.
Estilo integrador: revisin permanente del
contexto y ajuste del rumbo de la organizacin o
sector.
Estructura
Estilo oportunista: se evita la estructura formal (organigramas,
descripcin de puestos, etc.) porque se necesita libertad para actuar.
Visin parcial.
Estilo integrador: estructura simple y flexible. Provee pautas para la
delimitacin de tareas y responsabilidades, siendo a la vez lo
suficientemente abierta como para permitir su adaptacin a las distintas
situaciones. Visin integral de la organizacin.
 Administracin del personal
Estilo oportunista: totalmente flexible para permitir libertad de
accin. Posibles desequilibrios y descompensaciones.
Estilo integrador: planificado y sistemtico, dejando margen para
el uso de la iniciativa y creatividad en lnea con los objetivos
organizacionales.

Sistemas de evaluacin del personal

Estilo oportunista: totalmente librado a la
iniciativa de cada sector. Provee recompensas por
las iniciativas y logros especficos.
Estilo integrador: integra las capacidades
individuales con los objetivos organizacionales.
Estructurado, pero flexible.
 Tecnologa
Estilo oportunista: siempre en la "onda" de lo
nuevo, aun cuando haya que correr riesgos
excesivos.
Estilo integrador: usa tecnologa de punta en
lnea con los objetivos organizacionales.
Informacin
Estilo oportunista: se utiliza una cantidad limitada
de informacin. Se confa en la intuicin y el criterio
personal para resolver problemas.
Estilo integrador: se busca informacin que
contribuya a retroalimentar el sistema para
mantener un rumbo organizacional.
Perspectiva del tiempo
Estilo oportunista: futuro, a corto plazo.
Estilo integrador: pasado, presente y futuro.
 EJEMPLO
Empres
a

Llama al Gerente de Ventas de

la zona

Este le informa que el personal

Gerente Comercial preocupado, por
tiene problemas con el nuevo
que en una de las zonas las ventas
sistema de registracin de
haban cado en los ltimos tres
pedidos, pero que no se preocupe
meses a niveles inferiores del 50%
que se solucionara rpidamente
Adems el Gerente Comercial
sabia que el nuevo sistema de
registracin de pedidos era
resistido por los vendedores
Qu hara frente a esta situacin el gerente comercial?

Al revisar los informes de

venta el problema subsiste
despus de un mes
GERENTE CON ESTILO OPORTUNISTA

Hablara con el gerente de ventas y decirle que

esta es una excelente oportunidad para
recorrer la zona con problemas e investigar el
nuevo producto de la competencia del lugar ,
de paso ver como trabajan los vendedores y
remplazar a los que nunca hicieron bien su
tarea y probablemente sean los que originaron
el problema

Gerente Gerente de
Comercial Ventas
GERENTE CON ESTILO INTEGRADOR
Probablemente hubiera actuado antes de que
pasaran los tres meses iniciales, su
preocupacin pasara por un anlisis detallado
del problema para darle una solucin definitiva

Relacionara el nuevo sistema con la actitud de

los vendedores y su probable efecto en el
rendimiento

Pedira informacin de otras zonas y tratara de

relacionar causas y efectos comparativamente

Para el corto plazo elaborara conjuntamente

con el equipo de ventas de la zona un plan de
accin de emergencia para recuperar las ventas
perdidas
 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1. Formulacin del Plan Estratgico
2. Anlisis FODA
3. Visin- Misin
4. Oportunidades y Amenazas
5. Estrategias
6. Control
7. Plan Operativo

26
 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
CONCEPTOS BASICOS

El Planeamiento Estratgico se viene aplicando desde los aos

80, en todos los rincones del mundo globalizado.
Es la HOJA DE RUTA,la carta de navegacin bsica en todo
tipo de empresa.

27
 1. Formulacin del Plan Estratgico
1 QUINES SOMOS Y POR QU ESTAMOS AQU?

VISION

MISION

4 CMO LO HACEMOS Y COMO 2 DNDE ESTAMOS?

2
SABREMOS SI HEMOS LLEGADO?
ANALISIS EXTERNO
PLAN DE ACCION

DIAGNOSTICO INTERNO
ESTRATEGIAS
3 A DNDE QUEREMOS LLEGAR?
3
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS

28
 DNDE ESTAMOS?
Requerimos hacer:
a) Un diagnstico de la situacin actual
b) Un anlisis del entorno
c) Un anlisis interno
d) Un anlisis de la competencia

DNDE QUEREMOS IR?

a)Nos permite establecer objetivos y metas a largo plazo.

COMO PODEMOS LLEGAR?

Requerimos:
a)Comprender las fuerzas del mercado
b)Conocer a la competencia
c)Disear estrategias apropiadas.

29
 (Fortalezas, Oportunidades
2. Anlisis FODA Debilidades y Amenazas),

Analizar nuestra Empresa:

* Definiendo Fortalezas y Debilidades
* Amenazas y Oportunidades
Analizar a la Competencia:
* Conociendo su naturaleza.
* Sus caractersticas tcticas
* Sus estrategias comerciales.
Anlisis Social del Entorno:
* Amenazas y Oportunidades del entorno y posibles
regulaciones gubernamentales, factores polticos etc.

30
3. Visin y Misin
Visin

Son las aspiraciones metas por alcanzar, al interior

de las instancias de la organizacin. La Visin, debe ser
compartida por todos los miembros de la empresa.

Misin

Refleja el sentido de nuestro accionar. La formulacin

de la Misin, es determinante, para el futuro del
Proceso del Planeamiento Estratgico.

31
 4. IDENTIFICACION DE AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES

EL ENTORNO
(ANALISIS EXTERNO)

Nos permite acceder a los elementos que se encuentran fuera

de la Organizacin y que no son controlables por la Gerencia.

Este entorno tiene aspectos positivos (Oportunidades) ,

negativos (Amenazas)

32
 4. IDENTIFICACION DE AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES

EL ENTORNO
(ANALISIS INTERNO)

En este caso, todos los elementos estn bajo control de la

Gerencia en el da a da de la gestin.
De su anlisis de estos elementos obtenemos Fortalezas y
Debilidades, para mejorar nuestras acciones y cumplir la
MISION.

33
5. ESTRATEGIAS

.
FORTALEZAS DEBILIDADES
APROVECHAR FO MAXI-MAXI OPONER DO MAXI-MINI
=OFENSIVOS =DEFENSIVOS
OPORTUNI -Estrategia para fortalecer tanto -Estrategia para minimizar las
DADES las fortalezas como las debilidades y maximizar las
oportunidades oportunidades.

AMENAZAS TRANSFORMAR FA MAXI MINI = EVITAR DA MINI-

REORENTACINTRA MINI=SUPERVIVENCIA

-Estrategia para fortalecer la -Estrategia para minimizar tanto

organizacin y minimizar las las debilidades como las amenazas
amenazas.

34
6. PLAN OPERATIVO

Planificacin Estratgica Planificacin Operativa.

Es Largo plazo Que hacer y Es Corto y mediano plazo
como hacer en el plazo Que, como, cuando,
largo. quin, dnde y con qu?
nfasis en la bsqueda de nfasis en los aspectos
permanencia de la del "da a da"
institucin en el tiempo Desagregacin del plan
Grandes lineamientos estratgico en programas
(general) o proyectos especifico)
Incluye: misin, visin de Incluye: objetivos y metas,
futuro, valores corporativos, actividades, plazos y
objetivos, estrategias y
polticas responsables

35
 Plan Operativo

CRONOGRAMA INDICADOR
ACTIVIDADES RESPONSABLE DE
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic GESTIN

1.

2.

3.

4.

5.

36
6. CONTROL

PLANIFICACIN

ORGANIZACIN

DIRECCIN /
EJECUCIN

CONTROL

37
 BENEFICIOS DEL PLAN ESTRATEGICO

La Visin y Misin de la Empresa, la orienta a

crecer,desarrollar a sus trabajadores y a la empresa.

38
 CONCLUSIONES

Todo es posible cuando existe un Plan Estratgico coherente y

factible

39