ESTRATEGIAS DE RETENCIN DE

PERSONAL
CAP I: RETENCIN DE PERSONAL
Making Talent a Strategic Priority the Mckinsey Quarterly ( Enero 2008), &
company, afirma que la retencin del personal es un desafo actual. Por lo tanto la
retencin del talento en las empresas radica en la satisfaccin del personal con su
trabajo y con la organizacin a la que pertenece, adems es la clave para el
sostenimiento a largo plazo y el xito de una organizacin.
Resolver los problemas de la organizacin representa un reto diario del cual nadie
se escapa y encontrar formas de gestionar salidas de personal no deseadas y
mejorar la retencin de su mejor capital humano no es una excepcin. Muchas
empresas reconocen que tienen dificultades en retener a sus mejores talentos,
porque no es slo cuestin de la coyuntura econmica, sino tambin de las
condiciones laborales internas. Una vez que la empresa ha identificado a sus
recursos ms valiosos, se tienen que disear estrategias para asegurarse que esas
personas estn adecuadamente remuneradas, reconocidas y que se les brinden
oportunidades de desarrollo profesional.
El establecimiento de estrategias para la retencin de las personas en las empresas
es fundamental ya que de esto depende el seguimiento y continuidad e integracin
de las mismas a los cambios exigidos por el entorno cada vez ms globalizado; el
costo de la rotacin de personal as como de la capacitacin a los nuevos
empleados puede repercutir de manera significativa en los resultados de la
organizacin, los empleados que ya han sido capacitados y han demostrado
pertenencia y lealtad as como desarrollo de habilidades en su actuar y en los
procesos de la empresa.
La retencin del talento surge de la necesidad de las empresas de mantener sus
activos ms valiosos, pero esa no es la nica motivacin; los empleados que se
quedan tambin sufren las consecuencias de la rotacin externa: desmotivacin del
grupo, desestructuracin de los planes de trabajo, deficiencias en el producto y los
servicios al cliente, entre otras secuelas. Por tanto, la aplicacin de medidas de
retencin resurge como tarea imprescindible dentro de los recursos humanos.
IMPORTANCIA

La retencin de personal es importante porque ayuda a identificar el talento clave

de la organizacin, si este se va, sin duda, la organizacin va a tambalear, pues no es
fcil encontrar un reemplazo inmediato para aquel que es considerado talentoso. Si
esta persona generaba rentabilidad y haca que el negocio fluyera, su ausencia, sin
duda, va a dificultar a la empresa en sus objetivos de rentabilidad.

Las empresas ven a los colaboradores como activos valiosos, ya que el conocimiento
que stos poseen, constituye el activo ms difcil de gestionar y retener. Es en este
punto que ser capaces de motivar a un nmero de empleados es un aspecto
estratgico de gran importancia, adems de ser la forma ms eficiente de tratar de
retener el talento y de alcanzar los objetivos de la empresa.
 FACTORES
Segn Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M.
Wright., los factores que ms influyen en la satisfaccin y retencin de
personal son:

Oportunidades de crecimiento profesional o de hacer carrera

Posiblemente uno de los factores ms determinantes en la permanencia

de una persona en una organizacin. Los empleados tienen un ciclo
laboral que va relacionado con su ciclo de vida, las personas jvenes son
las que ms quieren crecer profesionalmente, luego a medida la persona
se vuelve mayor la prioridad puede ser otra. Las personas buscan hacer
carrera, una carrera se entender como de posiciones laborales
diferentes que van aumentando en nivel de responsabilidad y
complejidad.
QUE ES PLANEAMIENTO DE CARRERA?
Es un proceso mediante el cual los empleados: se vuelven conscientes de sus
intereses, valores, fortalezas y debilidades, obtienen informacin acerca de
oportunidades laborales dentro de la empresa, identifican sus metas laborales y
establecen planes de accin para cumplir sus metas.

COMPONENTES DE LA PLANEACIN DE CARRERA:

AUTO-EVALUACIN: En esta etapa se le ayuda a los empleados a identificar sus

intereses, fortalezas y debilidades. Se pueden realizar pruebas vocacionales o
pruebas sicolgicas para ayudar a determinar los aspectos mencionados.

RETROALIMENTACIN: Los empleados reciben informacin acerca de cmo la

empresa vala sus conocimientos y habilidades y como estas encajan con los planes
de la empresa.

FIJAR METAS: En esta etapa, el empleado define sus metas con la ayuda de su jefe. Se
pueden colocar metas de alcanzar un determinado cargo, adquirir conocimientos
especficos o trabajar en determinado proyecto.
 PLAN DE ACCIN: El empleado disea un plan de accin para lograr sus metas. Estas
pueden incluir recibir determinados cursos para adquirir nuevas habilidades o llenar
la aplicacin a un determinado puesto en la empresa.

Compensaciones

Los empleados reciben ciertas compensaciones por la ejecucin de sus tareas

organizacionales, Las compensaciones son el motor por el que las personas buscan
empleo, el pago que recibe por realizar algunas tareas es el medio que les permite
satisfacer sus necesidades y las de sus familias. las compensaciones pueden ser de
varios tipos:
 Reconocimiento

Esto se refiere al reconocimiento que se le da a un empleado por hacer su trabajo bien.

Segn el ltimo estudio de la prestigiosa consultora Gallup sobre el reconocimiento al
empleado, los lugares de trabajo ms eficientes y eficaces, poseen una cosa en comn,
una cultura de reconocimiento. Existen dos tipos de reconocimiento:

Beneficio
Las leyes de cada pas establecen una serie de beneficios mnimos legales como el
aguinaldo y las vacaciones anuales por ejemplo. Sin embargo, para retener el talento en
las empresas es necesario ir mucho ms all. Existen diversas formas de ofrecer
beneficios a los empleados pero se pueden clasificar en beneficios orientados a tres
reas generales de gratificacin del personal: salud, familia y persona.
RAZONES POR LAS QUE LAS PERSONAS SE PLANTEAN DEJAR SU TRABAJO
Segn diversos realizados por Pedro Jimnez nos dice que las principales razones son:
1. Relaciones insatisfactorias con el superior jerrquico
Por su comportamiento (en el trato personal, actuando con prepotencia, mostrndose
incoherente,...)
Por su incompetencia directiva (en general, como comunicador poco claro, sin involucrarse ni
saber dar apoyo,...)
Por su estilo de direccin (autoritario, demasiado exigente,...)
2. Insatisfaccin con el trabajo
Poco interesante, poco retador, sin posibilidad de aplicar las propias capacidades, con excesivas
tensiones por recursos o por plazos, escasa visibilidad y reconocimiento,...
3. Cuestiones de desarrollo personal / profesional
Sensacin de estancamiento, falta de autonoma, desatencin de las aspiraciones de formacin y
mejora, dudas sobre la equidad de las promociones,...
4. Impacto de la vida laboral sobre la personal
Horarios efectivos extensos y exigentes, desplazamientos,...
5. Incomodidad con la organizacin
Conflicto de valores, entorno deshumanizado, clima enrarecido,...
Muchos anlisis sitan el tema retributivo a un nivel ms bajo que otras motivaciones para
plantearse cambiar. Ahora bien, una oferta externa mejor retribuida es fcil que lo propicie.
Programa de Retencin de Personal

Pedro Jimnez Se apoya en 4 principios

Focalizado: apunta a sujetos especficos para atender situaciones concretas

Personalizado: atiende a las circunstancias propias de cada individuo

Flexible: contempla distintas opciones de actuacin

Cercano: busca la informacin en los contactos personales y otras fuentes similares

El Programa de Retencin de Personal pretende provocar, sobre todo, una reflexin

respecto a quin es crtico y por qu, qu podra incidir en su predisposicin a abandonar
la Compaa y qu actuaciones aparecen como ms adecuadas en cada caso.

A continuacin, y sustentndose en los Procesos de RRHH ya existentes, se trata de

establecer un Plan de Accin con fechas y responsables concretos.
CMO EVITAR LA FUGA DE LOS MEJORES TALENTOS?
La retencin del capital humano es una funcin importante no solo para el departamento de
Recursos humanos sino para toda la gestin directiva de una compaa. Cada organizacin
debe tener una estrategia para retener a los colaboradores de alto rendimiento que le dan una
ventaja competitiva.
Para aclarar el trmino ESTRATEGIAS DE RETENCION DE PERSONAL, se ha credo
conveniente definir:
ESTRATEGIA
Halten K. J. (1987) lo define como: el proceso a travs del cual una organizacin formula
objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos. Es el arte de entremezclar el anlisis
interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y
habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo
que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar.
ESTRATEGIAS PARA LA RETENCIN DE PERSONAL
Barragn J. (2009), diseo una serie de estrategias que las organizaciones deberan tomar en
cuenta para retener a su fuerza de trabajo (colaboradores), teniendo en consideracin que no
existen estrategias formales para retener personal estas se irn creando de acuerdo a las
necesidades y cambios que tenga la organizacin o los colaboradores.
 TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN (ABRAHAM MASLOW-1943)
El primer paso importante para retener al personal de alto desempeo es satisfacer sus expectativas. Para
ello es imprescindible descubrir qu es lo que desean esas personas de sus empresas. De all que esas
ltimas se vean obligadas a indagar y a averiguar qu motiva a los empleados con talento, cules son sus
necesidades y qu posibilidades tiene la empresa de cubrir dichas necesidades. Seguramente por ello la
palabra retencin siempre est ligada a motivacin. Son muchos los autores que han intentado explicar la
variedad de las necesidades humanas. Una de las teoras ms representativas, y la que mejor ayuda a
comprender lo que desea el personal competente, es la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow.
CONSTRUIR UNA MARCA
Una de las claves para captar y retener el talento, consiste en construir una marca que destaque a la
empresa como buena empleadora. Para ello, la empresa debe fundar una cultura organizacional que la
diferencie del resto, y alinear su imagen externa con la interna, generando valores comunes y un slido
sentido de pertenencia. En la medida en que los objetivos son compartidos, ms altos y ms nobles, la
empresa desarrollar el ms alto nivel de retencin: el compromiso
EL CLIMA LABORAL
Para Manuel Garzn el ambiente de trabajo es un factor vital y por ende, decisivo a la hora de que los
empleados decidan quedarse o abandonar una organizacin. Esto sucede, porque las personas buscan,
cada vez ms, un contexto en el que puedan entablar relaciones sociales y a la vez, lograr sus objetivos
profesionales. Hacer sentir a la empresa como un grupo agradable, como una nueva familia, es una
necesidad de primer orden.
Para Chen, Huang, Hsiao, (2010), mantener una buena relacin con los directivos, es igualmente
importante ya que los colaboradores pasan la tercera parte de su vida en la organizacin, por esta razn,
el ambiente de trabajo es un factor trascendental y determinante para ellos, por lo cual es concluyente a
la hora que alguien decida permanecer o renunciar a una organizacin.
 INSTAURAR SISTEMAS DE INCENTIVOS PERSONALIZADOS
Un buen estmulo para el empleado es la compensacin. Pero, segn afirman los expertos,
no basta con esta est acorde a las referencias del mercado. Lo importante, dicen, es que el
incentivo sea personalizado, y de acuerdo a las necesidades y preferencias de cada
trabajador, ya que no todos tienen las mismas motivaciones. Si la compensacin de los
empleados se basa en los resultados de grupo, se alienta a los miembros del equipo a
esforzarse en resolver sus diferencias para lograr beneficios mutuos (Chen, Tjosvold, Zhao,
Ning, Fu, 2011).
FORMULAR NUEVOS PROYECTOS
Segn Manuel Garzn, un consejo fundamental a la hora de retener el talento, es lograr
comprometer a los empleados en proyectos que ellos mismos han formulado, para que los
dirijan. Esto permitir mantenerlos en la empresa y convertirlos en emprendedores
corporativos. Hacer sentir a los empleados parte de la organizacin significa crear
compromiso en ellos.
PROMOCIN LABORAL Y PLANES DE CARRERA
Una de las razones ms frecuentes por las cuales los trabajadores renuncian a su trabajo
actual y buscan un nuevo trabajo es el estancamiento laboral o la ausencia de posibilidades
de ascenso dentro de la organizacin. Por ello, es muy importante implementar planes de
carrera consecuentes con el tiempo trabajado para aquellos empleados destacados, logrando
de esta forma darles una garanta de tener nuevas responsabilidades y con un nivel salarial
mejorado.
 LA COMUNICACIN
empleado se sentir integrado en la medida en que advierta que sus ideas, opiniones y sUn
ugerencias son tomadas en consideracin, aseguran los especialistas. De este modo, sentir
que tiene un lugar que le pertenece y que puede colaborar activamente en el cumplimiento de
las metas de la organizacin. Si el empleado se siente valorado, tomado en cuenta y miembro
activo de esta familia, desarrollar una lealtad natural hacia la misma, afirma Llaguno.
CAPACITACIN
Los empleados talentosos requieren de constantes retos para progresar. Por ello, las
capacitaciones en diversas reas son las instancias precisas que ellos requieren para sentir que
evolucionan y crecen profesionalmente. En ese sentido, afirman los expertos, toda persona
que busque mantenerse y crecer dentro de una compaa, deber contar con capacitacin
constante para sentir que es un elemento difcil de reponer.
FLEXIBILIDAD
Hace referencia a la creacin de un contexto de apoyo institucional que promueve la apertura
y la toma de riesgos, que tolera errores, da a los empleados oportunidades para aprender
(Bell, Menguec, Widing, 2010) y asegura la libertad para la organizacin de su trabajo, por
ejemplo, mediante horarios flexibles (Yang, Peng, Francesco, 2011). As mismo, alienta a los
empleados a adoptar nuevas ideas para la resolucin de problemas, reduciendo el nivel de
estandarizacin en procedimientos de operacin (Fang, Chang, Chen, 2011).
 LLEVAR A CABO ENTREVISTA DE SALIDA
Algunos de los empleados dejan una empresa, porque para ellos es el momento de progresar,
otros se van debido a algo que sucedi, o que no se present. Sea como sea, cada organizacin
debe saber por qu abandona cada uno de esos empleados. De all el especial inters que se
debera presta a las entrevistas de salida, que son el ltimo escalafn que cierra el ciclo de
informaciones. La principal razn de ser de estas entrevistas es la posibilidad de descubrir qu
es lo que sucede en la organizacin, qu es lo que motiva al empleado a buscar nuevos
horizontes. Es importante escuchar atentamente a ese personal y tomar nota, para
documentarse sobre lo que se est averiguando y posteriormente analizar el impacto potencial
de lo descubierto en otros trabajadores valiosos.
DAR RESPUESTA A LAS QUEJAS CON SOLUCIONES
Si en algn momento las cosas no funcionan, lo primero que hace la gente es protestar.
Frecuentemente las quejas surgen como una alternativa para liberar la presin, o exteriorizar
el enfado. Y si no se manejan de forma adecuada pueden causar problemas en el desempeo
del personal y de la organizacin. Por ello hay que poner atencin a las quejas y reclamos de
personal y dar una respuesta rpida a los mismos. Siempre mostrando inters y preocupacin.
Adems una queja sin respuesta puede crecer hasta convertirse en un verdadero conflicto
daando el ambiente del trabajo, y pudiendo provocar que algunas personas se abran a
oportunidades alternas de empleo.
 COSTES DE NO APLICAR ESTRATEGIAS DE RETENCIN
Hirschfeld k., (2006), plantea cuatro costos con los cuales la empresa debe incurrir en el en momento que
se marcha un trabajador.
Costo de los conocimientos perdidos y la imposibilidad de usarlos
El colaborador se lleva consigo un conjunto de conocimientos (y relaciones, alianzas, colegas) que no
pueden almacenarse en una documentacin o base de datos, es un saber hacer prctico e intuitivo que
para trasmitirse exige una interaccin estrecha entre las partes. La empresa se queda sin capacidad para
aprovechar experiencias pasadas y termina por, tras mucho esfuerzo, reinventar la rueda
Costo de redistribucin de funciones producto a la vacante
Estos costes se aaden a los costos mismos de la vacante dado que el trabajo se tendr que redistribuir
entre los dems colaboradores y colegas afectando el cumplimiento de metas ya establecidas y los propios
estilos de desempeo.
Costo de reclutamiento y seleccin
Costo de formacin
El perodo de integracin de los nuevos trabajadores no solamente ocasionar costos vinculados con los
programas de orientacin y formacin, la empresa debe prever que la productividad del recin llegado ser
dbil durante un perodo considerable. Un estudio realizado llega a la conclusin siguiente: Se necesitan
hasta 6 meses para que un empleado nuevo llegue a adquirir una productividad correcta en su trabajo.
Necesita 18 meses para integrar la cultura de la empresa y 24 para conocer realmente la estrategia y la
actividad de la empresa en la que ha entrado a formar parte. Birchfield, (2001).
Las organizaciones adems deben tener en cuenta que la separacin de un colaborador calificado van ms
all de los costos elevados de contratacin y de informacin, esta separacin puede ocasionar el bloqueo
de un proyecto o perturbar las slidas relaciones establecidas con los compaeros de trabajo y los clientes
y traducirse en la desaparicin de una masa de conocimientos acumulados tras una larga experiencia, lo
que constituye un revs grave para una empresa.
CAPTULO II: ESTRATEGIAS DE RETENCION EN LA
COOPERATIVA AGRARIA NORANDINO
RESEA HISTRICA:
La Cooperativa Agraria NORANDINO, se cre hace 20 aos gracias a la
investigacin de 5 alumnos de la Facultad de Agronoma de la UNP, estos jvenes
realizaron un diagnstico de la situacin del caf en Piura para ello se llev a
cabo una investigacin, la cual dio como resultado que haba regular caf en la
ciudad. El proyecto fue recibido por la FRADEP (Federacin Agraria
departamental de Piura y Tumbes), dicha investigacin le llamo mucho la
atencin a un cooperante Alemn, quien decidi aprobar el proyecto de los
estudiantes. Desde ese momento NORANDINO empieza sus actividades, primero
dando charlas a los agricultores sobre el caf, como debe cosecharse y paralelo a
ello se iba explorando en el mercado internacional de manera que se recibe la
propuesta de exportar contenedor de caf (9 toneladas) hacia Alemania.
Desde ese momento la cooperativa empez a crecer significativamente, pues en
su quinto ao ya tena cerca de 5000 productores asociados.
Con transparencia y competitividad han contribuido al fortalecimiento de las
organizaciones socias. Promueven el desarrollo sostenible con equidad orientado
a mejorar las condiciones de vida de las familias asociadas articulando su
produccin al mercado local e internacional. COOPERATIVA AGRARIA
NORANDINO es una organizacin empresarial lder en responsabilidad social,
econmica y ambiental que articula organizaciones de pequeos productores
agropecuarios del norte del Per a travs de sus prestaciones de servicios
competitivos de calidad."
 VISIN Y MISIN
VISIN
Para el ao 2022 Cooperativa
Agraria NORANDINO es una
organizacin lder en
desarrollo sostenible que
integra a productores socios
exitosos y competitivos
MISIN
Somos una Cooperativa que
integra a productores
organizados que articula la
comercializacin de productos
agroindustriales con servicios
mltiples de calidad para
mejorar las condiciones vida de
sus asociados.
ESTRATEGIAS DE RETENCIN DE PERSONAL EN LA COOPERATIVA AGRARIA NORANDINO

PUESTO DE TRABAJO
En la empresa Norandino la gran mayora de los colaboradores (95%) se encuentran de
acuerdo que su rea est bien organizada y que sus funciones y responsabilidades estn bien
definidas, adems de que en su puesto de trabajo pueden desarrollar sus habilidades de
manera efectiva
As mismo los colaboradores son evaluados y reciben informacin por parte de sus jefes de
cmo va su desempeo dentro de la organizacin; y que un 4% no se encuentra satisfecho en
su puesto de trabajo, debido a que son puestos de menores rangos como el rea de limpieza
Incentiva a los colaboradores a desempearse mejor cada da, adems genera
competitividad entre los colaboradores y las reas de trabajo; por otra parte si en todas las
evaluaciones realizadas se obtiene que el colaborador es eficiente y eficaz se le asciende
generando as una lnea de carrera.

PLANTA DE PANELA
ESTRATEGIAS DE RETENCIN DE PERSONAL EN LA COOPERATIVA AGRARIA NORANDINO

AMBIENTE DE TRABAJO E INTERACCIN CON LOS COMPAEROS

Un 90% de los colaboradores se encuentra satisfechos, ya que existe una buena relacin con sus
compaeros de trabajo y es habitual la colaboracin para sacar adelante las tareas, sintindose as parte
del equipo de trabajo, resultndoles ms fcil expresar sus opiniones en su ambiente laboral; y un 10% se
encuentra en insatisfecho con el ambiente de trabajo ya que les produce estrs. Los colaboradores nos
comentaban que constantemente realizaban reuniones entre ellos fuera y dentro de la empresa para as
conocerse mejor ya que la cooperativa est integrada por familias de los socios mayoritarios.
COMUNICACIN Y COORDINACIN
Un 97% de los colaboradores tiene una buena comunicacin con sus jefes ya que reciben informacin
necesaria para realizar correctamente sus tareas, constantemente se les informa a las reas sobre los
logros obtenidos, las ventas, capacitaciones, evaluaciones, etc.; Un 3% le es indiferente ya que no tienen
contacto directo con los clientes.
CONDICIONES AMBIENTALES, INFRAESTRUCTURAS Y RECURSOS
Un 85% de los colaboradores creen que las condiciones de trabajo en su rea son seguras, ya que cada
rea est bien implementada porque cuentan con las herramientas necesarias para desempearse, por
ejemplo en el rea de produccin las maquinas en las que se produce el caf, la panela, el cacao se
encuentran en buen estado y cada cierto tiempo reciben mantenimiento, por otra parte se toma en
cuenta la depreciacin y a los colaboradores se les capacita para que sepan cmo es el funcionamiento
de los equipos; En el rea de administracin las herramientas informticas que utilizan estn bien
adaptadas a sus necesidades; en el rea de almacn los trabajadores disponen de las herramientas de
carga necesarias y en buen estado y as evitar accidentes , adems cuentan con capacitaciones; Un 15%
no estn satisfechos con las instalaciones de cada rea (mobiliario, equipos tcnicos, etc.)
AMBIENTE DE TRABAJO E INTERACCIN CON
LOS COMPAEROS

COMUNICACIN Y COORDINACIN
ESTRATEGIAS DE RETENCIN DE PERSONAL EN LA COOPERATIVA AGRARIA NORANDINO

FORMACIN
La Cooperativa Norandino, brinda las capacitaciones necesarias para desempearse
correctamente, adems estas les proporcionan oportunidades para seguir mejorando da a da
no solo en lo laboral sino en lo personal; tambin el administrador nos coment que
constantemente los colaboradores del rea de produccin reciben capacitaciones en Europa ya
que dentro de un mes comercializaran el cacao blanco.
IMPLICACIN EN LA MEJORA
Un 90% del personal se encuentra satisfecho ya que el responsable de cada rea pone en marcha
iniciativas de mejora, permitindose que cada colaborador se identifique en las actividades
diarias con fines de mejora
MOTIVACIN Y RECONOCIMIENTO
Todos los colaboradores se sienten satisfechos, motivados al realizar su labor, adems gozan de
beneficios sociales (gratificaciones, CTS, vacaciones, seguros, ESSALUD, entre otros), A los
colaboradores se les motiva con las capacitaciones, reconocimientos al mejor colaborador del
mes, se celebran los cumpleaos de todos los colaboradores, entre otros.
La Cooperativa reconoce el esfuerzo y entrega de los trabajadores por ello se realizan los
ascensos de puesto (lnea de carrera), para ello se toma en cuenta la eficiencia y eficacia, la
evaluacin de los compaero, del jefe del rea y el factor antigedad. Otro reconocimiento son
las horas extras.
 CONDICIONES AMBIENTALES,
INFRAESTRUCTURAS Y RECURSOS

FORMACIN
MOTIVACIN Y RECONOCIMIENTO

IMPLICACIN EN LA MEJORA
GRACIAS