Wilco van Eldik, M.A.

MAGE- 2015

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Contenido:
1. Estrategias de gestión de RRHH
2. Análisis del sistema organizacional
3. Planificación y administración de personal,
legislación laboral y análisis de puestos
4. Reclutamiento, selección y contratación
5. Políticas de RRHH: participación, flexibilidad y
desarrollo
6. Políticas de formación
7. Evaluación de rendimiento
8. Cultura y valores
 1.
Estrategias de gestión de RRHH
• Es fácil percibir que las
organizaciones están lejos de
saber realizar y aplicar todo el
potencial que los individuos
ofrecen para el éxito del
negocio.
 Entorno general
Económico, Tecnológico, Legal, Social,
Cultural, Político, Ecológico

Entorno específico
Clientes, Competidores, Proveedores, Mercado Laboral

Sistema organizativo
Tipo de organización, Estrategia, Estructura, Cultura

Sistema de Recursos Humanos

El sistema de Recursos Humanos

Entorno (específico y general)

Sistema organizativo (tipo de organización, estrategia, estructura, cultura)

Sistema de Recursos Humanos

Evaluación

Planificación Capacitación
Inducción Competencias
de RRHH y desarrollo

Rotación
Análisis de Reclutamiento
Desempeño interna/
Puesto y selección
externa

Descripción Valoración de
Motivación Remuneración
de Puesto Puesto
Definición:

Gestión de Recursos Humanos:

“ Utilizar a la gente eficazmente con el fin de
cumplir los objetivos de la empresa “
Gestión del talento humano

• Algunos autores perciben el termino Recurso

Humano como algo “instrumental” hasta
“sustituible” y proponen el término Talento
Humano para enfatizar que la persona es el
capital principal de una organización,
indispensable para lograr el éxito.
Gestión de Recursos Humanos

• Los RRHH son una fuente potencial de ventaja

competitiva
• Tiene una perspectiva a largo plazo
• Es la responsabilidad de todos los directivos, no
sólo de los expertos en personal
• Las políticas de RRHH deben estar bien adaptadas
al contexto organizativo y deben ser coherentes
• Debe estar conectada con la eficiencia organizativa
e incrementar el valor económico de la empresa
 2.
Análisis del sistema organizacional
 Ventaja competitiva sostenible, gestión de
activos intangibles

Ventaja competitiva sostenible

Competencias esenciales Necesidades

del mercado
de la organización

Recursos gestionados
por la organización

Recursos Recursos Recursos

Tangibles Financieros Intangibles
El navegador Skandia
(parecido al Balanced Scorecard)

Enfoque Financiero Historia

Enfoque Enfoque
Capital Enfoque Hoy
Clientela Proceso
Humano
Intelectual

Enfoque Renovación y Desarrollo Mañana

Ambiente operativo
 Capital Intelectual

Capital de mercado o relacional

Relaciones con clientes, proveedores y actores
sociales. Marcas, imagen y reputación.

Capital Capital organizacional o estructural

Intelectual Modelos, procesos, sistemas de gestión y de
información y propiedades intelectuales
Recursos
intangibles
Capital Humano
Conocimiento, habilidades, formación, valores,
experiencias, competencias y creatividad
Modelo EFQM
Elementos del cambio organizacional
 3.
Planificación y administración de
personal, legislación laboral y
análisis de puestos
El entorno legal
• Conjunto de normas y principios jurídicos que
regulan las relaciones trabajador y el empleador
y ambos con el Estado.
• Ley general de trabajo.
• Decretos.
• El contrato de trabajo
El acuerdo expreso o tácito de voluntades mediante
el cual se crean obligaciones y derechos entre el
empleador y el trabajador.
• Una relación de dependencia y subordinación.
• Las prestación de trabajo.
• La percepción de remuneración o salario.
• La continuidad de la prestación de servicios.
Constitución política del Estado, capítulo quinto,
sección 3: Derecho al trabajo y al empleo

• Artículo 46. I. Toda persona tiene derecho:

- Al trabajo digno, con seguridad industrial, higiene y salud
ocupacional.
- Con remuneración o salario justo, equitativo y
satisfactorio, que le asegure para sí y su familia una
existencia digna.
- A una fuente laboral estable, en condiciones equitativas y
satisfactorias.
- Se prohíbe toda forma de trabajo forzoso u otro modo
análogo de explotación que obligue a una persona a
realizar labores sin su consentimiento y justa retribución.
Algunos elementos importantes para RRHH
• Contrato a plazo fijo, max. 1 año, podrá ser renovado por
una sola vez. (D.I. 16187, 1979)

• Periodo de prueba, solo en los contratos de tiempo

indefinido. (Art. 13 L.G.T)

• La jornada efectiva de trabajo no excederá de 8 horas por

día y de 48 horas por semana. La jornada nocturno no
excederá de 7 horas. La jornada de mujeres y menores
de 18 años no excederá de 40 horas semanales diurnas.
Excepción empleados dirección, vigilancia y confianza:
Una hora de descanso y max. 12 horas por día.
(art. 46 L.G.T)
Algunos elementos importantes para RRHH
• Horas extraordinarios y los días feriados, 100% de
recargo. Nocturno (25% al 50% de recargo). Domingo,
triple (Art. 55 L.G.T.)

• Vacaciones: de 1 a 5 años cumplidos: 15 días, de 5 a 10

años: 20 días, de 10 años cumplidos adelante: 30 dias)
(art 1. D.S.3150, 1952, art. 44 L.G.T)
• Bono de antigüedad 2-4 años: 5%, 5-7 años: 11%, 8-10
años: 18%, 11-14 años 26%, 15-19 años 34%, 20-24
años 42%, 25 o más 50%. (D.S.21060, 1985, art. 60 D.S. 23474, 1993)

• Aguinaldo Empleados desde 3 meses, obreros desde 1

mes. (Ley 18, 1944)
• Segundo aguinaldo: cuando el crecimiento anual del
Producto Interno Bruto PIB supera 4,5% (D.S. 1802, 2013)
Algunos elementos importantes para RRHH
• Despido justificado (art. 9 LGT)
• No habrá lugar a desahucio ni indemnización cuando
exista una de las siguientes causales:
a.) Perjuicio material causado con intención en los
instrumentos de trabajo
b.) Revelación de secretos industriales
c.) Omisiones o imprudencias que afecten a la
seguridad o higiene industrial
d.) Inasistencia injustificada de más de seis días
continuos
e.) Incumplimiento total o parcial del convenio
f.) Derogado
g.) Abuso de confianza, robo o hurto por el trabajador
h.) Abandono en masa
El entorno legal
• Protección del trabajador.
¿Qué es el análisis de puestos?
• El proceso sistemático de recopilación de
información sobre un puesto de trabajo.
• Se identifica tareas, obligaciones y
responsabilidades de un determinado trabajo.
Métodos para recopilar información sobre el
trabajo

• Entrevistas
• Observación
• Diarios
• Cuestionarios
• Ejecución del puesto
¿Qué es la descripción de puestos?
• Una descripción de puestos es una definición
resumida de la información recopilada en el
proceso de análisis de trabajo.
• Un documento escrito que identifica, describe y
define un puesto de trabajo en función de sus
obligaciones, responsabilidades, condiciones
laborales y especificaciones.
¿Qué es la valoración de puestos?
• Una técnica que permite establecer datos
comparativos entre los distintos puestos de
trabajo, independientemente de las personas
que lo ocupan.
Ventajas de la valoración de puestos

• Proporcionar bases técnicas para establecer el

valor relativo de los diferentes puestos es un
prerrequisito de una buena estructura de
remuneración.
• Hacer más justas las remuneraciones. Saca a la
luz injusticias que por falta de equidad existen.
• Se puede atender con objetividad a las quejas
que se presentan.
Factores
• Para construir un sistema de valoración primero
se necesita definir un serie de factores.
 Cuatro grupos de factores comunes
• Capacidades: formación, experiencia,
adaptación, complejidad, iniciativa, habilidad
mental, habilidad manual, interacción social
• Responsabilidades: por materiales, por
maquinaria, por el trabajo de otros, por la
seguridad de otros, por errores, por datos
confidenciales, por el manejo de fondos
• Esfuerzos: esfuerzo físico, esfuerzo mental,
diversidad de tareas, atención visual, vigilancia
y concentración
• Condiciones: ambiente de trabajo, riesgos
inevitables: de enfermedad y accidente
Grados

• Definido el factor, es preciso determinar el

número de grados en una escala de intensidad
creciente.
• El número de grados suele estar entre 3 y 6,
normalmente 5.
• La definición de los grados puede ser numeral
(a ser posible) o literal
Ejemplo grados en el factor experiencia

• 1. Tiempo mínimo de adaptación; puede cifrarse

en menos de 3 meses.
• 2. El tiempo puede variar de 3 a 6 meses.
• 3. Por un número de detalles, el tiempo puede
variar de 6 meses a 1 año.
• 4. Por la variedad de detalles el tiempo puede
variar de 1 a 2 años.
• 5. Por la gran variedad de detalles, más de 2
años.
Ejemplo relación entre la valoración de
puestos y la escala salarial
Puesto Puntos Nivel salarial Banda salarial
Jefe de compras 364 1 4000-6000
Jefe de RRHH 358 1 4000-6000
Administrador contable 320 2 3200-4000
Secretaria ejecutiva 318 2 3200-4000
Encargado cobros y pagos 285 3 2400-3500
Secretaria 276 3 2400-3500
Encargado de archivos 236 4 1900-2600
Recepcionista 223 4 1900-2600
Conductor de camión 192 5 1700-2000
Mensajero 176 5 1700-2000
 4.
Reclutamiento, selección y
contratación
 Definición de perfil
• Determinar que tipo de persona necesitamos.
• Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades
del puesto que se intenta llenar.
• Competencias, experiencia profesional.
Reclutamiento
• Contactos personales
• Publicación (prensa, internet, radio, etc.)
• Asociaciones profesionales
• Entidades formativas
• Otros
 Herramientas de selección

• Entrevista

• Pruebas
psicológicas

• Assessment
center
 5.
Políticas de RRHH: participación,
flexibilidad y desarrollo
 La dirección participativa,
la delegación y el empowerment

• Compartir autoridad y poder con los

subordinados para que puedan tomar decisiones
sin requerir la autorización de los supervisores.
• Quienes se hallan directamente relacionados con
una tarea son los más indicados para tomar
decisiones al respecto.
Ventajas de la delegación

• La gerencia dispone de más tiempo.

• Da más libertad e independencia a los
empleados.
• Fomenta el desarrollo del empleado.
• Se forman futuros jefes y gerentes.
• Agilidad en la toma de decisiones.
• Una mejor adaptación a cambios rápidos.
 Limitaciones de la delegación

• Un aumento en la responsabilidad puede implicar

(el deseo de) un aumento en la remuneración.
• Riesgo de perder el control.
• Dificultad para establecer políticas uniformes.
• La coordinación se hace más compleja.
 Empowerment de empleados

• Consiste en que la toma de decisiones se ha bajado

a niveles más bajos de la organización.

• Es más que una estrategia, es una filosofía.

• Frecuentemente se reemplaza la vieja jerarquía por

equipos auto-dirigidos.
 Empowerment y responsabilidad

• El compartir la responsabilidad con la gente no

significa abandonar la responsabilidad.
 La persona que delega autoridad, todavía tiene que saber
qué es lo que está sucediendo,
 debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento,
 debe tomar las decisiones que ellos no puedan,
 debe ofrecer guía,
 valorar el desempeño, y
 asegurar que la gente vaya sobre buen camino.
Desarrollo de carrera
 La meta: hacer coincidir las necesidades individuales
con las de la organización.
La función de los empleados

 Son los responsables de iniciar y administrar su propia

planeación de carrera.

 Deben identificar su propio conocimiento, habilidades,

intereses y valores y buscar información acerca de las
opiniones de carrera para fijarse metas y desarrollar
planes de carrera.
La función de los gerentes
 Deben animar a los empleados a que tomen la
responsabilidad de su carrera ofreciéndoles ayuda
continua en forma de retroalimentación acerca de su
desempeño individual y haciendo que éste disponible la
información referente a la organización, el puesto y las
oportunidades de carrera que pudieran interesarle.
La función de RRHH
 Diseñar e implementar el sistema de desarrollo de
carrera que refleja las metas organizacionales, la cultura
organizacional y la filosofía de RRHH.

 Ejecutar un análisis de las competencias necesarias

para los puestos
 Determinar el avance entre los puestos relacionados
(rutas de carrera)
 Proporcionar herramientas y técnicas que ayuden a los
empleados a medir su potencial para el éxito de la
organización.
Coaching de desarrollo

 Hablar con los empleados acerca de sus actividades y

desempeño del puesto actual, de sus intereses y metas
personales y de los objetivos de desarrollo de carrera
apropiados.
 6.
Políticas de formación
Fase 1: Evaluación de necesidades
 Análisis de la organización
El ambiente, las estrategias y los recursos de la
organización. Ej. Los cambios tecnológicos.

 Análisis de las tareas

Revisar la descripción. Identificar las actividades
desempeñados en un puesto y las competencias
necesarias para realizarlas.

 Análisis de las personas

Determinación de las personas específicas que
necesitan capacitación.
Fase 2: Diseño del programa de capacitación
 Establecer los objetivos instruccionales
Las habilidades o conocimientos que se van a
adquirir y las actitudes que se van a cambiar.

 Verificar la disposición y motivación de los capacitados

Las metas deben relacionarse claramente con las
necesidades individuales de los capacitados.
Fase 3: Implementación del programa de
capacitación
Métodos:
 Capacitación en el puesto (proporcionar experiencia
práctica en condiciones de trabajo habituales).
Capacitación de aprendizaje práctico (inducción)
Capacitación cooperativa (combinación de
experiencia práctica en el puesto con las clases
formales)
Prácticas profesionales
 Instrucción en aula
 Instrucción programada
(aprendizaje autodirigido)
 E-learning
 Simulación
Fase 3: Implementación del programa de
capacitación
Métodos de capacitación para el desarrollo gerencial:
 Experiencias en el puesto (coaching, rotación, proyectos
especiales)
 Seminarios y conferencias
 Estudios de caso
 Juegos de negocios
 Role plays
 Modelado de comportamiento
(una técnica que combina
varios métodos de capacitación)
Fase 4: Evaluación del programa de capacitación

 Reacciones (satisfacción)
 Aprendizaje (prueba de conocimientos y habilidades)
 Comportamiento (beneficios, calidad, ROI)
 Resultados
 7.
Evaluación del desempeño
 ¿Qué es la evaluación del desempeño?

● Una herramienta para gestionar el

comportamiento y los resultados de las
personas en una organización y para fomentar
su desarrollo profesional y para tomar
decisiones administrativas.
 ¿Para que evaluar?

Mejorar el
desempeño

Decisiones legales Aumentar la

y disciplinarios motivación

Orientación Orientación
Decisiones Administrativa de Desarrollo
Comunicación y
administrativas,
retroalimentación
ubicación

Desarrollo
Remuneración
profesional
¿Qué es la evaluación del desempeño?

Identificación

Medición

Gestión

Gomez-Mejía
El proceso de valoración
Definir los aspectos para evaluar

Operacionalizar en comportamientos o
resultados observables

Observar

Registrar las observaciones

Transformar las observaciones en una

medida (calificación)

Combinar diferentes medidas

(calificaciones) a un juicio general

Retroalimentar
Aspectos para evaluar

Trabajo Persona

• Productividad • Compañerismo
Teórico • Seguridad • Creatividad
• Calidad • Flexibilidad

• Volumen de • Relaciones con colegas

producción • Cantidad nuevos ideas o
Empírico • Número de accidentes propuestas de mejora
• Porcentaje productos • Grado de aceptación de
rechazados cambios
 Clasificación de tipos de evaluación

Orientación administrativa Orientación de desarrollo

Objetivos
Administración de Acompañamiento Evaluación de
personal de personal potencial
Características

Aspectos a ser Características

Resultados Comportamiento
evaluados personales

Resultados Calidad
Aspectos
Punto de vista positivos y funcionamiento
predictivos
negativos diario

Orientación de Pasado, presente

Pasado y presente Presente y futuro
tiempo y futuro cercano

Coaching de rendimiento Coaching de desarrollo

La evaluación de 360o
 Gestión del desempeño

Perspectiva racional Perspectiva social-política

Énfasis en sistema Énfasis en proceso
Herramienta de medición Herramienta de gestión
Procedimiento de evaluación Proceso de comunicación
Formato de escala Comportamiento actores
Obtener medidas precisas Lograr resultados útiles
Evaluación objetivo Proteger propios intereses
Distorsiones en la evaluación del desempeño

● Efecto halo
● Efecto horn
● Tendencia central
● Polarización positiva o negativa
● Contraste por comparación
● Semejanza

Minimizar las distorsiones

● Ajuste estadístico
● Sesiones de formación, discusión en grupo
 Tácticas para manipular las evaluaciones

● El interés del evaluado es obtener una

calificación lo más alto posible, por ende pueda
utilizar tácticas para manipular las evaluaciones
con el fin de ser apreciado por el supervisor.
● El afecto del supervisor hacia el evaluado
genera un incremento en el efecto halo, que se
refleja en mayores calificaciones para igual nivel
de desempeño.
 Tácticas para manipular evaluaciones
● Crear la impresión que uno es una “buena
persona” (impression management)
● Hacer que el supervisor tome conocimiento de
sus logros.
● Acordar con las opiniones del supervisor aún
cuando no las comparte.
● Intentar tomar la responsabilidad de eventos
positivos.
● Interesarse en la vida personal del supervisor.
● Alabar al supervisor
● Hacer favores personal al supervisor
 8.
Cultura y valores
La administración basada en
los valores
• Un enfoque de la administración en el cual los
gerentes establecen, promueven y practican los
valores compartidos de una organización.
 Orientación a valores
Flexibilidad
(Cultura de personas) (Cultura de los roles)
(Orgánico)
Relaciones Creatividad /
Humanas Innovación

Cultura de Grupo Cultura Adhocrática

Recursos Objetivos
(Interno) (Externo)

Cultura Jerárquica Cultura Racional

Estabilidad Productividad

Control
(Cultura de poder) (Cultura de tareas)
(Mecanicista)
• wilcovaneldik@hotmail.com