Facultad de informtica

Ingeniera Industrial
La concepcin de integracin de
tareas en flujos de proceso
En el Flujo del proceso se puede pensar en el diseo de un flujo y las
funciones que se deben cumplir alrededor de este. Para este efecto se
puede pensar en dos formas:

La orientada departamentalmente buscando grupos (clusters) de

tareas con aspectos similares funcionales
La orientada al flujo de acuerdo al avance del proceso de trabajo - segn
la idea de un flujo continuo de tareas y que es la que tambin est en la
base de la filosofa del Just in Time o Toyotoismo.
Orientada Departamentalmente
la seleccin del criterio de agrupacin funcional (es decir, la decisin sobre
lo que se considera funcin) repetira el modo tradicional de organizacin
llamada funcional (que debera ms bien denominarse departamental -
para distinguirla de la orientada a las funciones - entendidas como relacin
teleolgica de satisfaccin de necesidades de un cliente o relaciones a la
creacin de valor).
La orientada al flujo

en la configuracin organizativa orientada segn el flujo-proceso se tendr

que traducir el flujo material (logstico) y de informaciones a una
configuracin estructural en que se evite al mximo los puntos de
interconexin entre segmentos distintos, es decir, se reduzcan los
interfases departamentales.
Esta organizacin de procesos llevar a configurar la arquitectura o
estructura, segn sirva a la mejora de los procesos, es decir, segn sea
infraestructura ms apropiada a los flujos, en una serie de reas segn
sus outputs finales en el mercado, que si se considera la magnitud
econmico-monetaria de los beneficios dara lugar a una estructuracin
similar a la de los centros de coste o beneficio o a la de las Unidades
Estratgicas de Negocio (SBU) para los subsistemas (ad-hoc) de
elaboracin de tales procesos de negocio.
Caractersticas de la actividad organizacional
orientada a procesos de produccin de Valor

Segn la concepcin del Sistema de Gestin del Valor, el concepto de

Proceso de produccin de Valor incluye no slo la orientacin a crear un
valor funcional concreto para el cliente sino tambin la produccin de
valor para los otros stakeholders de ese sistema, incluyendo por tanto la
realizacin de beneficios para el propio sistema (lo que permitir satisfacer
las necesidades econmicas de los shareholders propietarios y del
personal propio o los de los proveedores y distribuidores). Es este aspecto
de la obtencin de contravalor econmico lo que ha subrayado quiz
de forma muy unilateral en la concepcin de Hammer-Champy, el trmino
de Business Process- proceso de negocio.
 Clasificacin: tipos bsicos de
procesos de negocio
a) Procesos clave (Core processes)
Son los que centran la actividad del sistema organizado (empresa o red) y se
orientan directamente al cliente externo.
Normalmente constituyen la actividad primaria en la cadena de produccin de
valor (segn el esquema de Porter), por ejemplo, las actividades destinadas a
cumplir las exigencias de un pedido de fabricacin. La mejora de este flujo de
tareas puede orientarse a reducir los estndares habituales de tiempo/ciclo de
operaciones (lead time) o el tiempo total de obra en curso. Siguiendo mejoras
anteriormente logradas en el Japn, no pocas empresas occidentales han
conseguido notables reducciones de estos tiempos de ciclo de trabajo
simplificando los flujos de informacin y de objetos, coordinando las actividades
con sistemas mejor diseados. Se han conseguido mejoras de servicio del 75 al
97%, y reducciones de los tiempos de ciclo en un 70% con los correspondientes
ahorros en materiales, uso de instalaciones etc.
 Procesos de apoyo ('Support processes')

Se trata de actividades orientadas al cliente interno que

sirven, por as decirlo, de infraestructura a los procesos
clave de negocio. Muchas veces se trata de actividades
de tipo administrativo (actividades secundarias en el
esquema de la cadena de valor de Porter).
Por ejemplo, la Ford logr simplificar sus actividades de
proceso de facturas-pagos ahorrando hasta el 80%
(Hammer, 1990). Una montaa de papeles serva antes de
soporte documental a compras, envos, pagos de facturas
etc. y pudo ser reemplazada por una base de datos
compartida, el establecimiento de redes entre todas las
partes implicadas y un flujo de datos informativos sobre
todo el dominio contable.
 Procesos-red de negocio
Se trata de procesos que traspasan las fronteras
de la organizacin: hacia los proveedores, los
clientes, los socios en alianzas de negocio, los
distribuidores etc.
El rediseo de tales procesos externos tiene el
potencial para redefinir tambin el campo de
accin del sistema y la re-situacin de la firma en
el conjunto de la cadena de creacin de valor.
Procesos de Gestin (management)

Son aquellos a travs de los cuales una empresa, o una

direccin conjunta de una red, planifican, organizan y
controlan recursos.
Un ejemplo es el de la National & Provincial Building
Society que redise su organizacin estructural y roles
dentro de sus lneas de proceso.
 Gestin Estratgica

Procesos
Estratgicos
Gestin de Gestin Comercial y Gestin de Atencin a clientes Gestin Medio
Procesos Marketing Calidad individuales Ambiental

Alojamiento

A+ B Gestin de otros
Procesos Servicios
Operacionales Animacin

Gestin de RR.HH Gestin Financiera

Procesos de
Soporte Gestin de Compras Aseguramiento
Inventarios yLogstica

Leyenda: Relacin Directa

Relacin Indirecta

Mapa general de los Procesos de una Empresa Hotelera.

 Puntos centrales en la consideracin del
sistema desde el enfoque a procesos
El proceso se concibe como compuesto por una secuencia ordenada
de actividades (a su vez articuladas en tareas - que tambin podran
concebirse como conjuntos de movimientos elementales), que se
agrupan en una lgica- es decir, en la intencin o mente de los
planificadores - de finalidad hacia un objetivo que puede ser de
creacin de valor aadido (lograr un contravalor a las prestaciones
propias) gracias a la mejora de competitividad o de produccin de
Valor (en sentido del AV) como satisfaccin de necesidades de un
cliente, solucin de problemas. Esos procesos atraviesan normalmente
varias reas o departamentos, se desarrollan como flujos fsicos
(logsticos), de trabajo o de operaciones y tambin de decisiones o de
informaciones concernientes al flujo de trabajo.
 Elementos del proceso:
1) inputs a transformar - o recursos (materiales a procesar,
personas a formar, informaciones a procesar, conocimientos
a elaborar y sistematizar, etc.)
2) recursos o factores que transforman: que actan sobre los
inputs a transformar. Aqu se distinguen dos tipos bsicos:
2.1) factores dispositivos humanos: que planifican, dirigen,
controlan las operaciones
2.2) factores que apoyan (facilities- infraestructura
tecnolgica): como hardware, programas de software,
maquinaria, etc.
3) flujo real de procesamiento o transformacin:
La transformacin puede ser fsica (mecanizado, montaje etc.); de lugar (el
output del transportista, el de correos); pero tambin puede modificarse una
estructura jurdica de propiedad (en una transaccin comercial facilitada
por una agencia) etc.
Si el input es informacional puede tratarse de reconfigurarla (como en un
servicio financiero) o posibilitar su difusin espacial (telecomunicaciones).
Puede tambin tratarse de transferencia de conocimientos como en
formacin, o almacenarla (bibliotecas, centros de documentacin, bases de
datos etc.).
Puede a su vez actuarse sobre el mismo cliente: de forma fsica (peluquera,
saln de gimnasia, etc.), transportrsele (en ferrocarril, avin). Puede
suministrrsele albergue (en un hotel), o actuarse en su fisiologa (medicina
clnica), o en su psicologa y satisfaccin (teatro, cine etc.).
 4) Outputs del proceso de transformacin de inputs y
aplicacin de recursos transformadores:
Pueden ser bsicamente de dos tipos:
4.1 Bienes: tangibles, almacenables, transportables.
Cuya produccin puede disociarse de su consumo.
Es posible adems una evaluacin de su grado de
calidad de forma objetiva y referida al producto.
4.2 Servicios: intangibles, en que es necesaria cierta
accin sobre el cliente, en que la produccin y el
consumo-disfrute son simultneos. Su calidad
depende bsicamente de la percepcin del cliente.
 5) Factores entorno: suministradores, distribuidores,
competidores, potenciales sustitutos de la actividad
propia etc.
Existe una diferencia en los planteamientos segn se
oriente el concepto de proceso a partir de concepcin
departamental (las llamadas funciones : personal,
financiacin, produccin, comercializacin etc.) - con
lo que se generan procesos funcionales - o segn
tiendan a concebir los procesos como flujos
transdepartamentales nacidos de una demanda de un
cliente o receptor final - que generan los procesos de
negocio (en sentido similar al de las anteriores SBU de
la planificacin estratgica).