La thorie des systmes en

Gestion (Management)
Travail Elabor par :
Labidi Oumayma
Anas
 Le sytme et la complexit Gestion ?
Le systme l'tude semble ragir et se
comporter de manire diffrente en fonction
des instruments d'observation utiliss.
On peut affirmer qu'au-del d'une dfinition
de la complexit, cette dernire rside autant
dans les yeux de celui qui la regarde et de sa
manire de regarder que dans les proprits
du systme observ, ce qui rend les choses
encore plus .... complexes.
 Quest-ce que la complexit ?
La complexit peut tre caractrise par la prsence
dun nombre important dlments indpendants en
interaction.
Ces lments sont ncessaires pour reproduire les
fonctions des systmes auto-organiss, auto-
reproducteurs, apprenants et adaptatifs.
Elle peut aussi tre dcrite comme un phnomne
d'apparence alatoire induit par des lois simples. On
peut galement la dfinir, linstar de Casti (1994), par
son contraire, en mettant en vidence ce qui illustre les
systmes simples.
 loppos de ce qui est complexe, la
simplicit se caractrise par :
1 un comportement prvisible. Dans un systme simple,
les comportements sont faciles prdire si l'on connat les
variables d'entre, les dcisions, par exemple, agissant sur
le systme. Les systmes complexes, quant eux, gnrent
des comportements contre intuitifs, "a-causaux", pleins de
surprises o il n'est pas possible de retracer le
cheminement des effets des variables l'entre du
systme;
2 un nombre limit d'interactions et de boucles de rtro
et pro-action. Il y a peu de composants. Les systmes
complexes ont, en gnral, des boucles nombreuses qui
permettent au systme de se restructurer ou de modifier le
schma d'interaction entre ses variables ;
 3 une prise de dcision centralise. Dans les systmes
simples, le pouvoir est gnralement concentr chez un ou
un petit nombre de preneurs de dcisions. Dans les
systmes complexes, il y a une diffusion de l'autorit. Un
grand nombre d'actions se combinent et induisent le
comportement du systme ;
4 une dcomposition possible. Les interactions entre
composants du systme sont faibles. Si les liens sont
rompus, le systme continue se comporter comme par le
pass. Le systme peut ainsi tre dcompos. En revanche,
un systme complexe est difficilement dcomposable.
Ngliger une partie du systme dtruit des aspects
essentiels de son comportement et de sa structure. Ceci
nous donne en passant les limites des approches
rductionnistes selon lesquelles, afin de pouvoir tudier un
problme complexe, on peut le dcomposer en une srie
de sous-problmes plus simples.
 changement de paradigme
La complexit se dfinit ainsi par la varit des lments
composant un systme et par les interactions entre ces
derniers. Elle tient aussi au fait que, dans un systme
richement organis, on observe une part d'incertitude,
tenant soit aux limites de notre connaissance, soit aux
caractristiques du phnomne observ. La notion de
complexit implique celle d'mergence plausible du
nouveau. Un systme vivant, par exemple, est capable de
crer de nouvelles formes, de nouvelles structures. Cette
cration se fait sans l'intervention d'une autorit
centralise. On ne peut se rfrer ici l'existence d'un
systme de contrle extrieur qui rorganise et oriente en
fonction des alas.
 Les caractristiques de richesse des lments en
interaction et d'imprvisibilit des effets se retrouvent au
sein des organisations.
Comme le souligne Thompson (1967), toute organisation
complexe combine trois types d'interdpendance : une
interdpendance avec son environnement, une autre avec
ses propres composants et enfin, une interdpendance
entre ses composants.
Ces interdpendances correspondent trois types
d'incertitude auxquelles l'organisation complexe se trouve
confronte : une incertitude gnrale lie l'impossibilit
de raisonner en termes de causalit linaire, une
incertitude contingente due au fait que le rsultat de
l'action est en partie dtermin par les actions des
lments de l'environnement et enfin, une incertitude
interne qui tient l'interdpendance des parties qui la
constituent.
 L'laboration de squences d'actions prdtermines semble ds
lors voue l'chec, puisque l'on ne peut prdire avec certitude
l'enchanement d'actions et de ractions que peut dclencher une
action sur le systme.
L'incertitude de l'action pose en effet des problmes de
gouvernabilit un modle fond sur le "paradigme" de la
commande et du contrle.
La volont de matriser le comportement du systme conduit
imposer aux acteurs un ordre normatif qui renforce
l'ingouvernabilit du systme, car il tend supprimer les dsordres
internes ou externes qui, tout en menaant le fonctionnement du
systme, contribuent son organisation.
Autrement dit, dans un contexte d'interdpendance, la
centralisation du pouvoir au sommet de la hirarchie et l'ide
corollaire d'une stratgie qui s'appliquerait du haut vers le bas ne
peut fonctionner.
Elle bloquerait les capacits autonomes des individus et ne tiendrait
pas compte des interactions entre les diffrents niveaux
hirarchiques et entre les composants, empchant ainsi la
ncessaire collaboration des diffrents acteurs.
 Les systmes dynamiques non-
linaires
Les systmes dynamiques non linaires sont partout prsents dans
la nature : du temps qu'il fait l'coulement des fluides en passant
par l'volution de populations d'insectes.
Ces systmes se retrouvent galement dans le social. Les
organisations humaines sont composes d'acteurs multiples en
interaction dont les consquences attaches leurs actions sont
rarement directes et instantanes.
Des acteurs multiples avec des agendas, des valeurs, des cadres de
rfrence divers l'intrieur et l'extrieur de l'organisation
essaient de coordonner leurs actions, changer de l'information,
interagir de diffrentes manires et ceci de faon dynamique.
C'est ainsi que les actions d'hier sont l'origine de ractions
aujourd'hui qui mnent, leur tour, de nouvelles actions demain.
Dans le mme esprit, les actions mises en oeuvre par certains
acteurs influencent et peuvent contredire celles qui sont inities par
d'autres.
La consquence est qu'aucune relation directe n'existe entre les
diffrentes actions et acteurs de l'organisation.
 Dans les systmes dynamiques non linaires, plusieurs
forces sont en jeu. Certaines poussent vers linstabilit et le
dsordre.
Dautres, au contraire, mnent la stabilit et lordre. La
combinaison de ces forces conduisent plusieurs tats.
Lorsque les forces dordre et de stabilit dominent, comme
dans le cas de boucles de rtroaction ngatives qui
ramnent le systme vers son rgime initial, on observe un
tat stable.
Lorsque les forces de dsordre et dinstabilit prvalent,
quand des boucles de rtroaction positives poussent le
systme au-del de son rgime dorigine, on observe une
instabilit explosive.
Cest lorsque nous nous trouvons dans la prsence
quilibre des deux types de forces, lune qui ramne le
systme son origine (rtroaction ngative) et lautre qui le
pousse en dehors de son rgime (rtroaction positive),
quun tat particulirement intressant peut tre observ :
les quilibres complexes.
 La thorie des systmes complexes
Dans un article rcent, Morel et Ramanujam (1999)
suggrent que la thorie des systmes complexes est plus
une perspective pour modliser des systmes dynamiques
quune thorie en tant que telle car nous ne disposons pas
dune thorie unique mais dun ensemble htrogne
dapproches diffrentes.
Parmi ces approches, cinq dentre elles semblent
particulirement intressantes pour ltude de
lorganisation en tant que systme complexe.
Il sagit de la thorie des systmes adaptatifs complexes, de
la thorie de la complexit co-volutionnaire, de la thorie
de la complexit catastrophe ou de lauto organisation
critique, de la thorie de lauto organisation et enfin de la
thorie du chaos.
 Les systmes adaptatifs complexes.
Dans la thorie des systmes
adaptatifs
complexes ou CAS ( "complex adaptative system" dans la
convention du Sante Fe Institute), le systme tudi est compos
de nombreuses entits, ou agents, en interaction (Holland, 1995) .
Chaque entit se comporte selon des rgles locales et non selon un
plan coordonn densemble.
Ladaptation des entits est guide par la poursuite dintrts locaux
et non par une intention partage par lensemble des agents. La
complexit rsulte de linteraction des agents selon un processus
"physique".
Parmi toutes les combinaisons rsultantes des interactions
multiples, certaines vont mener un ordre.
Lordre est construit ici selon une logique ex-ante issue des
interactions entre entits.
Dans le cas o le systme serait soumis des forces de slection,
ces dernires ninterviendraient que pour affiner lordre mergeant
des interactions.
 La complexit co-volutionnaire
Dans la logique des entits en interaction qui crent des formes
dordre mergeant, McKelvey (1997), en organisation, dans les pas
de Afin dillustrer les diffrents quilibre vers lesquels le systme
peut tendre, Kauffman (1993) reprend la mtaphore des paysages
dadaptation (fitness landscape) de Wright (1931).
Il sagit ici dimaginer une valle plus ou moins accidente.
Lorsque K est faible, situation dun systme avec peu dinter
connections, un petit nombre de domaines ordonns (attracteurs)
comprenant un nombre important dentits apparaissent. Cest le
cas dune valle avec quelques pics levs.
Les ples dadaptation sont rares et trs diffrencis. Les forces de
slection sexercent ici pleinement.
Lorsque K avoisine le nombre N dentits, des attracteurs multiples
mergent. Il y a plusieurs formes dordre.
 La valle ressemble ici un paysage trs accident avec de
nombreux pics peu levs. Les ples dadaptation sont
multiples et peu discriminants. La complexit est le
dterminant principal dordre du systme. Les effets de la
slection sont secondaires.
Enfin, lorsque K varie entre 0 et N-1 (cest--dire lorsque
nous passons dun systme o il nexiste pas de liens entre
entits un systme entirement li), le nombre doptima
(domaines dordre) croit progressivement et leur pouvoir
discriminant dcrot. Nous sommes ici dans un paysage o
la taille des pics diminue alors que leur nombre saccrot.
La complexit remplace peu peu la slection en tant que
cratrice dordre au sein du systme.
 La complexit catastrophe ou lauto
organisation critique
Il sagit ici dtudier les passages brutaux dun systme dun
tat un autre. Illustr par lautomate cellulaire du tas de
sable de Christensen et al. (1991) et par Bak (1996) et ses
travaux sur l'quilibre ponctu, lauto-organisation critique
suit la loi selon laquelle la taille dun vnement est
inversement proportionnelle sa frquence.
Par exemple, dans la simulation du tas de sable,
limportance des avalanches de sable est lie inversement
leur frquence. Il y a peu davalanches de grandes taille et
beaucoup de petites. Il sagit dune loi quasi universelle que
lon va retrouver dans de nombreux systmes complexes :
des tremblements de terre la linguistique en passant par
lvolution biologique.
 Lauto-organisation
Lauto-organisation est un processus mergeant dorganisation.
Cest un processus naturel dans lequel des agents, ou des entits en
interaction, nont pas t programms pour construire une forme
particulire dorganisation.
Toutefois, suite aux actions qui vont tre mises en oeuvre par les
uns et les autres une forme dorganisation va apparatre. Cette
organisation peut tre la rsultante des apprentissages des acteurs
qui vont chercher des solutions locales aux problmes quils
rencontrent, solutions dont les meilleures seront slectionnes et
conserves.
Lorganisation est ainsi le fruit des interactions et des
complmentarits entre les initiatives individuelles prises par
ajustements successifs. Une forme dorganisation merge suite aux
multiples ajustements. Organisation dont lquilibre est instable et
qui se maintient jusqu ce quune prochaine perturbation entrane
ventuellement une autre squence dadaptations vers un nouvel
quilibre transitoire.
 La thorie du chaos
Les thories des systmes adaptatifs complexes, de la
complexit co-volutionnaire, de la complexit critique
et celle de lauto-organisation, que nous venons de
voir, permettent dtudier comment la dynamique de
systmes dorigine complexe peut mener de lordre et
de la simplicit.
Nous abordons prsent une autre catgorie de
systmes dynamiques non linaires o, contrairement
aux systmes prcdents, la simplicit peut crer de la
complexit.
Il sagit des systmes dissipatifs ouverts. Ces derniers
font lobjet de la thorie du chaos.
 Le chaos, toutefois, n'est pas toujours prsent.
L'tat du systme : chaotique ou stable dpend de la
combinaison dynamique et du poids relatif des relations
entre les diffrentes forces auxquelles il est soumis. En
fonction du poids de ces forces, le systme volue d'un tat
un autre.
Le passage, ou bifurcation, de l'tat de stabilit (attracteur
point), l'tat priodique (attracteur priodique), puis
l'tat chaotique se fait lorsque le nombre de forces de
rtroactions positives et de rtroactions ngatives ayant
des priodicits diffrentes croissent et que ces forces sont
plus fortement couples les unes aux autres (Feigenbaum,
1978).
Un comportement chaotique est dautant plus probable
que le nombre de variables spcifiant le systme est
suprieur ou gal trois.
 Conclusion
Les thories de la complexit offrent une base nouvelle pour tudier
lorganisation et comprendre comment cette dernire se comporte,
volue, se transforme.
Bien que dapplication parfois difficiles, ces thories offrent lavantage de
regarder lorganisation sous un angle diffrent.
Lorganisation est ici prsente comme tant un systme complexe qui, en
consquence, partage les proprits de tous ces systmes. Sans tomber
dans lanthropomorphisme et si lon accepte que lorganisation soit un
systme complexe dont elle possde les proprits, alors les nombreux
travaux en physique et en biologie doivent tre une source dinspiration
pour ceux dont le mtier est de comprendre et de faire progresser la
connaissance et la pratique en management.
Certes, les raccourcis faciles sont tentants et il ne manque pas dadeptes
de traductions rapides et sans prcaution des concepts que dautres
champs scientifiques ont dvelopps avant quils ne soient redcouverts
en gestion. Les thories de la complexit, nanmoins, ont un potentiel
sans prcdent que seule la barrire daccs leurs apports empche
encore dapprcier pleinement.