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7ª Edición
Parte III
La posición
La elección estratégica
estratégica Bases de la
elección
estratégica
Elección Implantación
estratégica de la
estrategia
Opciones
estratégicas
Evaluación
y selección de
estrategias
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La elección estratégica
Elecciones
estratégicas
Cuadro III.1
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Dirección Estratégica
7ª Edición
Capítulo 5
Estrategia en el ámbito
de la unidad de negocio
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Estrategia en el ámbito de la unidad de
negocio - Esquema
• Unidades estratégicas de negocio
• Ventaja competitiva (reloj estratégico)
– En función del precio
– De diferenciación
– Híbridas y de segmentación
• Sostenibilidad de la ventaja competitiva
• Colaboración y competencia
• Teoría de juegos respecto a la estrategia
competitiva
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Estrategia en el ámbito de la unidad de
negocio
Bases de la Obtención de la
competencia ventaja competitiva
- Precio - Sostenibilidad
- Diferenciación - Hipercompetencia
- Híbrida - Colaboración
- De segmentación - Teoría de juegos
Estrategias
de las UEN
Elecciones
detalladas
(Capítulo 7)
- Direcciones
- Métodos
Cuadro 5.1
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Unidades estratégicas de negocio
Una unidad estratégica de negocio es una parte de la
organización para la que existe un mercado externo
diferenciado de bienes y servicios que se distingue del de
otra UEN
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Criterios para identificar las UEN
Externos Internos
El mismo tipo de Productos y servicios
consumidor parecidos
Los mismos canales Tecnologías parecidas
Competidores Recursos y
parecidos competencias
parecidas
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Bases de la ventaja competitiva
• Estrategia competitiva
– Las bases para lograr ventaja competitiva
– Las bases para lograr el mejor valor posible
• Las estrategias genéricas de Porter
– Liderazgo en costes
– Diferenciación
– Segmentación
• Estrategias para competir en el mercado de
Bowman y D’Aveni
– Ofrecer a los consumidores lo que quieren y necesitan
mejor y más eficazmente que sus competidores
– El reloj estratégico
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El reloj estratégico
Alto
Diferenciación
Diferenciación
Híbridas segmentada
Ventajas
percibidas
del Bajo
producto/ precio
servicio
Sin filigranas
Estrategias
destinadas al
fracaso
Bajo
Bajo Alto
Precio
Nota: El reloj estratégico se ha adaptado del trabajo de Cliff Bowman (véase Faulkner, D. y Bowman, D. (1995): The Essence of Competitive
Strategy. Prentice Hall.). Sin embargo, Bowman utiliza la dimensión «valor de uso percibido».
Cuadro 5.2a
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El reloj estratégico
Necesidades/riesgos
Diferenciación
(a) Sin prima de precio Valor añadido percibido por el usuario que
permite obtener ventajas en cuota de
mercado
(b) Con prima de precio Valor añadido percibido suficiente para r
espaldar la prima
5. Diferenciación segmentada Valor añadido percibido en un segmento en
concreto que permite una prima en el
precio
Probable fracaso
6. Mayor precio/valor Mayores márgenes si los competidores no
estándar son seguidores; riesgo de perder cuota de
mercado
Cuadro 5.2b
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Estrategias «sin filigranas»
Precio reducido
Bajas ventajas específicas en el producto/servicio
Atención a un segmento de mercado sensible al precio
• El éxito depende de
– Identificación de los consumidores estratégicos
y saber qué valoran
– Identificación de los competidores
• Reducir la gama de competidores – diferenciación
segmentada
• Ampliar la gama de competidores – dirigir las bases
de diferenciación valoradas por los consumidores
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Estrategia híbrida
Conseguir simultáneamente la diferenciación y un
precio inferior al de los competidores
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Diferenciación segmentada
Elevadas ventajas percibidas del producto/servicio
dirigiendo el producto a un selecto segmento del mercado
Productos de primera que suelen tener una fuerte marca
• Es posible tener que elegir entre una estrategia
segmentada y la diferenciación general
• Difícil cuando la diferenciación segmentada sólo
es una parte de la estrategia general de una
organización
• Posible conflicto con las expectativas de las partes
interesadas
• Los nuevos negocios suelen empezar de forma
muy segmentada pero pueden crecer
• La situación del mercado puede cambiar,
reduciendo las diferencias entre segmentos
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Estrategias destinadas al fracaso
No ofrecen suficiente valor percibido en cuanto a
características del producto, precio o ambas variables
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Sostenibilidad de la ventaja competitiva
Diferenciación
Estrategias en función del
precio -Crear dificultades de imitación
– Lograr una movilidad
- Aceptar reducción del margen
imperfecta (de los
– Ganar una guerra de precios
recursos/competencias
– Reducir los costes
– Reinventar el margen
– Centrarse en segmentos
específicos
Sostenibilidad
de la ventaja
competitiva
Bloqueo
- Lograr el dominio en
tamaño/mercado
- Ventaja de ser el primero en
mover
- Refuerzo
-Aplicación rigurosa
Cuadro 5.3
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Estrategia competitiva en condiciones de
hipercompetencia
• La ventaja competitiva es temporal
– Imitación rápida
– No sostenible
• La ventaja competitiva está relacionada con
– La capacidad de la organización para cambiar
– Velocidad
– Flexibilidad
– Innovación
– Cambios del mercado
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Estrategias competitivas en condiciones de
hipercompetencia
Reposicionamiento
Cuadro 5.4
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Competencia y colaboración
• La colaboración puede ayudar a logar una ventaja
y evitar la competencia
• Las organizaciones pueden colaborar en unos
mercados y competir en otros
• La colaboración puede darse
– entre competidores potenciales o
– entre compradores y vendedores
• La colaboración ofrecerá ventajas cuando los
costes combinados de las transacciones de
compraventa sean inferiores al coste de operar
por separado
• La colaboración puede ayudar a crear costes de
cambiar de proveedor
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Competencia y colaboración
Mayor poder
de venta
Expectativas
Mayor poder
de las partes
de compra
interesadas
La competitividad
puede mejorarse
mediante una
Funcionar colaboración para
conseguir: Mayores barreras
conjuntamente
de entrada
con los clientes
Cuadro 5.5
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Teoría de juegos
Las interrelaciones entre los movimientos competitivos
de un conjunto de competidores
• Faroles y contra-faroles
• Identificar las estrategias dominante y
dominada
• Determinar el momento de cada movimiento
estratégico
• Ponderar detenidamente los riesgos
• Lograr la credibilidad y el compromiso
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Juegos repetidos
• La interacción repetida favorece la
cooperación y el acomodo de los mejores
intereses
• Se aprende de la experiencia
• La cooperación depende de una serie de
factores:
– Número de competidores en un mercado
– Los pequeños competidores pueden tener ganancias
desproporcionadas pero los grandes competidores
pueden estar dispuestos a tolerarlo
– Si hay importantes diferencias entre las organizaciones
es menos probable una cooperación
– Si hay una falta de transparencia es menos probable
una cooperación
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Cambio de las reglas del juego
• Al pensar en la lógica del juego el competidor
puede descubrir que es imposible competir con las
reglas que existen
• Planteamiento alternativo: Cambio de las reglas
del juego
• En un mercado dominado por estrategias en
función del precio
– Cambio de las bases de diferenciación
– Lograr que la fijación de precios sea más transparente
– Crear incentivos para la lealtad del consumidor
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Puntos clave (1)
• Estrategia en el ámbito de la unidad de negocio
– Competir mejor/proporcionar el mejor valor
– Desarrollo de la estrategia para cada UEN
• Hipercompetencia
– Necesita velocidad, flexibilidad, innovación y
cambio
• Colaboración y competencia
– Como alternativa o en paralelo
• Teoría de juegos
– Evitar o contrarrestar los movimientos
estratégicos de los competidores
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