PARTE 2:

EQUILIBRIO ENTRE INDAGACION Y ALEGATO

Cuando la gente asciende en la organizacin,

enfrenta situaciones mas complejas e
interdependientes donde nadie conoce la
respuesta y donde la nica opcin en que grupo de
individuos informados y comprometidos piensen en
conjunto para obtener una comprensin mas cabal.
En este punto deben aprender a equilibrar la
indagacin con el alegato.
El equilibrio entre indagacin y alegato requiere
el desarrollo de diversas aptitudes.
PROTOCOLOS PARA EQUILIBRAR EL
ALEGATO CON LA INDAGACION
Equilibrar el alegato y la indagacin es un modo de comenzar a
cambiar una organizacin desde dentro.
El propsito de estas recetas es ayudar a la gente a adquirir las
aptitudes para equilibrar la indagacin con el alegato.

PROTOCOLOS PARA EL MEJORAMIENTO DEL ALEGATO

Se observar un cuadro con los siguientes protocolos:
Exponga sus procesos mentales (suba lentamente la escalera de inferencias)
Que hacer Que decir
Exponga sus premisas y describa los datos que condujeron a ellas. Es lo que pienso y as es como llegue a pensarlo.

Explique sus premisas Di por sentado que

Hago explicito su razonamiento Llegue a esta conclusin porque
Explique el contexto de su punto de vista: quienes seran afectados por sus propuestas,
c6mo sern afectados y por que.
D ejemplos de lo que propone, aunque sean hipotticos o metafricos Para tener una imagen clara de lo que digo imaginad
que sois la clientela que resultara afectada

Mientras habla trate de imaginar la perspectiva de los dems acerca de lo que usted
dice.
Someta su conclusin y supuestos al juicio de los dems
Que hacer Que decir
Aliente a los dems a explorar su modelo, sus premisas y sus datos. Qu pensis de lo que digo?Veis algn fallo en mi
razonamiento?Que podis aadir?
Abstngase de las aptitudes defensivas cuando cuestionen sus ideas. Si defiende algo
valioso, solo se fortalecer si se somete al juicio de los dems.
Que hacer Que decir
Revele los detalles que resulten menos claros. Esa actitud, en vez de debilitarlo, He aqu un aspecto que podrais a ayudarme a
desactiva la fuerza de los opositores, e invita al mejoramiento. resolver
Aun en medio de su alegato, escuche con atencin y aliente a los dems a presentar Alguien lo ve de otra manera?
otras perspectivas
 PROTOCOLOS PARA MEJORAR LA INDAGACION
Pida a otros que expongan sus procesos mentales.
Que hacer Que decir

Acompae a los dems por la escalera de inferencias y averige que
datos utilizan.
No sea agresivo en su lenguaje, y menos co la gente que no esta
familiarizada con estos mtodos. Sus preguntas no deben inducir
actitudes defensivas
Explique sus razones para la indagacin, y como su indagacin se
relaciona con sus propios intereses, esperanzas, y necesidades.
Induzca a los dems a explayarse. Averigue porque dicen lo que dicen.
Qu te lleva a esta conclusin?Con que datos cuentas? Por qu dices
eso?Que significa eso?Como se relaciona esto co tus otros intereses?A
donde va tu razonamiento?
En vez de preguntar A que te refieres? O Qu pruebas tienes de ello?
Pregunte Puedes ayudarme a comprender tus ideas al respecto?
Te pregunto cuales son tus premisas y porque..

Compare las premisas propias con las ajenas

Que hacer Que decir

Verifique lo que dicen pidiendo que lo siten en un contexto o que den Cmo afectara esta propuesta? Esto es parecido a?Existe un
ejemplos ejemplo similar?
Verifique si ha comprendido lo que te han dicho Veamos si entiendo lo que has dicho

Preste atencin a la nueva comprensin que puede surgir. No se

empee en destruir la argumentacin del otro ni en promover su
propia propuesta.
 PROTOCOLOS PARA ENFRENTAR UN PUNTO DE VISTA CON EL
CUAL DISIENTE

Que hacer Que decir

Una vez mas, pregunte como ha llegado el
otro a ese punto de vista.
Cercirese de haber comprendido bien
Explore, escuche, presente sus opiniones de Has pensado que?
manera abierta. Este alerta al sentido mas
amplio que puede surgir de la exposicion,
franca de otros modelos mentales.
Utilice su columna izquierda como recurso
Manifieste sus preocupaciones y aclare por
que las tiene
Cmo llegaste a esta conclusin?Tienes en
cuenta datos que yo no he examinado?
Veamos si he comprendido Me estas
diciendo..?
Cuando dices tal y cual cosa, temo que ello
implique
Me cuesta entenderlo, pues he razonado
que
 PROTOCOLOS PARA MOMENTOS DE ATASCO
Que hacer
Admita que hay un atasco, y procure superarlo con humor. (La Qu sabemos con certeza? Hay algo que nos parezca cierto,
concentracin en los "datos" puede guiarlo por la escalera de pero no este confirmado por los datos?
inferencias.)
Busque informacin que ayude a la gente a salir adelante.
Pregunte si hay un modo de disear juntos un experimento o
indagaci6n que bride nueva informacin. Escuche las ideas
como si fuera la primera vez.
Considere el modelo mental de otra persona como un
fragmento de un rompecabezas mas grande.
Pregunte que datos o que lgica podran modificar esas
perspectivas.
Pide la ayuda del grupo para reelaborar la situacin.
No permita que la conversacin se detenga con un "acuerdo
sobre el desacuerdo".
Evite promover sus argumentos cuando alguien habla desde
otro punto de vista
Que decir
Qu es lo que ignoramos? Qu es imposible de conocer?
En que estamos de acuerdo, y en que no?
No estamos partiendo de supuestos muy diferentes? De
donde han surgido?
Qu tendra que suceder para que tuvieras en cuenta una
alternativa?
Parece que nos hemos atascado, y temo que saldremos de
aqu sin habernos entendido. Alguien tiene ideas que nos
ayuden a aclarar nuestro pensamiento?
Evite promover sus argumentos cuando alguien habla desde
otro punto de vista
 RECETAS PARA LA CONVERSACION
La gente que aprende reflexi6n e indagacin pronto elabora un repertorio de
lugares comunes, las cuales denomino "recetas" porque la mayora se utilizan
como procedimientos graduales para obtener determinada respuesta.

El valor de las recetas

LAS REFLEXIONES DE PAUL SUGIEREN LAS DIFICULTADES QUE ESPERAMOS EN las
primeras etapas de utilizacin de una tcnica nueva, que resulta poco natural.
Cuando se meti en apuros, dudo de su aptitud para hacer un seguimiento. Y su
timidez le impeda ser competente.
El aprendizaje de las aptitudes comienza por las recetas, siguiendo las siguientes
reglas:
1. Identifique las conclusiones que alguien saca.
2. Solicite los datos que llevaron a esa conclusi6n.
3. Inquiera acerca del razonamiento que conecta los datos y la conclusion.
4. Infiera una posible creencia o premisa
5. Exponga su inferencia y verifquela con la persona.
 RECETAS DESTINADAS A LA
ABSOLESCENCIA
ESTAS RECETAS PRODUCEN DATOS UTILES, Y SE APRENDEN CON FACILIDAD. Su vividez tambin
contribuye a concentrar la reflcxi6n. Pero existe una advertencia. Las recetas solo sirven cuando se
usan con la intencin de superarlas, cuando conocemos sus limitaciones. He aqu algunos
lineamientos para ello.
Examine despus su propia conversacin
Busque estrategias genricas para mejorar el uso de las recetas
Adopte la perspectiva & la otra persona
Averige la perspectiva de la gente con quien usted trabaja
Las recetas son meros dispositivos cuando uno comienza a usarlas. Usted las utilizar
viendo la situacin desde su perspectiva habitual, pero esa perspectiva cambiara a
medida que usted adquiera experiencia. Cuando menos lo espere, habr pasado, sin
planearlo de antemano, de una tcnica especifica a una practica mas profunda.
 FRASES OPORTUNAS
Cuando
Se expresan opiniones contundentes sin razonamientos ni
ejemplos ..
La discusin se va por la tangente ...
Usted dude de la pertinencia de sus propias ideas ..
Dos miembros del equipo se explayan sobre un tema
mientras los demas observan ...
Se defienden varios puntos de vista al mismo tiempo ...
Usted detecta una reacci6n negativa en los dems ...
Usted detecta una reaccin negativa en usted mismo ...
Otros parecen empecinados en su opinin ...
Puede decir
Tal vez tengas razn, pero me gustara comprenderlo mejor.
Qu te hace creer que ?
No entiendo como se relaciona con lo que decamos. Puedes
explicarme por que te parece importante?
Tal vez la que digo no venga al caso. Si es as; decdmelo y
aguardare.
Me gustara expresar mi opinin sobre lo que se ha dicho
hasta ahora, para ver la opinin de todos
Ahora tenemos tres ideas sobre la mesa [enumrelas].
Sugiero que las abordemos una por vez..
Cuando dijiste [cite el ejemplo] tuve la impresin de que te
sentas [describa la emoci6nl. En tal caso, quisiera saber que
te ha contrariado. Es algo que he dicho o hecho?
Tal vez sea problema mo, pero cuando dijiste [ejemplifique]
me sentinterpreto mal lo que has dicho?
hay algo que pueda hacer o decir para convenceros de lo
contrario?
REFLEXION E INDAGACION POR CUENTA
PROPIA

Cuando los participantes criticaban sus columnas

izquierdas, no vean que se estaban criticando
con una rudeza que atentaba contra los consejos
que ofrecan. En vez de sealarlo pregunte si poda
desempear el papel de los crticos, usando sus
mismas palabras, mientras l desempeaba el papel
de su interlocutor. Se puso furioso y defensivo al
orlas.
 DESBARATANDO LAS DEFENSAS (CRIS ARGYRIS): Es un pequeo volumen nos
habla que la conducta defensiva cotidiana, dicha conducta en la que creemos
dominar las circunstancias, es el peor modo posible de actuar en las
organizaciones.
DESAPRENDIZAJE(CRIS ARGYRIS): Presentan muchos ejemplos de ejercicios
con columna izquierda y escalera de inferencia, y como los usa la gente.
APRENDIZAJE EMPRESARIAL (CRIS ARGYRIS Y DONALD A. SCHON): En este
libro introducen lso mapas de accin, diagramas que muestran como los
modelos mentales disfuncionales, sostenidos por diversas personas de la
misma organizacin se esfuerzan unos a otros.
LA CIENCIA DE LA ACCION (CRIS ARGYRIS, ROBERT PUTMAN Y DIANA MCLAIN
S): Ofrecen un relato en profundidad de un proceso de aprendizaje
organizacional.
CONOCIMIENTO PARA LA ACCION (CRIS ARGYRIS): Presenta una descripcin
de los procesos de aprendizaje que fomenta mediante sus inversiones.
CULTURA Y LIDERAZGO: La cultura de una organizacin esta constituida por
los modelos mentales colectivos de sus integrantes, de modo que es imposible
modificar una organizacin sin investigarsus supuestos culturales.
 ESCRIBIENDO A LAS LEALTEADES
El propsito de la mayora de los memorandos e informes no es promover el aprendizaje, ni siquiera comunicar,
sino escoger una versin de la verdad para presentarla oficialmente ya sea al feje, al mundo exterior o a la
posteridad.
PASOS:
PASO 1: ENUMERANDO LAS LEALTADES
- Escoja una situacin difcil que usted enfrenta ahora. Luego escriba un informe o memo sobre ella.
PASO 2: ESCOJA DOS, MAS LA VERDAD
Escoja dos que le resulten esenciales, tambin debe escoger mentalmente su lealtad a la verdad tal como la ve.
PASO 3: EL INFORME PARA LA VERDAD
Escriba una descripcin de la situacin como si la verdad fuera la nica lealtad que usted tiene. Se recomienda tres
prrafos.
PASO 4: LOS INFORMES PARA SUS LEALTADES
Ahora escriba otro informe por cada una de las lealtades que selecciono. Se recomienda tres prrafos.
PASO 5: ANALISIS DE LEALTADES
Ahora tiene tres informes, hay que leerlo de vuelta y responder preguntas respecto a la perspectiva de mirar el
informe dirigido a la verdad y mirar el informe dirigido a la persona A.
PASO 6: EL INFORME FINAL
Ahora tiene tres versiones de una presentacin, un ncleo y un cierre. Puede usar estas versiones para escoger
prrafos destinados a la versin definitiva.
PASO 7: VERIFICANDO SUS PREMISAS (OPTATIVO)
Muestre el material que ha escrito y digales que material debe enfatizar en el borrador final.
 PERSPECTIVAS MULTIPLES
Propsito: Ampliar las perspectivas del equipo, los puntos de vista desde los cuales
examinan un problema.
Descripcin: La rotacin de roles alienta a los miembros a ver un problema
importante desde la mayor cantidad de perspectivas posibles.