COMPORTAMIENTO Y

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Escuela de Ingeniera Comercial
ICO-140
Prof. Orlando Gahona-Flores, PhD.
 Orlando Gahona-Flores, PhD.
Inici su carrera profesional en Codelco Chile Divisin Chuquicamata y ha
ocupado roles de liderazgo en importantes empresas nacionales e internacionales
de clase mundial, tales como Gerente de Recursos Humanos en Yamana Gold
Chile, Gerente de Entrenamiento y Desarrollo en Kinross Gold Corporation
Ecuador, Rector en Fundacin Educacional Escondida & Centro de Entrenamiento
Industrial y Minero (CEIM) en BHP Billiton, Gerente Zona Norte en Corporacin de
Capacitacin y Empleo de la Sociedad de Fomento Fabril, Gerente de Sodimac
Constructor Antofagasta y Jefe de Planificacin y Crdito Regional en Sodimac
S.A.
Es acadmico a tiempo parcial en el pregrado y postgrado de la Universidad de
Antofagasta, Universidad Catlica del Norte y Universidad Santo Toms.
Posee los grados acadmicos de PhD y Master of Arts in Human Resource
Management por la University of Hertfordshire (Hatfield, UK), Candidato a
Doctor, Diploma de Estudios Doctorales Avanzados y Mster en Direccin y
Organizacin de Empresas por la Universitat de Lleida (Catalunya, Espaa),
Magster en Finanzas y Magster en Administracin (MBA) por la Universidad de
Chile (Santiago, Chile) y el ttulo profesional de Ingeniero Comercial y Licenciado
en Ciencias en la Administracin de Empresas por la Universidad Catlica del
Norte (Antofagasta, Chile).
Ha realizado programas de especializacin en Harvard University (Mass, USA),
University of California at Berkeley (CA, USA), Pontificia Universidad Catlica de
Chile y Universidad Adolfo Ibez.
Actualmente se desempea como Director Ejecutivo en Asesoras e Inversiones
Global Management Group Limitada, y Rector de la Escuela de Oficios de Chile
SpA.
 UNIDAD I
Fundamentos del Diseo de
las Organizaciones
(DiO)
 Objetivo General

Estudiar las diferentes estructuras

de pensamiento para el diseo y
desarrollo de las organizaciones
actuales, as como el manejo y
aplicacin de estas concepciones
en casos de estudio concretos.
 Fundamentos del Diseo en
las Organizaciones.
Elegir entre innumerables alternativas de
marcos laborales de puestos y
departamentos en una decisin difcil. sta
da lugar a la estructura organizacional, por
lo que es un proceso que debe ser llevado a
cabo por el administrador para conducir a
las organizaciones en el continuo cambio
de escenarios competitivos, tecnolgicos y
ambientales.
 Niveles de Formulacin de la
Estrategia
Nivel Estratgico Estrategia Corporativa

Accionistas / Directorio / Gerente Misin Visin Objetivos

General
Estrategias de Crecimiento
(concentracin, integracin y diversificacin),
Estabilidad, Renovacin o Reduccin

Estrategia de Negocios

Estrategias de Diferenciacin,
Liderazgo en Costos y Nicho
(segmentacin).

Nivel Tctico Estrategias Funcionales

Gerentes de Divisiones & reas Produccin Finanzas Comercial RR.HH.

Nivel Operacional Estrategias de Operaciones

Supervisores & Jefes de rea Planes de Planes de Planes de Planes de

Control Calidad Contabilidad Ventas Capacitacin
Modelo McKinsey de Gestin Estratgica
ESTABLECER
VISION

OBJETIVOS
PLANEACION ESTABLECER VENTAJA
ESTRATEGIAS
ESTRATEGICA MISION COMPETITIVA
POLITICAS

ESTABLECER
FILOSOFIA DE LA ESTRUCTURA
EMPRESA ORGANIZACIONAL
(VALORES)

INTEGRACION DE INTEGRACION DE
PERSONAL INSTALACIONES

CORRECCION DE SISTEMAS DE
DESVIACIONES INFORMACION
PARA EL CONTROL PLANES Y
E PRESUPUESTO DE
PROGRAMAS DE
INNOVACION CAPITAL
TRABAJO
Richard L. Daft (2015), reconocido profesor y
especialista de diseo organizacional de la Universidad
Vanderbilt en Estados Unidos, propone cuestionarnos
sobre las siguientes posturas:
El rol principal de los gerentes en las organizaciones
de negocios es lograr la mxima eficiencia.
Los gerentes deben utilizar el proceso ms objetivo y
racional que sea posible cuando toman una decisin.
Si las prcticas de administracin y las tcnicas de
coordinacin dan resultado para una empresa en su
pas de origen, tal vez tambin tendrn xito en las
divisiones inter-nacionales de la empresa.
Cierta cantidad de conflicto es buena para una
organizacin.
 Conceptos
Los esfuerzos en el Diseo Organizacional (DiO) crean estructuras
de tareas, autoridad y relaciones interpersonales que canalizados al
comportamiento de los individuos y grupos orientan un mejor
desempeo (Gibson, 2013). Se refiere a toda la estructura
organizacional, que es el patrn formal de actividades e
interrelaciones entre las distintas subunidades de la organizacin.
El papel del DiO radica en que la principal responsabilidad de la
alta direccin es determinar las metas de la organizacin, la
estrategia y el diseo mismo, de manera que se adapte la
organizacin a un entorno cambiante. De manera que, el diseo
organizacional se utiliza para implementar los objetivos y la
estrategia, como tambin el xito en la organizacin(Daft, 2015).
En un sentido literal se refiere a la construccin de la organizacin
en su entorno y en otro sentido, se refiere al diseo en sentido
metafrico, como la estructura que desarrollan las organizaciones
 Fundamentos
El Diseo Organizacional (DiO) es el proceso de
elegir e implementar estructuras que ordenen de la
mejor manera posible los recursos para servir a la
misin y propsitos de las organizaciones.
Los DiOs burocrticos o mecanicistas son de
naturaleza vertical y funcionan mejor en tareas
rutinarias y predecibles.
Los DiOs adaptativos u orgnicos son de naturaleza
horizontal y funcionan mejor en condiciones que
requieren cambio y flexibilidad.
 Finalidad
ElDiO permite lograr una
determinada disposicin de los
recursos de la organizacin,
Facilitala realizacin de las
actividades y,
Asegura la coordinacin de su
funcionamiento.
 Contingencia del
Diseo Organizacional
No hay una forma que pueda considerarse la
mejor para el diseo de procesos de trabajo.
Es probable que una organizacin con tareas
rutinarias y conocidas - como una organizacin
ms vertical y jerarquica - sea ms estable y
segura.
Mientras que una organizacin que
probablemente enfrenta un ambiente dinmico
y flexible, ofrezca mayores oportunidades de
desarrollo de su personal.
Qu es una ORGANIZACIN?
Es un grupo de personas que
trabajan juntas para lograr un
propsito comn.
As, los miembros de la
organizacin son capaces de
lograr tareas que estn ms all
del alcance de una persona que
acte sola.
Entidad social orientada a la
consecucin de metas con base en
un sistema coordinado y
estructurado vinculado al entorno
(Franklin, 2014).
 El trmino Organizacin
Como Ente Social todas las empresas son
organizaciones, pero no todas las organizaciones
son empresas.
Como etapa del proceso administrativo: Planeacin,
ORGANIZACIN, integracin, direccin y control.
Como actividad: La responsabilidad de organizar la
reunin semanal es del gerente de Recursos
Humanos.

(Franklin, 2014).
Las Organizaciones y el
Individuo
Aunque la idea del logro individual es muy
marcada, es poco funcional no reconocer
que el avance de la sociedad se sustenta,
en parte, en la existencia de las
organizaciones.
Las organizaciones nacen de la necesidad
humana de cooperar para obtener fines
personales, por nuestras limitaciones
fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales.
Las Organizaciones como actores
Nos hemos convertido en una sociedad
organizacional: nacemos, vivimos y morimos en
ellas.
Antes que el poder, lo que caracteriza a las
organizaciones es su orientacin hacia el logro de
metas y objetivos, ya sean el lucro, la educacin,
la religin, o el cuidado de la salud, entre otros.
Las organizaciones alcanzan mayor eficacia y
eficiencia mediante la accin concertada de los
individuos y la cooperacin.
Persona y Organizacin
Cuando llegamos a las organizaciones (como
usuarios, clientes, estudiantes, empleados, socios,
trabajadores, profesionales, directivos...) puede ser
difcil adaptarnos y no siempre es lo que
esperbamos.
Los valores difieren y, por lo regular, cedemos,
enfrentando un proceso de cambio que va de lo
doloroso y frustrante hasta lo enriquecedor,
alentador y retador.
Es ms fcil que nos adaptemos al sitio, a que el
sitio se adapte a nosotros
 UNIDAD II
Estructura y Diseo
Organizacional
 Elementos del
Diseo Organizacional
 Divisin del Trabajo Departamentalizacin
Proceso de dividir el Proceso por el cual
trabajo en puestos una organizacin se
relativamente
especializados para divide en forma
lograr la ventaja de estructural,
la especializacin. combinando puestos
Implica jerarquizar, en los departamentos
o sea, disponer las de acuerdo con
funciones por orden algunas
de grado, rango o
importancia. caractersticas o
bases compartidas.
Agrupa funciones y
actividades con base
en su similitud.
 Tramo de Control
Nmero de individuos
que reportan a un
administrador
especfico.

Niveles de Autoridad
Proceso de distribucin
de autoridad en forma
descendente en una
organizacin.
 Dimensin Contextual

Ambiente

Dimensin
Estructural
Tecnologa Formalizacin Cultura
Especializacin
Estandarizacin
Jerarqua
Complejidad
Centralizacin
Profesionalizacin
Proporcin de personal

Tamao Estrategia

Dimensiones estructurales y contextuales

interactuantes del DiO (Daft, 2015).
 Tamao es la magnitud o
numero de personas
Tecnologa es la
naturaleza del subsistema
CONTEXTUALES de produccin
caracterizan a toda la
Ambiente es elemento
organizacin; su fuera de los lmites de la
tamao, tecnologa, organizacin como el
ambiente y metas gobierno, clientes
Conjunto de proveedores, comunidad
elementos etc.
superpuestos bajo la Estrategia es la definicin
estructura y procesos del propsito y ventajas
de trabajo competitiva.
Cultura son los valores,
creencias y normas claves
compartidas por los
empleados
 Formalizacin: documentacin
Especializacin: tareas y
subdivisin
Estandarizacin: actividades
similares de manera uniforme
ESTRUCTURALES Jerarqua: quien reporta a
proporcionan etiquetas quien
para distinguir Complejidad: nmero de
caractersticas internas actividades o subsistemas
de una organizacin . (vertical horizontal y espacial)
Crean una base para
Centralizacin: nivel jerrquico
medirlas y compararlas. para tomar decisiones
Profesionalizacin: nivel de
educacin formal y
capacitacin a empleados
Proporcin de personal:
Dedicacin de la gente a varias
funciones y departamentos
Modelos de Diseo
Organizacional
 Modelo Mecnico
Principios Caractersticas
Basado en Fayol y Weber, es
de relevancia retomar los
principios de: Las tareas se dividen en puestos
Especializacin. altamente especializados,

Unidad de direccin, Cada tarea se desempea de

acuerdo a un sistema de reglas.
Autoridad y
Cada miembro es responsable
responsabilidad, del desempeo laboral con un
Poder solo administrador.

El xito del Modelo Mecnico

Es altamente complejo ya que pone nfasis en la especializacin de la
mano de obra.
Es muy centralizado debido a su nfasis en la autoridad y responsabilidad.
Es altamente formalizado porque pone nfasis en la funcin como base
para los departamentos.
 Modelo Orgnico
El xito del Modelo Orgnico
Caractersticas Proporciona a los individuos un
Es flexible para cambiar sentido de vala personal y
las demandas motivacin.
ambientales debido a Facilita la satisfaccin, flexibilidad y
que su diseo estimula desarrollo.
una utilizacin del
Es relativamente simple debido a su
potencial humano.
falta de nfasis en la
Se alienta a aprovechar especializacin.
toda la gama de Seala claramente el alcance del
motivacin humana en puesto.
el desempeo laboral
Es relativamente descentralizado
enfatizando el
crecimiento personal y debido a que pone nfasis en la
la responsabilidad. delegacin de autoridad.
Es relativamente informal debido a
Sus procesos son que pone nfasis en el producto y
descentralizados y fluye
la comunicacin. los clientes como base de los
departamentos.
 La Cooperacin de las
Personas
Mantener cierto grado de imprecisin en la
organizacin, hace que la gente se ve obligada a
cooperar para poder realizar sus tareas.
Las personas capaces que deseen cooperar entre s,
trabajan mucho ms efectivamente si conocen el papel
que deben cumplir y la forma en que sus funciones se
relacionan.
La cooperacin puede ser ms productiva y menos
costosa si se cuenta con una estructura
organizacional.
Estructura Organizacional
La estructura organizacional puede definirse como el
conjunto de medios que maneja la organizacin con el
objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr
la coordinacin efectiva de las mismas
(Mintzberg,1998).

La estructura organizacional es el patrn de puestos y

grupo de puestos en una organizacin. Lo vemos como una
evidencia de la estructura y es una causa importante del
comportamiento individual y grupal (Gibson, 2005).
 Tipos de Estructuras
Organizacionales

LINEAL-STAFF. Es la
LINEAL. Es la estructura resultado
estructura ms simple de la combinacin de
FUNCIONAL. Es la
y ms antigua. Est la organizacin lineal
estructura en la que
basada en la y la funcional para
la funcin es el factor
organizacin de los tratar de aumentar
que dicta la forma en
antiguos ejrcitos y las ventajas y reducir
que deben agruparse
en la organizacin sus desventajas
las actividades.
eclesistica formando la llamada
medieval. organizacin
jerrquica-consultiva.
 Campo de aplicacin de la
Estructura Lineal
La organizacin es pequea y no requiere ejecutivos
especialistas en tareas altamente tcnicas.
Las tareas son estandarizadas, rutinarias y tienen pocas
modificaciones.
La organizacin est iniciando su desarrollo.
La organizacin tiene vida corta y la rapidez en la
ejecucin del trabajo se hace ms importante que la
calidad del mismo.
Se juzga ms interesante invertir en consultora y servicios
externos, que establecer rganos internos de asesora.
 Campo de aplicacin de la
Estructura Funcional
La organizacin por ser pequea, tiene un equipo de
especialistas bien cohesionado, que reporta ante un
dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos
comunes muy bien establecidos y definidos.
En determinadas circunstancias, y slo entonces, la
organizacin delega durante un perodo determinado
autoridad funcional a algn cargo especializado.
 Campo de aplicacin de la
Estructura Lineal-Staff
Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada cargo
responde ante un solo y nico cargo superior; es el principio de la
autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos
aprobados y las secciones toman la decisin final. Aquel no puede
obligar a los dems cargos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de
staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas
directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas
formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre cargos operacionales y de apoyo.
La organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en
el cual los cargos especializados y grupos de especialistas aconsejan a
los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades
 Elementos del
Desempeo Organizacional
Mide el costo de
Eficiencia
los recursos
asociado al logro
de una meta

Mide el resultado
de una tarea o
Eficacia
logro de una meta
en funcin a un
estndar de
calidad

Mide la cantidad y
calidad del logro
Productividad de la meta en
funcin de los
recursos usados
 Conclusiones
La estructura de la organizacin debe estar
diseada de manera que sea perfectamente claro
para todos, quien debe realizar determinada
tarea y quien es responsable por determinados
resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisin en la
asignacin de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicacin y de toma de decisiones
que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.
 UNIDAD III
Comportamiento
Organizacional
 COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Campo de estudio que investiga el
que los individuos, grupos y
estructuras ejercen sobre el
comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de
aplicar los resultados para el
mejoramiento de la eficacia de una
organizacin. ROBBINS, S. (1996).
APLICACIONES (como disciplina, campo
del conocimiento, ...)

GESTIN
CALIDAD, PRODUCCIN Y
PRODUCTIVIDAD.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EMPOWERMENT
MOTIVACIN
TQM, REINGENIERA
PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN
EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS
PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES :
Relaciones interpersonales.
Estructura formal de la organizacin.
Procesos y diseos de trabajo.
Tecnologa e infraestructura.
Recursos utilizados en
el logro de objetivos.
Medio ambiente.
 El comportamiento humano en las
organizaciones es entendible slo cuando
lo analizamos de manera holstica,
sistmica, multidisciplinaria e
inter - disciplinaria.
Las relaciones personas - organizacin
deben verse como un todo.
 MODELO DE C.O.
variables independientes variables dependientes

NIVEL DE productividad
SISTEMA
ORGANIZACIONAL
ausentismo

NIVEL DE
GRUPO
rotacin

NIVEL
satisfaccin
INDIVIDUAL
El objetivo es reconocer como los
sujetos, los grupos, el ambiente,
etctera influyen en la conducta de
los miembros de una organizacin.
Enfasis en el Factor Humano

Entonces nos interesa sobre manera las personas de la

organizacin.
Qu hacen los
administradores?
Planean.- Definicin de metas,
establecimiento de estrategias y
desarrollo de planes para coordinar
actividades.
Organizan.- Determinar las tareas que
se han de realizar, quin las hace,
quin reporta a quin y dnde se
toman decisiones.
Lideran.- Motivan, dirigen a otros,
seleccionan los canales de
comunicacin y resuelven
Las habilidades tcnicas son necesarias pero
insuficientes para tener xito en la administracin.

Se necesita tener buenas habilidades con la gente.

Habilidades Administrativas R.Katz

Habilidades Tcnicas

Capacidad de aplicar conocimiento especializado

Habilidades Humanas

Capacidad de trabajar con otras personas

Habilidades Conceptuales

Capacidad de analizar y diagnosticar situaciones

 Estudio de Administradores F.
Luthans
Asignacin de Actividades por tiempo Trabajo en Red
Comunicacin
Adm. De RRHH
Adm. Tradicional

Administrador Eficaz

Administrador Exitoso

Administrador
Promedio

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Tendencias Actuales

Facultar a la gente a decidir y actuar

Estimular la innovacin y el cambio
Valorar la diversidad

El reto para los administradores es estimular la

creatividad de los empleados y la tolerancia para el
cambio.
Tendencias actuales

Aumento del Trabajo temporal o a tiempo parcial

Disminucin de la lealtad de los empleados con las
compaas y viceversa.
Enfrentar ms dilemas ticos
Diversidad de Fuerza de Trabajo

Uno de los desafos ms importante de las organizaciones actuales es

adaptarse a gente de que es diferente.
Se refiere a grupos heterogneos en funcin de raza, sexo, edad, grupo
tnico, cultura, etctera.

VALORAR LA DIFERENCIA
LA DIFERENCIA COMO UN POTENCIAL
 Tendencias actuales

La globalizacin,
La administracin de la calidad total,
Avances en la tecnologa de la informacin
Desarrollo sostenible y sustentable; comportamiento
tico en las organizaciones,
Miembros de la organizacin de origen diverso,
multicultural,
Desarrollo de competencias, participacin plena,
alta rotacin, cambio permanente
 Conceptos
Productividad
Medida de desempeo (incluye eficiencia y eficacia)
Eficacia
Logro de metas
Eficiencia
Logro de metas en relacin a los insumos utilizados
Satisfaccin Laboral
Que tan contento esta con su trabajo?
Rotacin
Cunto dura en promedio una persona en 1 puesto especfico?
 Estructura y Diseo de la Organizacin
Las relaciones estructurales son temas fundamentales para tericos
de la organizacin y los administradores en funciones.

1) El concepto de Estructura

La estructura formal se define de la siguiente forma:

1. El patrn de relaciones y obligaciones formales; el organigrama
de la organizacin ms la descripcin o guas de puestos.

2. La forma en que las diversas actividades o tareas son asignadas

a diferentes departamentos y/o personas en la organizacin
(diferenciacin).

3. La forma en la que estas tareas o actividades separadas son

coordinadas (integracin).
4. Las relaciones de poder, de status y jerarquas dentro de la
organizacin (sistema de autoridad).

5. Las polticas, procedimientos y controles formales que guan las

actividades y relaciones de la gente en la organizacin
(sistema administrativo) .

Organizacin Formal es la estructura planeada y representa un

intento deliberado por establecer relaciones esquematizadas entre
los componentes encargados de cumplir los objetivos
eficientemente.

Organizacin Informal se refiere a los aspectos del sistema que

no son planeados explcitamente sino que surgen espontneamente
de las actividades e interacciones de los participantes.
Autoridad se refiere a un tipo de relacin entre los puestos
en la organizacin y no se atribuye a ningn individuo en
particular.

La estructura est directamente relacionada con la asignacin de

responsabilidades y obligaciones a varias unidades organizacionales.

Organigrama manera caracterstica de describir la estructura,

en l se especifican las redes de autoridad y comunicacin formales
de la organizacin.
Conceptos Tradicionales de la Estructura
Organizacional
1. Especializacin organizacional y divisin del trabajo
La estructura de la organizacin es un medio primordial para
alcanzar las ventajas tcnicas y econmicas de la especializacin y
la divisin del trabajo.

2. El principio de jerarqua
Este principio seala que la autoridad y la responsabilidad debe
fluir en lnea directa y de manera vertical desde el nivel ms alto de
la organizacin al nivel ms bajo.

3. Autoridad, responsabilidad y obligacin

La autoridad es el derecho a exigir obediencia de los subordinados
con base en el puesto formal y el control sobre las recompensas y
castigos.
La autoridad y la responsabilidad deben estar directamente
vinculadas, es decir, si un subordinado es responsable de
Realizar una actividad, debe tambin recibir la autoridad necesaria.

4. Tramo de Control
Se relaciona con el nmero de subordinados que un superior puede
supervisar efectivamente. Est estrechamente relacionado con la
estructura jerrquica y la departamentalizacin.

5. Lnea y Staff
El staff ayuda y asesora a la lnea. El staff es una ayuda para el
ejecutivo, una extensin de su personalidad.
Dependiendo de las percepciones de las propiedades internas y
ambientales, los administradores tienen una gran libertad para
tomar decisiones estratgicas para enfrentar diversas situaciones
emergentes.
Dependiendo de las percepciones de las propiedades
internas y ambientales, los administradores tienen una
gran libertad para tomar decisiones estratgicas para
enfrentar diversas situaciones
emergentes.

Determinantes Percepciones
del medio administrativas Diseo
y y
Determinantes decisin Estructura
tecnolgicos estratgica Organizacional

Determinantes
psicosociales
Diferenciacin se define como el estado de
segmentacin del sistema organizacional en
subsistemas, cada uno de los cuales tienden a
desarrollar atributos particulares en relacin con los
requerimientos impuestos por su medio externo.
En la organizacin la diferenciacin ocurre en dos
direcciones:

1. Especializacin vertical de las actividades

Est representada por la jerarqua organizacional

2. Diferenciacin horizontal de las actividades

Llamada departamentalizacin.
Diferenciacin Vertical la divisin vertical del trabajo
establece la jerarqua y el nmero de niveles en la organizacin.

Diferenciacin Horizontal las tres bases principales de la

departamentalizacin son:

1. Funcin
2. Producto
3. Localizacin

Tanto la diferenciacin vertical como la horizontal presentan

problemas de coordinacin, control y comunicacin para las
organizaciones.

Entre mayor sea la diferenciacin, mayor ser la potencialidad

para que haya dificultades en control, coordinacin y
comunicaciones.
Integracin se define como el proceso para lograr la
unidad de esfuerzo entre los diversos subsistemas en el
cumplimiento de la tarea de la organizacin.
Las organizaciones establecen varios mecanismos diferentes
para lograr la coordinacin. Litterer sugiere tres mtodos
generales:

1. El sistema directivo
2. El sistema voluntario
3. El sistema facilitado

Para lograr la coordinacin necesaria se debe cumplir con

un requisito fundamental: toda organizacin debe consistir
en una estructura de grupo mltiples y sobrepuesta en la
que todos los grupos de trabajo utilicen con habilidad el
proceso de toma de decisiones.
Redes son personas que hablan entre s que comparten
ideas, informacin y recursos. La parte importante de la red es
el proceso de llegar all, la comunicacin que crea los vnculos
entre la gente y grupos de personas. Estn estructuradas para
transmitir informacin de la manera ms rpida, con mayor
tacto y ms eficiencia que cualquier proceso que
se conozca.

Relaciones Horizontales son aquellas cuyas funciones no

son esencialmente las de pasar rdenes a los niveles bajos o
pasar informacin a los de arriba y cuya naturaleza y
caractersticas no estn primordialmente determinadas por
el hecho de que un elemento es superior al otro en la
jerarqua de la organizacin.
Su funcin es facilitar la solucin de los problemas que
surgen de la divisin del trabajo.
 Caractersticas estructurales que influyen
en la conducta humana

Caractersticas Estructurales Explicacin

Diseo de tareas
Definicin de puestos
Composicin de unidades
de trabajo y deptos
Forma en que se disean y
asignan las diferentes labores a
los individuos y unidades
dentro de la organizacin.
Forma en que se disean los
requerimientos y exigencias
del puesto.
Forma en que las tareas,
funciones y puestos se agrupan
para formar la estructura
jerrquica
 En quin se apoya la autoridad
Relaciones de autoridad y responsabilidad para el
y responsabilidad desempeo y quin reporta
a quin.
Forma en que la informacin
fluye entre los individuos,
Patrones de comunicaciones unidades de trabajo y deptos.
en la organizacin.
Medida en que las diversas
labores, activs. y procesos
Formalizacin de se formalizan a travs de
las actividades polticas, procedimientos y
reglas.
Quin toma las decisiones y a
Centralizacin y qu nivel en la jerarqua, el
Descentralizacin grado de autonoma y libertad
en los diversos niveles.
 Forma en que los sistemas de
Sistemas de planeacin toma de decisiones y procesos
de control son creados para
asegurar y evaluar en la
organizacin el desempeo.
Forma en que los sistemas son
Sistemas de diseados para adecuarse a
compensacin las tareas, responsabilidades
y puestos y para recompensar
el desempeo eficiente.
Dnde se desarrolla un sistema
Reclutamiento, seleccin, para asegurar que se cuente
entrenamiento y desarrollo con gente y sea capaz de llenar
de carrera los requerimientos del puesto.
La vinculacin de la organizacin con el entorno va a estar
definida, por la organizacin, en trminos de premisas
para su decidir. Es importante entonces reflexionar
respecto a cules son las premisas que guan el decidir en
el sistema organizacional:

De dnde provienen,
Quin la impone,
Cules son las demandas,
Cules son los recursos,
Cmo deben compatibilizarse unas con otras,
Quien decide esto, y
Cules son los ambientes relevantes de donde se obtiene
las premisas.
La estructura que adoptan los grupos de trabajo y las
organizaciones pueden ser ms Orgnicas o ms
Mecnicas, de acuerdo a cmo se inserten en su
ambiente y a cmo puedan definir este ambiente.

Organizacin Orgnica: tiene pocas reglas y

procedimientos, es descentralizada, tiene una divisin poco
precisa (ambigua) del trabajo, el mbito que controlan los
ejecutivos es amplio y la coordinacin es personalizada e
informal.
Organizacin Mecnica: es centralizada, cuenta con
muchas reglas y procedimientos establecidos, su divisin del
trabajo es precisa, el mbito que controla cada ejecutivo y
cada persona es estrecho y delimitado, y la coordinacin se da
en forma impersonal y altamente formalizada.
 Estrategias de Diseo Organizacional

O. Orgnica O. Mecnica
Jerarqua de autoridad
Descentralizada Centralizada

Pocos Reglas y Procedimientos Muchos

Ambigua Divisin del Trabajo Precisa

Ambito de Control
Amplio Estrecho

Informal y personal Coordinacin Formal e impersonal

En trminos comunicacionales existen distintos tipos
de estructura:
Estructura Mecnica: se coordinan centralizadamente
esfuerzos independientes, en torno a una tarea comn; la
capacidad de procesamiento de la informacin es
reducida y hay mayor efectividad en tareas simples.

Tiene la siguiente forma:

Esta forma es llamada de rueda.

Estructura Orgnica: hay esfuerzos altamente
interdependientes con interaccin frecuente acerca de
una tarea comn; ha una alta capacidad de
procesamiento de la informacin; es mucho ms
efectiva en tareas complejas.

Este tipo de estructura adopta una configuracin comunicacional

de todo-canal.
Las Configuraciones Bsicas de Mintzberg
Mintzberg propone cinco partes bsicas que configuran una
organizacin:
1. El Centro de Operaciones o Base Operativa:
Los empleados que realizan el trabajo bsico relativo a la fabricacin de
productos y servicios.
2. El pice Estratgico o Cspide Estratgica:
Los administradores de alto nivel, que tienen la responsabilidad global de la
organizacin.
3. La Lnea Media:
Los administradores que conectan el centro de operaciones con el pice
estratgico.
4. La Tecnoestructura:
Los analistas que tienen la responsabilidad de efectuar ciertas formas de
estandarizacin de la organizacin.
5. El Equipo de Apoyo y Staff:
El personal que trabaja en las unidades de staff, que proporcionan servicios
de apoyo indirecto a la organizacin.
PODER Y LIDERAZGO
Poder

Capacidad de influir en el comportamiento de otra

persona, de manera que haga cosas que no hara en
otro caso.
Poder: Tipologa

Coercitivo
De recompensa
Legtimo
De Expertos
De referencia
French y Raven, 1968
Poder

La dependencia es la clave del poder

A mayor dependencia de B hacia A, mayor es el poder
que tiene A sobre B.
Claves de la dependencia:
Importancia
Escasez
Insustituibilidad (elasticidad del poder)
Poder y Poltica

investigar ms sobre este

Advertencia:
punto. (enfoque hacia la
politiquera)
El comportamiento poltico esta dado por las actividades
que no se requieren como parte del papel formal de una
organizacin, pero que influyen, o tratan de influir, en
la distribucin de beneficios y perjuicios dentro de la
organizacin.
Poder igual a
Liderazgo?
Cules son las diferencias?
Cules son las semejanzas?
Poder
Liderazgo
No requiere iguales metas Requiere compatibilidad
No se preocupa por convencer Se preocupa por la influencia
Se basa en tcticas de Se basa en tcticas de influencia
dependencia personal
Poder y Liderazgo
Lo ptimo es combinar las posibilidades del poder con el desarrollo
del liderazgo.
El uso del poder sin facilitadores puede causar malestar en la
organizacin.
 Tcticas de Poder
Influir sobre los Influir sobre los
Ms populares superiores subordinados
Razn Razn
Coalicin Asertividad
Amistad Amistad
Negociacin Coalicin
Asertividad Negociacin
Mayor Autoridad Mayor Autoridad
Menos populares Sanciones
 Liderazgo
Habilidad de influir en
un grupo para que
alcance metas
Enfoques del Liderazgo

Es abundante la literatura sobre liderazgo, algunos

autores pueden contradecir lo que otros proponen.
Nosotros vamos a presentar solo unos cuantos
enfoques.
Teora de los Razgos

Rasgos: fsicos, inteligencia, personalidad, desempeo

de tareas, sociales.
En el estudio NO se detect algn rasgo que determine
qu hace a un Lder.
Teora de los Razgos

SI se observ que la capacidad de un Gerente para

Supervisar es la caracterstica aislada mas resaltante
saltante para tener un alto desempeo; los otros
factores como la inteligencia, iniciativa y confianza en
s mismos no son tan importantes.
Teoras de Comportamiento

Ciertos comportamientos especficos diferencian a los

lderes de los no lderes.
La clave era observar el comportamiento.
A diferencia de la teora de los razgos que
supuestamente son innatos, este enfoque supone que
podemos entrenarnos para ser lderes
 Continuo de la Conducta de Liderazgo

Liderazgo centrado Liderazgo centrado

en el jefe. en subordinados.

Uso de la autoridad
rea de libertad
Gerente
Gerente Gerente Gerente
Gerente permite
presenta a empleados
toma una define los
vende una operar
decisin decisin lmites y dentro de
y la la tentativa pide a gente los lmites
anuncia decisin sujeta a tome
definidos
por un
cambios decisin superior
Estudios de Ohio State

A fines de los aos 40

Comenzaron analizando ms de 1,000 dimensiones y al
final se quedaron con dos:
Estructura de inicio alto o bajo
Consideracin alto o bajo
Estructura de Inicio

Grado en que es probable que el lder defina y

estructure su papel y los de sus subordinados en la
bsqueda del logro de metas.
Asigna tareas especficas
Enfatiza el cumplimiento de fechas lmites
Espera que los trabajadores mantengan su desempeo
Consideracin

Grado en que es posible que un lder tenga relaciones

de trabajo caracterizadas por confianza mtua, repeto
por las ideas y sentimientos de los subordinados.
 Resultados de los estudios de Ohio

Un estilo alto-alto no siempre originaba consecuencias

positivas.
Alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes
de quejas, ausentismo, etctera.
Se evidenci que era importante considerar la situacin
Estudios de University of
Michigan
Realizados en el Survey Research Center.
Con un enfoque similar al anterior llegaron a encontrar
dos dimensiones:
Orientado al empleado
Orientado a la produccin
Orientado al empleado
Lder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales

Orientado a la produccin
Lder que enfatiza los aspectos
tcnicos o de la tarea del trabajo
 Resultados: orientado al
empleado o a la produccin?
? Mayor productividad del grupo
Mayor satisfaccin en el puesto
? Baja produccin de grupo
Menor satisfaccin en el puesto
?

?
Resultados
Orientado al Mayor productividad
empleado del grupo
Orientado al Mayor satisfaccin
empleado en el puesto
Orientado a la Baja produccin de
produccin grupo
Orientado a la Menor satisfaccin
produccin en el puesto
Grid administrativo Blake y Mouton
Exposicin sobre entrevistas de Blake y Mouton.
Hicieron una matriz en base a los estudios de Ohio y Michigan en la cual
se pueden identificar 81 estilos diferentes de liderazgo.
 E. Conductual: Rejilla Administrativa
(Robert Blake y Jane Mouton)
9

Administracin Administracin
8

Club Campestre en Equipo

7

1,9 9,9
Inters por las personas
6
5

Hombre
4

organizacin
5,5
3

1,1 9,1
2

Administracin Autoridad
1

laissez-faire Obediencia
0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Inters por la produccin
Estudios Escandinavos
Los estudios anteriores se hicieron entre los 40 y 60. Los
investigadores escandinavos les preocupaba la validez en un mundo
actual ms cambiante.
Su premisa es que un lder orientado al desarrollo debe ser ms
exitoso en un mundo ms dinmico
Lder orientado al desarrollo

Lder que evala la experimentacin, la bsqueda de

nuevas ideas y la generacin e implantacin del cambio.
Los resultados muestran que esta es una dimensin
distinta, y que estos lderes tienen subordinados ms
satisfechos y que tienen un mejor concepto del lder.
Enfoque Conductuales
Hasta aqu los enfoque conductuales de liderazgo,
que por desgracia no reconocen el efecto de las
situaciones.
Teoras de Contingencia

Enfocan la situacin como determinante de la eficacia

de un determinado estilo de liderazgo

Seores, esta es una reunin de

Directorio!, no estn en su cocina!.
Modelo de Fiedler
Los grupos eficaces dependen de una vinculacin adecuada entre el
estilo de interaccin de un lder con los subordinados, el grado en que
la situacin le da el control y la influencia al lder.

Supone que el lder tiene un solo estilo

determinado genticamente
Modelo de Fiedler

Relacin lder-miembro
Grado de confianza, confiabilidad y respeto.
Estructura de la tarea
Procedimientos establecidos o no.
Poder del Puesto
Influencia derivada de la estructura de la organizacin
Resultados de Fiedler
Orientado a la tarea
Orientado a las relaciones

Desempeo
Bueno

Pobre
Favorable Moderado Desfavorable
Relacin Lder -
Bueno Bueno Bueno Bueno Pobre Pobre Pobre Pobre
Miembro
Estructura de la
Alto Alto Bajo Bajo Alto Alto Bajo Bajo
tarea
Poder de
Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil
posicin
Teora de los Recursos
Cognoscitivos
Se baso en una reformulacin de la teora de Fiedler junto con su socio
Garca.
El desempeo eficaz depende de formular planes, decisiones y estrategias
eficaces, y despus comunicarlos por conducto de un comportamiento
directivo.
 Teora de los Recursos Cognoscitivos

3 predicciones:

1. El comportamiento directivo resulta en un buen

desempeo slo si est vinculado con mucha
inteligencia y un ambiente que apoya sin tensiones.
 Teora de los Recursos Cognoscitivos

2. En situaciones de tensin, hay una relacin positiva

entre experiencia en el puesto y desempeo.

3. Las habilidades intelectuales de los lderes se

correlacionan con el desempeo del grupo, cuando no
hay tensin.
Teora de los Recursos
Cognoscitivos

no
Los autores reconocen que

hay evidencia
abrumadora de su
propuesta.
Teora del Intercambio
Lder - Miembro
Los lderes se crean una relacin fuerte con algunos subordinado, y
los subordinados que tienen mejor relacin con el lder tendrn
ms altas calificaciones de desempeo, menor rotacin y mayor
satisfaccin con su superior.
Teora Trayectoria-Meta

Desarrollada por Robert House y que se nutre de los

estudios de Ohio, ms la teora de las expectativas de la
motivacin.
El lder es aceptable para los subordinados en la medida
en que ellos lo visualizan como fuente de satisfaccin
inmediata o futura.
Teora Trayectoria-Meta

El lder motiva cuando la

satisfaccin de necesidades
del subordinado depende de
su desempeo.
Y proporciona la direccin,
el apoyo y las recompensas
necesarias.
Teora Trayectoria-Meta
House encontr 4 tipos de liderazgo:

Lder Directivo (hace saber lo que espera de sus empleados)

Lder Apoyador (se preocupa por la necesidades de sus empleados)
Lder Participativo (consulta para decidir)
Lder orientado a la realizacin

El lder muestra un estilo dependiendo de la situacin

Modelo Lder-Participacin

Desarrollada por Victor Vroom

Proporciona un conjunto de reglas para determinar la
forma y cantidad de toma de decisiones participativas
en situaciones diferentes.
Modelo Lder-Participacin

Su modelo es un complejo rbol de decisiones

Vroom junto con Arthur Jago han revisado este modelo.
 Necesitan un lder
trabajadores altamente
capacitados y con una
organzacin horizontal
(p.e. de equipos)?
En ocasiones el liderazgo no
importa
Puede ser o no ser cierta la creencia de que algn estilo de liderazgo
siempre ser eficaz independientemente de la situacin.
Algunas veces el liderazgo no causa ningn efecto o puede ser
neutralizado (no causa efecto positivo ni negativo) y otras veces es
sustituido y por tanto innecesario.
Teora de la Atribucin del
Liderazgo

El liderazgo es simplemente una atribucin que hacen la

gente respecto de otros individuos.
Los resultados tienden a ser atribudos al lder, sean
buenos o malos.
El liderazgo es visto como una explicacin para el
resultado organizacional.
Teora del Liderazgo Carismtico

Los seguidores establecen

atribuciones de habilidades
heroicas o extraordinarias de
liderazgo cuando observan
ciertos comportamientos.
Teora del Liderazgo Carismtico

Es una extensin de la teora de la atribucin.

Ejemplos: Kennedy, Dr.King, Martn Naranjo (SBS), Ross Perot, Jan
Carlzon, Bolivar...
 Teora del Liderazgo Carismtico

Caractersticas:
Visin compulsiva
Facilidad para la comunicacin
Consistencia
Capitalizan sus puntos fuertes
Metas claras
Autoconfianza
Agentes de cambio
Sensibilidad al ambiente
Teora del Liderazgo Carismtico

Los estudios muestran que estos lderes tienen

subordinados ms motivados y satisfechos.
Relacin vs. transformacin

Liderazgo
Transaccional
Liderazgo
Transformacional
Lder Transaccional

Recompensa contingente: premio por resultados.

Administracin por excepcin: Es correctivo.
Deja hacer: evita tomar decisiones.
Lder Transformacional

Carisma: Proporciona visin y

sentido de misin, origina orgullo,
obtiene respeto y confianza.
Inspiracin: Comunica altas
expectativas.
Estmulo intelectual: Promueve la
inteligencia y la soluci cuidadosa
de problemas.
Consideracin Individualizada hacia
los subordinados
Teora situacional de Hersey y
Blanchard
Se enfoca en la disposicin
de los seguidores.
Existe una amplia
aceptacin pese a una
verificacin limitada.
Es importante la
preparacin o madurez de
los seguidores.
 Qu piensan?

Existe una base biolgica para el

liderazgo?
Esta el liderazgo determinado
biolgicamente?

Estudios hechos con primates han demostrado

que los lderes o dominantes (machos o
hembras) tienen un nivel ms alto de
serotonina y testosterona.
Motivacin
 CONCEPTOS

Motivo: es todo aquello que impulsa a la persona a actuar

de determinada forma o por lo menos que de origen a una
propensin a un comportamiento especfico.

Motivacin: fuerza dinmica que conduce a la

accin. Fuerza que mueve a la accin.

Problema de la motivacin: no solo se remite a motivar a

las personas a pertenecer al sistema, sino que tambin
hay que motivar a las personas que ya han ingresado a la
organizacin, adicionalmente, para que cumplan su rol de
la mejor manera posible, tanto en calidad como en
cantidad .
Motivacin
Es un trmino general que se aplica a impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares que guan la conducta.
 Motivacin
Es un factor, de entre otros, que
interviene en el desempeo personal
Es un instrumento que permite a los
gerentes ordenar las relaciones
laborales en las organizaciones
El Proceso de
la Motivacin Satisfaccin

Acciones

Tensiones

Deseos

Necesidades
 Satisfaccin

Acciones
Tensiones
En Marketing
Deseos podemos atacar un
eslabn especfico.
Necesidades

La Necesidad se convierte en Deseo, el cual nos causa una

Tensin por alcanzar el objeto del deseo. Esta tensin nos
lleva a realizar Acciones para finalmente experimentar la
Satisfaccin o placer.
Motivadores

Recompensas o incentivos para guiar la conducta de las

personas y priorizar las motivaciones.
Ejemplos: Premios, dinero, reconocimiento, etctera.
Teora de la Jerarqua de Necesidades
Abraham Maslow

Las Necesidades son como escalones,

para llegar a las superiores debemos
haber satisfecho (alcanzado) las
primeras.
Adems una vez satisfecha una
necesidad nos urge satisfacer la
siguiente.
Fecha de origen: Dcada del 50
Escala de Necesidades de Maslow
Autorealizacin

Autoestima

Aceptacin o Asociacin

Seguridad

Necesidades Fisiolgicas
Teora de la Jerarqua de
Necesidades
1. Fisiolgicas, 2. De seguridad,
3. Sociales, 4. De estima,
5. De Autorrealizacin.
Las necesidades inferiores se satisfacen internamente.
Las necesidades superiores se satisfacen externamente.
Teora de Maslow

La investigacin no ha demostrado la validez de los

supuestos de Maslow.
Sin embargo sus ideas fueron el punto de partida en los
estudios sobre Motivacin.
Mc Gregor: Teora X e Y
X: Los seres humanos sienten un desagrado
inherente hacia el trabajo,y su pueden, lo
evitaran.
Y: Los seres humanos en condiciones
apropiadas tienden a estar motivados y
realizarse en el trabajo
Mc Gregor: Teora X e Y

Las teoras X e Y son suposiciones y no se basan en

investigacin.
No hay una escala continua entre X e Y, son 2 puntos de
vista divergentes.
Herzberg: Motivacin -
Higiene
Elemento de Motivacin: Si no lo doy no pasa nada.
Pero si lo doy logro motivacin.
Elemento de Higiene: Si lo doy no pasa nada. Pero si no
lo doy frustro o desmotivo.
Cules son factores de Higiene y
cules de motivacin?

Trabajo desafiante
Calidad de la supervisin
Seguridad de empleo
Sueldos
Reconocimiento
Progreso
Cules son factores de Higiene y
cules de motivacin?

Trabajo desafiante M
Calidad de la supervisin H
Seguridad de empleo H
Sueldos H
Reconocimiento M
Progreso M
Motivacin - Higiene

La estabilidad laboral ha sido un factor de higiene. Sin

embargo actualmente las expectativas limitadas en un
empleo hacen que la estabilidad en el puesto pueda ser
un factor de Motivacin.
Logro, Poder, Afiliacin
De McLelland y Atkinson
Logro = Impulso por destacar se relaciona con el
grado de motivacin que tienen las personas para
realizar sus tareas. Existe correlacin entre esta
necesidad y alto desempeo
Afiliacin = Pertenecer y se aceptado por un
grupo.
Poder = Deseo de influenciar sobre la conducta de
los dems.
Motivacin
Intrnseca Extrnseca
- Estudio por que quiero - Estudio por las notas
aprender
- Trabajo por que me gusta.
- Trabajo por que tengo que pagar
cuentas
Los Optimistas y la
Motivacin.
Una tendencia actual es aplicar escalas de optimismo
para seleccin de personal.
Los optimistas tienen una alta motivacin intrnseca.
Los optimistas se automotivan y tienen una mejor
disposicin para el trabajo.
Teora de la Evaluacin
Cognoscitiva
Si otorgamos recompensas extrnsecas a quienes ya
reciban recompensas intrnsecas, entonces,
reduciremos el nivel de motivacin.
Las investigaciones apoyan este supuesto.
Teora de la Fijacin de
Metas
De Edwom Locke
La intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica
de motivacin.
Las metas difciles incrementan el empeo
contrariamente a las fciles.
La retroalimentacin mejora el desempeo.
Teora de la Fijacin de
Metas
Supone el compromiso del individuo con la meta.
La autoeficacia es fundamental.
La cultura influye sobre la fijacin de metas. No es lo
mismo Per que USA.

Autoeficacia = Creencia del individuo que es capaz de

realizar una tarea.
Teora del Reforzamiento

Lo fundamental son las consecuencias de nuestros

actos.
Se basa en los principio psicolgicos de Modificacin de
Conducta
Aplicar un reforzador para las conductas que queremos
incrementar
Criterios: Inmediato, Sistemtico.
Teora de la Equidad

Las personas comparan los insumos y el producto de su

trabajo con los de otros individuos.
El individuo se compara con otros.
Tendencia: las personas prefieren comparase con
alguien del mismo sexo.
 Teora de las Expectativas

Las personas se sentirn motivadas a desarrollar ciertas

actividades para alcanzar una meta si creen en el valor
de esa meta y sienten que sus acciones contribuirn a
lograrla.
Victor H. Vromm

Fuerza (intensidad de la motivacin) = expectativa x valor

 Teora de las Expectativas

Se basa en 3 relaciones:
Esfuerzo-Desempeo: Cunto me tengo que esforzar para
lograrlo?
Desempeo-Recompensa: Por cunto esfuerzo tendre la
recompensa?
Recompensa-Metas Personales: Me interesa la
recompensa?

Fuerza (intensidad de la motivacin) = expectativa x valor

Teora de las Expectativas

Ayuda a entender cmo calculan algunos trabajadores

cul es el mnimo esfuerzo que necesita hacer.
Modelo de W. Porter y Lawler
La cantidad de esfuerzo depende del
valor de la recompensa ms la cantidad
de energa que la persona cree que
necesita y la probabilidad de recibir la
recompensa.
El historial de desempeo real influye a
su vez sobre la percepcin de esfuerzo
requerido y la probabilidad de recibir la
recompensa.
 COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
 COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
La comunicacin organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto
que es influenciado e influencia el medio ambiente.
La comunicacin organizacional implica mensajes, su flujo, su propsito, su
direccin y el medio empleado.
La comunicacin organizacional, implica personas, sus actitudes, sus
sentimientos, sus relaciones y habilidades.

La comunicacin organizacional es el flujo de mensajes dentro de una red

de relaciones interdependientes
Flujos de la Comunicacin
Los flujos de la comunicacin en una organizacin se
producen a travs de redes
Redes Formales: siguen el camino trazado por la
relacin de los roles definidos en el organigrama
Redes Informales: surgen al interior de la organizacin,
sin planificacin y al margen de los conductos oficiales
 PRESIDENTE

GERENTE DE GERENTE DE
ADMINISTRADOR
PRODUCCIN VENTAS

JEFFE DE
JEFE DE MEZCLADOR
CONTADOR QUIMICO OPERACIONES VENDEDOR
OFICINA DE MAT. DE EMPAQUE

DACTILO- DACTILO- EMPAQUE Y

OPERADOR
GRAFA GRAFA DESPACHO

ORG. FORMAL

ORG. INFORMAL
 Flujos de Comunicacin Interna en una Organizacin

HACIA ARRIBA
INTERNA

EXTERNA

Entorno
Entorno

HACIA ABAJO

CRUZADA

HORIZONTAL HORIZONTAL
Comunicacin Descendente
Es la dimensin de canales formales ms
frecuentemente estudiada
La autoridad, la tradicin y el prestigio, son
evidenciados en las comunicaciones descendentes
Incluye los mensajes que van desde el nivel jerrquico
superior hacia los empleados de los niveles subordinados
Tipos de comunicaciones
descendentes
Instrucciones laborales (tarea especfica)
Exposicin razonada de los trabajos (relacin con otras
tareas de la organizacin)
Procedimientos y prcticas (polticas, reglas,
regulaciones, beneficios etc.)
Feedback (elogio del trabajo individual)
Adoctrinamiento de objetivos (motivar con la misin y
visin, relacionndola con objetivos)
Problemas del flujo comunicacional
descendente
Confianza en mtodos de difusin que dependen de soporte
tecnolgico en reemplazo de contactos personales
Sobrecarga de Mensajes. Empleados agobiados terminan
desechando la informacin
Oportunidad de la Informacin. Sopesar las consecuencias de
entregar una determinada informacin en un momento dado
(problemas personales o al interior de los equipos)
Filtracin: Exceso de eslabones de la red y desconfianza entre
supervisores y empleados, tienden a obstaculizar o mal
interpretar la comunicacin
Comunicacin Ascendente
Fluye desde los subordinados hacia la jefatura
(preguntas, sugerencias, plantear problemas)

Su buen funcionamiento hace que los empleados

perciban un real inters de los superiores hacia ellos,
disminuyendo las presiones de trabajo y la tensin en
las relaciones interpersonales (buzn de sugerencias,
charlas o reuniones de carcter informal y poltica de
puertas abiertas)
Comunicacin Horizontal
Intercambio lateral de mensajes
Se da entre personas que se encuentran a un nivel
semejante dentro de la organizacin
Mensajes dicen relacin con la tarea o con factores
humanos (coordinacin, participacin en la informacin,
solucin de problemas o arreglo de conflictos)
Organizacin Informal
 Redes: Formal- Informal
Organizacin es dinmica y debe reaccionar
ante un entorno cambiante
Red formal est basada en el organigrama,
suele tener un funcionamiento
relativamente esttico
Redes informales son flexibles, rpidas y
transmiten la informacin con bastante
exactitud
 FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES
INFORMALES

Sirve para controlar la conducta de los

integrantes del grupo de trabajo
Es un intento de parte de un grupo particular
dentro del contexto de una gran organizacin,
para controlar las condiciones de su existencia
Acta como un mecanismo para la expresin
de las relaciones personales que,
generalmente las organizaciones formales no
proporcionan.
 CANALES INFORMALES DE
COMUNICACION
Canales informales son rpidos
Poseen un alto grado de selectividad y
discriminacin
En general operan principalmente en el lugar
de trabajo
Los sistemas de comunicacin formal e
informal tienden ambos a ser activos o
inactivos.
 REDES INFORMALES
son exactas (80%).
contienen mucha informacin (ej. No te
matricules en este curso, he sabido que los
exmenes son muy difciles).
su difusin no sigue una serie en cadena, sino
que cada eslabn tiende a formar unracimo.
como atributo negativo estas redes de difusin
son utilizadas a veces para propagar rumores
falsos.
 EL RUMOR
enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos, destinado a
ser credo, transmitido de una persona a otra, normalmente de
boca en boca, sin que existan datos concretos que permitan
establecer su exactitud. (Allport y Postman)
declaracin destinada ser creda, que se refiere a la
actualidad y se difunde sin verificacin oficial. (R. Knapp)
un informe o una explicacin no verificada que circula de una
persona a otra y se refiere a un objeto, acontecimiento o
cuestin de inters pblico. (Peterson y Girst)
los rumores son noticias improvisadas que resultan de un
proceso de discusin colectiva, en cuyo origen hay un
acontecimiento importante y ambiguo. (T. Shibutani)
Habilidades necesarias para una
comunicacin interpersonal
eficaz

1. Atencin y escucha
2. Respeto
3. La concrecin
4. La empata
5. La genuinidad
6. La inmediatez o proximidad
7. La confrontacin
 El Conflicto

Conflicto: proceso que comienza cuando una persona siente que

otra a afectado o esta a punto de afectar negativamente sus
intereses.

El efecto del conflicto vara segn el punto de vista por el cual sea
mirado, por ejemplo, desde el punto de vista tradicional el
conflicto es algo negativo y entorpece el trabajo, pero desde el
punto de vista de las relaciones humanas, la cual es una visin
ms moderna acepta el conflicto como algo natural e inevitable
en cualquier grupo, el punto de vista interrelacionalista va ms
all y considera el conflicto como una fuerza positiva y adems
lo considera absolutamente necesario para un desempeo
eficiente del grupo.
Etapas del Conflicto
El Conflicto
En la etapa de intenciones se decidir la forma de actuar frente
a un conflicto determinado, stas decisiones intervienen entre las
percepciones y emociones de la gente y su comportamiento, esta
pueden variar como sigue:
 El Conflicto
Competencia: deseo de satisfacer los intereses propios,
independientemente del impacto sobre la otra parte en el
conflicto.

Colaboracin: Situacin en que las partes de un conflicto desean

cada una satisfacer totalmente las preocupaciones de todas las
partes.

Evasin: Deseo de retirarse de un conflicto o de suprimirlo.

Complacencia: Disposicin de una parte en un conflicto para

colocar los intereses del oponente por encima de los propios.

Arreglo con concesiones: Situacin en que cada parte en un

conflicto est dispuesta a ceder algo.
 El Conflicto
El resultado de un conflicto puede ser funcional o disfuncional.

Un conflicto disfuncional es aquel en el que el resultado no trae

nada positivo, por el contrario produce perdidas de recursos,
genera problemas y tensin.

Conflicto funcional es aquel que produce sinergias, es necesario

poner todos los esfuerzos por resolver los problemas y aprender
de ellos con el fin de lograr un resultado funcional.

La carencia de problemas no es positiva, sino muestra un estado

de statu quo, de falta o evasin del debate, esto no aporta a la
organizacin. Si esto sucede, se deben aunar esfuerzos para
crear conflictos funcionales.
El Conflicto y el Desempeo Unitario
 La Negociacin
La negociacin (o regateo) es un proceso en que dos o ms partes
intercambian bienes o servicios, con un claro empeo en el acuerdo entre
la tasa de intercambio.

Al negociar se pueden adoptar estratgicas de regateo, este regateo

puede ser distributivo o integrativo, cuyas caractersticas son:
 La Negociacin
En el proceso de regateo se deben considerar los intereses de
ambas partes, el delimitar y considerar estos intereses permite
objetivizar el blanco y lograr una negociacin ms efectiva.

El acuerdo tras una negociacin se logra dentro de una zona

intermedia entre los interes de las partes.
 La Negociacin
Los prejuicios en la toma de decisiones, los que
afectan negativamente en la negociacin.

Las caractersticas de personalidad de los

negociantes, lo que hace variar los intereses,
motivaciones y percepciones frente a la
negociacin.

El estilo de negociacin vara segn la cultura.

Si la negociacin directa no tiene solucin, sta

puede ser apoyada por un tercero, el cual
puede cumplir con uno de estos cuatro
papeles:
Mediador
rbitro
Conciliador
consultor
 UNIDAD IV
Desarrollo
Organizacional
Contenidos

Conceptos de D.O.
Valores del D.O.
El D.O. y el enfoque sistmico
Modelo de campo de fuerzas.
Instrumentos para recopilar
informacin
Labor del consultor en D.O.
Roles del consultor
Competencias del consultor
Intervenciones en procesos
humanos
Administracin del cambio
estratgico
El futuro del D.O. 184
Qu es el Desarrollo Organizacional?
Es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones
interpersonales como medio para impulsar a la empresa. Harris.

Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional con la

finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de
las organizaciones de modo que sta puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologas y nuevos desafos. Bennis.

Es un esfuerzo de cambio planeado que abarca toda la

organizacin administrativa desde arriba para aumentar la
eficiencia y salud de la organizacin a travs de intervenciones
planeadas de los procesos organizacionales, empleando
conocimientos de las ciencias del comportamiento. Beckhard.

185
Conceptos Bsicos en D.O.
Intervenciones: herrramientas
Consultor: agente externo
Sistema-cliente: organizacin intervenida
Catarsis: reaccin de la organizacin
Resistencia: reaccin de la organizacin
Conflicto Proactivo: puede ser provocada por el
consultor
Cambio: palabra clave
Retroalimentacin: conocer el resultado de las
acciones.

186
Rpidos Cambios en el Ambiente

Explosin de conocimientos
Rpida obsolescencia de
productos
Composicin cambiante de la
fuerza de trabajo
Creciente internacionalizacin
de los negocios

187
Caractersticas del D.O.
Estrategia educativa planeada
El cambio est ligado a las
necesidades de la
organizacin
Hace hincapi en el
comportamiento humano
Los agentes de cambio o
consultores son externos
Relacin cooperativa entre el
agente de cambio y la
organizacin
Los agentes de cambio
comparten metas normativas
(valricas)
188
Valores del D.O.
Hombre esencialmente bueno
Concepto de los individuos como
seres humanos
Los seres humanos pueden
cambiar y desarrollarse
Aprovechamiento de las
diferencias individuales
Uso de la posicin y el poder para
fines de la organizacin
Confianza bsica en las personas
Disposicin para aceptar riesgos
Hincapi en la colaboracin
Individuo como persona completa
Conducta autntica. 189
Modelo de Cambio Planeado
Contacto
Contrato
Entrada
Recoleccin de datos
Diagnstico
Planeacin de intervenciones
Accin
Institucionalizacin del
cambio
Acompaamiento y evaluacin
Trmino.

190
Elementos de un Contrato Tipo

Objetivo
Esbozo del plan de trabajo, que
incluya cronograma del mismo
Actividades a desarrollar por el
consultor, horario de asesora y
honorarios
Expectativas y compromisos entre
consultor y cliente.

191
Enfoque de Sistema Abierto del D.O.

Las organizaciones deben:

Conseguir los fines y objetivos perseguidos

Adaptarse al medio y a la situacin dentro de
la que han de desenvolverse
Conservar su equilibrio interno
Mantener su cohesin interna (permanecer
integrados).

192
De qu depende que el cambio
planeado se lleve adelante?
Del nivel de insatisfaccin en
el sistema respecto de la
situacin actual
De la conveniencia del cambio
propuesto o el estado final
Del carcter prctico del
cambio (riesgo y trastorno
mnimo)
De lo que sucede en el
entorno
Del costo del cambio (no slo
econmico)
193
Sntomas de una Organizacin
Enferma
Poca inversin en los objetivos
organizacionales
Los errores se ocultan, se habla
de ellos en los pasillos
Reina la hipocresa, la
inconformidad es mal vista
La alta direccin trata de tomar
todas las decisiones
Los administradores se sienten
solos cuando hacen su trabajo

194
Sntomas..

Las opiniones del personal no son

consideradas
las necesidades y sentimientos
personales son asuntos ajenos
Los empleados compiten en lugar
de colaborar. Hay desconfianza
Cuando hay crisis el personal se
retira o se inculpa mutuamente.
Por lo general el conflicto se
oculta.
El aprendizaje se hace difcil. La
gente aprende de sus propios
errores.

195
Sntomas

Se evita la retroalimentacin
El personal se siente solo y siente
miedo
El personal se encierra en sus
trabajos, se muestra indiferente
y dcil
La administracin es un padre
que da rdenes
La administracin controla
exageradamente los pequeos
gastos y pide una excesiva
justificacin. Da poca libertad
para cometer errores

196
Sntomas
Tiene un gran valor minimizar el
riesgo
una sola falta y ser despedido
El desempeo deficiente es disfrazado
y manejado arbitrariamente
La estructura, la poltica y los
procedimientos paralizan la
organizacin
Tiene plena validez el lema la
tradicin ante todo.
Generalmente la alta direccin
carece de capacidad de innovar.
El personal oculta sus frustraciones:
no puedo hacer nada, no es mi
responsabilidad

197
Los sntomas de enfermedad
organizacional actan como fuerzas
restrictivas

Antes de emprender el
cambio es preciso
diagnosticar las fuerzas
que lo impulsan y las
fuerzas que lo detienen.

198
Instrumentos para Recopilar
Informacin:

Observacin
Entrevistas
Cuestionarios
Grupos de diagnstico
Informacin documental

199
El Consultor

Debe conocer muchas herramientas para

realizar su trabajo, pero debe identificar cul
es la que se necesita para cada ocasin.
200
Definicin de Consultora

Es un proceso de facilitacin que emerge de

una relacin interpersonal establecida entre:
una o ms personas que estn resolviendo un
problema o desarrollando un plan (el cliente) y
una o ms personas facilitando estos esfuerzos
(los consultores).
201
El Consultor acta como:
Aprendiz
Facilitador
Lder
Influencia
Espritu
Instrumento
Creativo
Artista
Modelo
Experto.
202
Requisitos Acadmicos del Consultor:
Psicologa organizacional
Mtodos de investigacin
Dinmica de grupos
Enseanza de adultos
Desarrollo de carrera
Consultora y entrevistas
Desarrollo organizacional
Capacitacin y desarrollo
Investigacin accin
Consultora de procesos
Administracin de recursos
humanos
Teora organizacional
Coaching.
203
Preparacin No Acadmica:
Formacin de equipos
Experiencia supervisada
Consultor interno de
una organizacin grande
Asociaciones
profesionales
Programas avanzados de
desarrollo profesional
Auto-conocimiento
Manejo de grupos

204
Cmo Evaluar Consultores:

Pruebe antes de comprar

Averige cules son las teoras o razones fundamentales que
respaldan su actuacin
Pregunte por los objetivos de sus programas
Pida una lista de sus clientes actuales
Entrese de lo que el consultor sabe de su compaa
205
Cmo Evaluar Consultores:

Una vez planteado el problema pida que el consultor le diga cmo

lo resolver
Pregunte la forma de evaluar los resultados de su intervencin
Luego pida una propuesta escrita que explicite objetivos, agenda,
mtodos, materiales y costos.

206
Cmo Evaluar Consultores:

Solicite un curriculum de todas las personas que trabajarn con el

consultor
Verifique el resultado de otras consultoras con empresas referidas
Pida muestras del trabajo escrito del experto y despus pondrelas
para ver si cumplen sus expectativas.

207
Condiciones que aumentan la probabilidad de
xito de un proceso de cambio
Los destinatarios del
cambio perciben el
problema como
prioritario.
Hay bastante energa
disponible para iniciar el
cambio
El agente de cambios
posee el poder y los
medios para efectuar el
cambio

208
Situaciones que merecen atencin
especial:
Quin es el cliente
La confianza
Idoneidad del consultor
experto
Alcances del contrato
inicial (contrato
psicolgico)
Diagnstico e
intervenciones acertadas

209
Situaciones que.

Profundidad de la
intervencin
El consultor como
modelo
El equipo con el
consultor interno
La dependencia

210
El Aspecto Econmico del Cambio

El argumento para el
cambio debe ser
presentado en forma
creble.
Se debe estimar
acertadamente los costos
de no quedarse cortos
Considerar la posibilidad
que un cambio sea
antieconmico.

211
El Aspecto Econmico del Cambio...

Decidir cules son los

problemas que podemos
atacar y cuales no debemos
tocar
Conocer la percepcin que
los individuos tienen de la
situacin
Tomar en cuenta los recursos
disponibles dentro del
sistema tanto econmicos
como humanos

212
El Aspecto Econmico del Cambio
Tomar en cuenta los
recursos y
parcialidades del
agente de cambio
Considerar la
coyuntura general
Determinar la
permeabilidad del
sistema al cambio.

213
Detonantes de la Necesidad
del Cambio

Fundamentalmente las exigencias, desafos

y las oportunidades externas.

Internamente los problemas de orden

tcnico/ econmico / social y de direccin.

214
 Variables a Considerar

Externamente con la Globalizacin que

incremento el nivel de competencia entre las
empresas , la mayor regulacin y el fuerte
desarrollo tecnolgico en el mbito de las
comunicaciones.

Internamente los conflictos del liderazgo y la

creciente insatisfaccin del empleado en su
trabajo.

215
Agentes de Cambio
Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso
del cambio y

Patrocinadores Legitiman y dirigen el cambio

Lderes del
Cambio Identifican y comunican la razn del
cambio y guan el proceso

Agentes
del Cambio
Facilitan y orientan

Miembros
del Equipo Participan e implantan

50
216
 Competencias
COMPETENCIAS de los
EN LOS AGENTES
Agentes de Cambio
DE CAMBIO
Objetivos
Comunicacin
1. Sensibilidad a los cambios en 7. Habilidades de comunicacin.
personal clave, a las percepciones
8. Habilidades de relacin interpersonal.
de la alta direccin y a las
9. Entusiasmo personal.
condiciones del mercado.
10. Estimulacin de la motivacin y el
2. Claridad a la hora de especificar compromiso de los dems.
objetivos.
3. Flexibilidad para responder a los Negociacin
cambios. 11. Capacidad para vender los planes e
ideas a los dems.
Papeles 12. Negociacin con los agentes clave.
4. Capacidad para crear equipos de
Direccin
trabajo.
13. Conciencia poltica.
5. Cualificacin para crear redes.
14. Capacidad para influir.
6. Tolerancia a la ambigedad.
15. Gran perspectiva.

Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los217

agentes de cambio
Fuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity,
Prentice Hall, 1992, pgs. 92-93.
Modelo de Cambio

218
Cambio Gradual
Magnitud del cambio

Cambios del entorno

Cambio estratgico
incremental

Tiempo

Cuadro 2.5. Cambio gradual

Pearson Educacin, S.A.

219
Fuerzas a Favor y en Contra

220
Fuerzas a favor del cambio Fuerzas en contra del cambio
Organizacin orientada al
Actividad central =
cliente y cercana a l.
evaluacin del trabajo.
Individualismo de los asesores.
Planteamiento y estructura
Complacencia con los cambios.
flexibles.
Ausencia de coordinacin en la
informacin.
El cambio es normal.
Procesos de induccin
Informalidad y redes. inadecuados.
Estructura excesivamente
Trabajo duro. compleja.
Demasiadas reuniones y
Lugar de trabajo agradable. memorias.
Incentivos y controles a
individuos en vez de a grupos.

Cuadro 11.4. Un ejemplo de anlisis de fuerzas

221
Administracin del Cambio

222
SNTOMAS DE LA ETAPAS PRESIONES A FAVOR
ORGANIZACIN DE LA CONFORMIDAD

Preguntas y desafos. Mecanismos para Primeras seales que se

descongelar transforman para que
Se siente la
tengan sentido dentro del
necesidad del cambio. paradigma.
Distintas visiones Anticipacin de la
sobre las causas de los organizacin
problemas y sus Presiones polticas para no
soluciones. cambiar las cosas.
Flujo de la organizacin
Recogida de
Intentos por reconciliar,
informacin. dentro del paradigma
Bsqueda poltica de actual, las visiones
Creacin de
apoyos. contrapuestas.
informacin
Comprobacin de
Se acepta la informacin
nuevas ideas.
que tiene sentido dentro
Experimentacin del paradigma.
Se vuelve a congelar
(la sealizacin o Resistencia a las nuevas
o Se mantiene el cambio
confirmacin del cambio) ideas.

Cuadro 11.3. Descongelacin y la direccin del cambio

223
 Historias Smbolos
Hacerse notar pareciendo en la
Rivalidad / competencia. organizacin muy ocupado.
Solitarios. Tener una oficina (pero otros la
utilizan).
Trabajar duro.
Conferencias en lugares de
Lugar de trabajo prestigio.
agradable. reas de trabajo abiertas y
Niveles de salario. desordenadas.
Terminologa de valoracin de
trabajo.
Rituales y
rutinas Paradigma Poder
Los asesores estn con los clientes. La actividad central consiste En funcin del acceso a los
Proceso inductivo mnimo. en evaluar el trabajo. clientes.
Grupos y fiestas improvisadas. Individualismo y autonoma. Ms posicin, experiencia y
Muchas reuniones.
Experiencia generalista en redes interpersonales.
Poca comunicacin de abajo arriba.
No hay comunicacin si no es RR.HH.
mediante memorias. Cambio gradual
institucionalizado.

Controles Organizacin
Cumplimiento de objetivos Matriz compleja.
de ventas y facturacin Flexible, reacciona
individuales. ante los clientes.
Procedimientos de control Redes informales.
de la evaluacin del Responsabilidades
trabajo. poco claras.
Incentivos financieros.

Estrategia en accin 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan los

cambios en Hay Management Consultants
224
 REACCIONES
Reacciones DE
de Resistencia
al Cambio
RESISTENCIA AL CAMBIO
Distracin de recursos.
Aprovechamiento de las inercias.
Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.
Fomentar y aprovechar la falta de concienciacin en la
organizaicin.
Gran idea, hagmosla bien.
Disipar las energas.
Reducir la influencia y la credibilidad del agente de
cambio.
Hacer las cosas mal.

Cuadro 11.9(a). Maniobras polticas y cambios

225
Reacciones al Cambio

226
 CMO CONTRARRESTAR
Cmo Contrarrestar estas
Reacciones
ESTAS REACCIONES
Definir una direccin y unos objetivos claros.
Definir una programacin simple por etapas.
Adoptar un papel negociador, facilitador,
amalgamador.
Buscar y reaccionar ante la resistencia.
Confiar en el cara a cara.
Aprovechar una crisis.
Lograr apoyos pronto.
Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o
comit directivo. Cuadro 11.9(b) Maniobras polticas y cambios
227
Intensidad del Cambio

228
Fases del Cambio

229
Plan de Cambio

230
 Tipos de cambio estratgico

Diagnstico de las necesidades

de cambio estratgico

Direccin de los procesos

de cambio estratgico

Estructura y control Tcticas de cambio

Estilos de direccin Cambio en las

del cambio comunicaciones

Procesos
Cambio de rutinas
polticos

Procesos
simblicos

Papeles en el proceso de cambio

Cuadro 11.1. Un marco para dirigir el cambio estratgico

231
TIPOS DEdeINTERVENCIONES
Tipos Intervenciones
GRUPO OBJETIVO
INTERVENCIONES DISEADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS
INDIVIDUOS
INTERVENCIONES DISEADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS
DIADAS/TRIADAS
INTERVENCIONES DISEADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE
EQUIPOS Y GRUPOS
INTERVENCIONES DISEADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS
RELACIONES INTERGRUPO
INTERVENCIONES DISEADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA
ORGANIZACIN TOTAL
TIPOS DE INTERVENCIONES
ORIENTACION Y CONSEJO
EDUCACION Y CAPACITACION PARA INCREMENTAR
HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
REDISEO DEL TRABAJO
MODELAMIENTO DE LA CONDUCTA
ETC
CONSULTORIA DE PROCESOS
TECNICAS DE NEGOCIACION DE ROL
CONCILIACION DE TERCERAS PARTES
ETC
FORMACION DE EQUIPOS
ANALISIS DEL CAMPO DE FUESZA
TECNICAS DE ANALISIS DE ROL
ADM POR OBJETIVOS DE EQUIPO
ETC
ACTIVIDADES INTERGRUPO
ESPEJO DE LA ORGANIZACIN
PARTICIPACION
CONSULTORIA DE PROCESOS
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
SISTEMAS SOCIOTECNICOS
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
ADM. POR OBJETIVOS
ANALISIS CULTURAL
JUNTAS DE CONFRONTACION
VISION
ACTIVIDADES DE PLANIFICACION/ADM. ESTRATEGICA
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
CAMBIO DE SISTEMAS A GRAN ESCALA
232
Tipos de Cambio Estratgico NATURALEZA DEL CAMBIO
Cambio gradual Cambio de
transformacin

Proactivo Armonizacin Transformaciones

planificadas

PAPEL DE LA
DIRECCIN

Reactivo Adaptacin Transformaciones

forzadas

Cuadro 11.2. Tipos de cambio estratgico

233
 Las cuatro erres de la
transformacin de Gemini

Nuevo marco
Renovacin
(reframe)

TRANSFORMACIN

Revitalizacin Reestructuracin

Estrategia en accin 11.1. El marco conceptual de Gemini para el cambio

estratgico planificado
234
Riesgos de la Desviacin Estratgica

Cambio en
el entorno
Magnitud del cambio

Cambio
5 estratgico
3

2
1

Tiempo
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3/4
Cambio incremental Flujo Transformacin
o desaparicin
Cuadro 2.12. El riesgo de desviacin estratgica

Pearson Educacin, S.A.

235
 SNTOMAS
Sntomas DE LA
de la Desviacin
Estratgica
DESVIACIN ESTRATGICA
Una cultura y un paradigma muy homogneos.
apoye a otros miembros de la organizacin.
Importantes resistencias del poder ante los cambios.
Ausencia de informacin sobre el mercado.
Poca tolerancia cuando se ponen en duda los
supuestos o se crean desafos.
Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcion.
Deterioro de los resultados.
Confianza excesiva en el precio, los costos o la
competencia.

236
 La Evaluacin de los
RESULTADOS
Resultados del Cambio
La Evaluacin del cambio
Cuatro Niveles de Cambio

1. El Afectivo
(actitudes ante la intervencin)

2. El Aprendizaje
(conocimiento adquirido por participantes)

3. Los Cambios Conductuales

(nuevas acciones de los participantes en su empleo)

4. Los Cambios de Desempeo

(mejora de la productividad, participacin de mercado, etc.)

237
Evaluacin del Cambio

MODELO KIRPATRICK
NIVEL INTERROGANTES MEDIDAS
CALIDAD
ACCIDENTES
PRODUCTIVIDAD
ROTACION
Esta la Org /Unid
RESULTADOS Mejorando con
MORAL
El entrenamiento COSTOS
GANANCIAS

EVALUACION DEL DESEMPEO

Estn los trabajadores actuando diferente
CONDUCTA Despus del entrenamiento.
Estn los trabajadores usando las
Habilidades y conocimientos adquiridos

Hasta que punto los trabajadores saben TEST ESCRITOS

Mas y tienen mas habilidades despus del TEST DE RENDIMIENTO
APRENDIZAJE Entrenamiento que lo que saban antes SIMULACIONES

A los trabajadores les gusto el programa

Los entrenadores pueden sugerir mejoras CUESTIONARIOS
Al programa
REACCION

238