AzuaMendia 2006

INDICE
1. Competitividad , Prosperidad y desarrollo
2. Capital Humano .Conceptos esenciales.
3. ¿Una estrategia competitiva para Euskadi?
4. Una estrategia para el capital Humano.
5. Conclusiones. Elementos críticos.
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 1

Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Competitividad, Prosperidad
y Desarrollo
(I)

Competitividad
• Moda, centro del Debate económico, mal entendido, orientado a los marcos
Macroeconómicos, político, legal.
• COMPETITIVIDAD = “Cuotas de Mercados (Mundial)”
• SUMA CERO
• Políticas Industriales clásicas:
– Subsidios (Horizontales, Proteccionistas)
– Contención/Reducción salarial
– Devaluación Moneda
–Favorecer exportaciones protegidas/sostenidas Importaciones
• Política económica ≠ Políticas sociales.

Elementos clave ...
COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD
TERRITORIO EMPRESARIAL
COMPETITIVIDAD
Y
PROSPERIDAD
Renta/capita
• Proposición única de VALOR
Stock • Eficiencia
Capital Innovación
Capital • Rentabilidad
humano tecnológica
fijo
PRODUCTIVIDAD Valor bienes + servicios

Rec. Naturales, de capital HUMANO Capacidad para Movilizarlos
Macroeconomía, Pol, legal, contexto
Sofisticación de calidad del entorno

Operaciones Microeconómico y
y Estrategia de Negocio
Fundamentos Microeconómicos
¿Qué es COMPETITIVIDAD?
 Es la PRODUCTIVIDAD (valor por unidad de INPUTS) con la que una región, país o espacio determinado
UTILIZA sus recursos naturales, humanos y capital. La productividad determina el estándar de vida del
espacio en cuestión de (salarios, rendimiento del capital, recuperación y rendimiento de los recursos
naturales)
 La PRODUCTIVIDAD depende tanto del VALOR de los productos y servicios, como de la eficiencia y eficacia
con que son generados.
 No es relevante en que industrias compite un espacio concreto para determinar su prosperidad si no COMO
COMPITEN sus empresas (y economía) en dichas industrias.
 La Productividad en un espacio determinado es un resultado de lo que las empresas (locales y externas)

eligen hacer localmente. La propiedad (local o extranjera) es secundaria en términos de prosperidad.
 La Productividad de las empresas locales es esencial para la COMPETITIVIDAD
 Todo espacio, a lo largo del mundo, compite para ofrecer el entorno mas productivo posible para el
desarrollo empresarial y de negocios.
 Los sectores público y privado deben jugar papeles diferenciados pero íntimamente alineados e
interrelacionados para la creación de una economía productiva.
 COMPETITIVIDAD no es confrontación de libre mercado o una lucha de suma cero. Por el contrario, es un
resultante creativo, generador de riqueza y bienestar, incluyendo –en su propia definición, la mejora
sostenida del binomio Economía-Sociedad

Competitividad y empresa
• La localización tiene un inevitable impacto en la competitividad de la empresa

• Las empresas dependen del contexto competitivo (diamante, cluster) en que operan, especialmente a largo
plazo.
• Parte de la estrategia de la compañía es mejorar el contexto
Competitividad de una localización.
Competitividad de una empresa • Productividad con la que los negocios (empresas, subsidiarias)
que operan en la localización pueden utilizar la mano de obra
• Productividad global de la cadena de valor de la empresa en y los materiales.
una unidad de negocio que puede expandirse
en múltiples localizaciones, con relación Lo globalizable está al alcance de todos
a los costes.
y deja de ser diferencial.

Innovación y Estándar de Vida
Prosperidad
“Competitividad”
Productividad
Capacidad
Innovadora

Un esfuerzo proactivo ...
PROSPERIDAD HEREDADA PROSPERIDAD CREADA
• La prosperidad heredada se deriva de la venta de • La prosperidad proviene de la generación de

recursos naturales o propiedades heredadas. productos y servicios de VALOR
• Esta prosperidad se ve limitada por la CANTIDAD • La prosperidad es ilimitada, basada en la capacidad

de recursos disponibles y es, por tanto, LIMITADA. de innovar y la productividad de los agentes que
operan en la economía en cuestión.
• Provoca, como objetivo, la Distribución de la
riqueza existente y genera luchas entre grupos de • El mayor reto es generar las condiciones “EL
poder por aumentar SU CUOTA. Lo que unos ESPACIO para la Innovación y la PRODUCTIVIDAD”
ganan, lo pierden otros.
•Favorecen politicas y prácticas improductivas de • Personas y empresas son los principales actores
supervivencia de la ECONOMIA
• Suelen generar esquemas de subsidios • Los Gobiernos deben CREAR condiciones

distorsionadores de la competitividad (y posibilitadoras del desarrollo de una plataforma
prosperidad) competitiva

Descomponer la PROSPERIDAD
PRODUCTIVIDAD UTILIZACION Poder adquisitivo

LABORAL LABORAL DOMESTICO
• Capacidades • Impuestos consumo

• Horas trabajadas
• Stock Capital • Nivel competencia Mercado
• Desempleo
• Crecimiento Factor Local
• Ocupación/Empleabilidad
Productividad TOTAL • Eficiencia empresas
• Perfil Demográfico
Locales
Renta
Prosperidad

Contexto para la
Estrategia y
Rivalidad corporativas
• Contexto local y marcos
Gobiernos
reguladores favorecedores de
la productividad (incentivos,
inversión de capital, propiedad
intelectual)
• Sistemas de financiación e
incentivación a través de • Clientes/Consumidores locales
CONDICIONES sofisticados
Instituciones basadas en la CONDICIONES
FACTORES CONDICIONES • Necesidades del consumidor local
excelencia y la meritocrácia DEMANDA
(inputs) • Competencia local/rivalidad DEMANDA que se anticipan a otros mercados.
• Demanda especializada de nicho.
• Presencia y disponibilidad de Inputs
especializados y de alta calidad al servicio
de las empresas:
• Recursos Humanos
• Capital Industrias Soporte
• Infraestructura física y Relacionados
• Infraestructura Administrativa e
Institucional
• Infraestructura de la Información
• Industrias en actividades u negocios relacionados
• Infraestructura Científica y
• Redes y clusters y no empresas o sectores aislados
Tecnológica
• Recursos naturales

¿Qué crea competitividad?
• Capacidad microeconómica.
– la base ultima de la competitividad reside en la capacidad y sofisticación de las empresas
– la productividad con que las empresas operan depende en gran medida de la capacidad del entorno
empresarial -el diamante.
.
• La competencia local intensa es fundamental para la competitividad. Proteger a las empresas de la

competencia perjudica mas que ayuda.
• Múltiples niveles geográficos influyen en la competitividad

– ciudades
– regiones subnacionales
– los vecinos
• El contexto macro/político/legal/social también importa y debe estar integrado con lo micro.
• Historia (legado) moldea el entorno microecnómico así como las actitudes locales respecto a la
competitividad.

Integrando las Reformas (Estrategias) Macro y Microeconómicas
Politicas
Macroeconómicas Crear oportunidades
Necesarias para La politica
para la Productividad
necesarias pero ni alcanzar productividad
Microeconómica es
suficientes ni Reformas indispensable para
Reformas
creadoras de una Microeconómicas aumentar el nivel
Macroeconómicas
estrategia de prosperidad
diferenciada y sostenible
UNICA
Crecimiento de la Productividad
permita el crecimiento economico

Integrando Politicas Económicas y Sociales
Objetivos Objetivos
económicos Sociales
Generar una RED/Plataforma SOCIAL Mas allá de la Equidad/

Justicia social
Bienestar
Educación Salud Vivienda
social
Base competitiva
COMPETITIVIDAD VALORES Politicas

EMPRESARIAL Empresariales Públicas
• Elevar niveles competenciales

• Mayor formación
• Seguridad/Higiene Laboral Actitud Innovadora-
• Igualdad oportunidades Emprendedora
• Sustenteabilidad
• Salud

Entorno microeconómico empresarial (CCEDER-MOC)
Politica,
Historia, Cluster Industria/ Empresa/
Diamante
localización, en el caso 5 fuerzas Cadena de
Instituciones vasco valor
Economía Competencia Empresa

Mundial global global
p.e. OMC,FMI
Plat.
Vasco Regiones Cluster Competencia Empresa
Aquitana Transfronteriza Trans- multidomestica multinacional
s p.e. UE, nacional Resto:
Nafta Tendencias
Euskadi Cluster Empresa

Nación p.e. Competencia
nacional nacional
Parlamento nacional
Nacional
Estado/región/ Espacio
Cada Cluster Competencia Empresa clave
Uno ciudad p.e local local local
Territorios Gobierno
vascos autónomo

Cuadro nº3: La sumatoria competitiva en Áreas Base
GOVERNMENT
Competitividad del
AREA BASE =  C Gobierno
Competitividad = CG
CGI
CGC
CEG
Industrias CIC
Competitividad = CI
Comunidad
Competitividad = Cc
CEI
BUSINESS Empresas CEC

COMMUNITY
Competitividad = CE
Fuente: BearingPoint - Jon Azua

Procesos colaborativos
ADMINISTRACION EMPRESA
Regulador
Generador de empleo
Regulación Promotor Organización
Competidor Promotor económico
Cliente
Proveedor de Consumidor
Financiación bienes y servicios Inversor
Producción
Recaudador
Contribuyente
Producción Gestor
(Prestación macroeconómico
Acompañante
Investigador Distribución
de servicios)
Representante Formador
ENTORNO
Comunidad
Infraestructuras
Recursos
Cultura

Clusterizar la economía: Economía y Territorio
Relaciones Comercio local,

Públicas y atención
Agencias Tour- sanitaria, otros
Servicios
Investigación de de Viaje operadores servicios
Mercado
T
Suministradores I Atracciones y
de productos Transporte local
Restauración C actividades
’
S
Servicios de Aerolíneas, Infraestructuras
Hoteles
mantenimiento cruceros lujo
Agencias Públicas Instituciones educativas Grupos industriales

Consejería, Dptos Diputaciones, Escuelas de hostelería Cadenas hoteleras
Áreas Municipales Facultad de Turismo
Ministerio

Nuevos indicadores ...

En competitividad todo importa ...
LOCALIZACION COOPETENCIA
¿Qué HACE que un PROCESOS

¿Qué es ESPACIO/Territorio COLABORATIVOS
COMPETITIVIDAD? Sea COMPETITIVO? Estrategia
Clusterización
INNOVACION ECONOMIA
¿Qué posibilita una
EMPRESA DIAMANTE
PROPOSICION
COMPETITIVA? COMPREHENSIVO
VALOR
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. ESPACIOS COMPETITIVIDAD 19

Capital Humano.
Conceptos esenciales
(II)

Capital Humano y Desarrollo
Competitividad Productividad
Es la productividad con que una Determina el nivel de vida

región, país, espacio determinado de un espacio
usa sus recursos naturales,
humanos y capital
Eficacia +
Relación
Eficiencia
público - privado
Motores Entorno Productividad

productivo
Saber
Capacidad micro económica Competencia
Entorno macroeconómico Resultante Creativo
generador de Riqueza y Bienestar Es el resultado de lo
Competencia local
que las empresas hacen
Historia, Cultura
Personas + Empresas
Gobierno + Plataforma Competitiva

Peter Drucker. La innovación es la competencia central de la empresa moderna competitiva.

Tiene que establecerse en el corazón de la organización desde el principio, alimentarse
continuamente con inversiones y apoyo ejecutivo, y debe transformarse sistemáticamente en valor
para la firma.
Tom Peters. En un mundo de cambio rápido e incluso explosivo, las empresas tienen que
construir una organización comparativamente dinámica que reúna a los clientes, empelados y
socios estratégicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creeen gran
entusiasmo, creatividad y satisfacción.
Jerry Porras y James Collins. Las empresas más antiguas, veteranas, no sólo pueden
encontrar un lugar en la nueva economía sino que hasta pueden encabezarla, si han establecido
una poderosa filosofía corporativa basada en las historias y leyendas de la empresas, que se utilice
para acostumbrar a todos los empleados a un modelo de comportamiento acorde con esa filosofía.
Michael Porter. La prosperidad competitiva de una empresa es función de la combinación de

fuerza, energía y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores
en potencia, incluyendo entre estos últimos a los más peligrosos: competidores que no se
esperaban, provenientes de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva categoría
sustitutiva de productos.

Capital intelectual
Es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a la
empresa una ventaja competitiva en el mercado.
Conceptos de capital intelectual:
1. El capital intelectual es información complementaria de la información financiera, no información subordinada.
2. El capital intelectual es capital no financiero y representa el salto escondido entre valor de mercado y valor en libros.
3. El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo. Esto significa que el capital intelectual es una cuestión de deuda que se
debe tratar de la misma manera que el capital accionarial, y que se toma prestado de los interesados, esto es, los clientes, los
empleados y demás.
Diferencial que
incluye “fondo % de valor
EMPRESAS Moneda Valor de Valor de comercio” de mercado
Mercado contable y/o Capital
Intelectual
10 de las principales
empresas mundiales
AT&T US$ b 685 112 573 84
Boeing US$ b 70.3 20.3 50.0 71

Un 80 % del
Coca-Cola US$ b 37.2 10.9 26.3 71
valor de
mercado de Eastman Kodak US$ b 130.9 6.2 124.7 95
10 de las General Electric US$ b 26.7 4.7 22.0 82

compañías
Glaxo Welcome
más US$ b 162.8 31.1 131.7 81
Microsoft
importantes, GBP b 33.6 1.2 32.4 96
representa el Smithkline
Beechman US$ b 71.9 7.5 64.4 90
capital
intelectual 3M
GBP b 22.2 3.5 18.7 84
y/o “fondo Wal-Mart
US$ b 34.7 6.3 28.4 82
de comercio”
US& b 54.5 17.1 37.4 69

Empresa
Activos Capital Capital

tangibles intelectual financiero
Plantas y bienes de La capacidad de

equipo necesarios para generar un alto
las actividades de la rendimiento económico
empresa de forma continuada
Capital Capital Capital

del cliente humano estructural
La profundidad Aptitud de los individuos Competencias

(penetración), amplitud para ofrecer soluciones organizacionales para
(cobetura) y unión a los clientes mercado satisfacer las
(fidelidad) de la empresa necesidades
Capital humano Activos comerciales
Dinámica Recursos Activos Activos

Humanos intelectuales físicos
IC Propiedad Valor
intelectual económic
añadido
(EVA)
Capital estructural
Principales
valores
“ocultos” Activos Activos
organizacionales tangibles

Capital Humano
Capital humano
“Todas las capacidades individuales, los conocimientos, las destrezas y la

experiencia de los empleados y directivos de la empresa se incluyen en el
capital humano”.
“Es la combinación de conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad

de los empleados individuales de la empresa para llevar a cabo las tareas
que tienen asignadas. Incluye igualmente, los valores de la empresa, su
cultura y su filosofía ...”

Capital Humano
1. Competencias o habilidades colectivas. Reflejan el talento de los individuos,

colegas o equipos que se apoyan en las competencias mutuas.
2. Comunidades de práctica profesional. Las organizaciones se componen de

comunidades y estas comunidades de práctica profesional han sido reconocidas
como parte de la vida empresarial.
3. Capital social. Lo que transforma a los trabajadores en colegas es el capital social.

Es el stock de conexiones activas entre las personas, la confianza, l conocimiento y
entendimiento mutuo y los valores y comportamientos compartidos que hacen
posible la actividad cooperativa.

Capital Estructural
Capital estructural
El Capital Estructural hace referencia a los equipos, programas, bases de datos,

estructura organizacional, patentes, marcas, y todo lo que forma parte de la
capacidad organizacional que sostiene la productividad de sus empleados.
Cuanto mejor sea el capital estructural de la empresa, tanto mejor será el capital
humano de la misma.
Es la infraestructura que incorpora, forma y sostiene el capital humano.
patentes
estructura
equipos organizacional
marcas
programas bases de datos

Capital Estructural
Capital estructural. Clases
 Capital organizacional es la inversión de la empresa en sistemas, herramientas y filosofía

operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización lo mismo que
hacia fuera, a los canales de abastecimiento y distribución. Es la competencia sistematizada,
empaquetada y codificada de una organización, lo mismo que los sistemas de multiplicar la
eficiencia de esa capacidad.
 Capital innovación es la capacidad de renovación y los resultados de la innovación en forma de

derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos
usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios.
 Capital proceso son los procesos de trabajo, técnicas (tales como ISO 9000) y programas para
empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de producción o la prestación de servicios.
Es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor

Capital Clientes
Capital Clientes
Mide la fuerza y lealtad de los clientes de la empresa.

Se incluyen las medidas de satisfacción de los clientes, la permanencia en el tiempo
de los mismos, el índice de rotación de los clientes, su integración con la empresa, su
sensibilidad a los precisos, etc.
Plataforma de Valor
La fusión de los tres tipos de capital, junto con la gestión del conocimiento produce el
resultado deseado: una Organización bien concertada y balanceada que rinda el mejor
capital financiero posible (VALOR)
CAPITAL HUMANO
+ CAPITAL ESTRUCTURAL
+ CAPITAL CLIENTE
= CAPITAL INTELECTUAL
Capital Intelectual. Objetivos
Valida la capacidad de la Optimiza la Gestión del

Organización para alcanzar CONOCIMIENTO
sus METAS
Ayuda a Desarrollar la Permite calcular el

INNOVACIÓN VALOR de la empresa
Incrementa y potencia la
Desarrolla la capacidad para
POSICIÓN COMPETITIVA
Gestionar el CAMBIO
de la empresa

Algunos Principios de Management
del Capital Intelectual
1. Las empresas no son dueñas de los capitales humano y cliente; comparten la propiedad del primero con
sus empleados y de este último con sus proveedores y clientes.
2. Para administrar y desarrollar el capital humano, las empresas deben despojarse de todo sentimentalismo
y reconocer que ciertos empleados, aunque inteligentes y talentosos, no representan ventajas: la riqueza
se crea en torno de destrezas y talentos que son propios en el sentido de que nadie los hace mejor, y
estratégicos puesto que su trabajo crea el valor por el cual pagan los clientes
3. El trabajo intelectual es trabajo a la medida del cliente.
4. Para crear capital humano utilizable, la empresa debe fomentar el trabajo en equipo, las comunidades de
práctica y otras formas de aprendizaje social.
Trabajo
en Equipo
Aprendizaje Comunidades
Social CAPITAL de Práctica
HUMANO

Gestión del Conocimiento
Concepto
Webster: el CONOCIMIENTO es “el producto o resultado de ser instruido, el

conjunto de cosas sobre las que se sabe o que están contenidas en la ciencia”.
No obstante, existe un concepto práctico que define el CONOCIMIENTO

como “la capacidad de resolver un conjunto de problemas con una efectividad
determinada”.
Así, tratar con conocimientos, es hablar de problemas y soluciones.
CONOCIMIENTO Problemas + Soluciones


Conocimiento
LAS VARIABLES DE CONTROL PARA

LA GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO COMPETITIVO
Mejora en Actividades
Mejora de las Operaciones
Mejor Servicio
Ciclo externo del Aumento de la

Conocimiento ventaja
competitiva
Resolución de
Problemas Creatividad
Problemas Aprendizaje
Ciclo Interno del

Conocimiento Aumento de la base
Innovación de conocimientos
Generación de
Retos nuevas ideas

Modelo de generación de conocimiento
Liderazgo
Compartir
Aplicar Crear
Medición CONOCIMIENTO
Organizar Identificar Cultura
ORGANIZACIONAL
Adaptar Recopilar
Procesos
Facilitadores
Procesos
Crear Conocimiento. Procesos
Actitud Pro-Activa
de los Empleados
Cuestionar
Innovación Supuestos
Procesos
Creatividad Visión Sistemática
Visiones Trabajo en Equipo

Compartidas

Crear Conocimiento. Organización
Memoria Organizacional
.
Mecanismos de
Transmisión y Difusión del Mecanismos de
ORGANIZACION
Conocimiento en toda la Aprendizaje de Errores
Organización
Mecanismos de Captación
de Conocimientos del
Exterior

Innovación
Innovación
CAMBIO. La innovación es un proceso de utilización del conocimiento dirigido
a introducir el cambio en la empresa.
SOLUCIONES. La innovación es la creación e introducción de soluciones
originales para las nuevas o ya identificadas necesidades.
PROBLEMAS. La Innovación es el origen principal de los problemas.
Este proceso de resolución de problemas produce aprendizaje, y el
aprendizaje aumenta la base de los conocimientos.
Problemas
+
Innovación Aprendizaje Conocimiento
Solución
Problemas
INNOVAR ES HACER COSAS, VIEJAS O NUEVAS, PERO DE DISTINTA

MANERA.

Tipología de Innovaciones
del problema
Arquitectura
No estructurado Radical Revolucionaria
Estructurado Incremental Extensiva
Baja Alta
Variedad del problema
- Estructurado / baja variedad innovación incremental

- Estructurado / alta variedad innovación extensiva
- No estructurado / baja variedad innovación radical
- No estructurado / alta variedad innovación revolucionaria

Innovación
Gasto en I+D (% PIB) por pais.1995-2004
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
EU 25 1,85 1,83 1,82 1,83 1,87 1,89 1,93 1,93 1,92 1,90
Alemania 2,19 2,19 2,24 2,27 2,40 2,45 2,46 2,49 2,52 2,49
Austria 1,53 1,57 1,69 1,77 1,88 1,91 2,04 2,12 2,19 2,26
Belgica 1,72 1,81 1,87 1,90 1,96 2,04 2,17 1,99 1,92 1,93
Chipre : : : 0,22 0,24 0,25 0,26 0,31 0,35 0,37
Dinamarca 1,84 1,85 1,94 2,06 2,10 2,27 2,40 2,55 2,59 2,63
Eslovaquia 0,93 0,92 1,09 0,79 0,66 0,65 0,64 0,58 0,58 0,53
Eslovenia 1,59 1,35 1,33 1,39 1,42 1,44 1,56 1,53 1,54 1,61
España 0,81 0,83 0,82 0,89 0,88 0,91 0,92 0,99 1,05 :
Estonia : : : 0,58 0,70 0,62 0,73 0,75 0,82 0,91
Finlandia 2,26 2,52 2,69 2,86 3,21 3,38 3,38 3,43 3,48 3,51
Francia 2,29 2,27 2,19 2,14 2,16 2,15 2,20 2,23 2,18 2,16
Grecia 0,49 : 0,51 : 0,67 : 0,64 : 0,62 0,58
Holanda 1,99 2,03 2,04 1,94 2,02 1,90 1,81 1,72 1,76 1,77
Hungria 0,73 0,65 0,72 0,68 0,69 0,80 0,95 1,02 0,95 0,89
Irlanda 1,35 1,32 1,27 1,23 1,18 1,13 1,12 1,10 1,16 1,20
Italia 1,00 1,01 1,05 1,07 1,04 1,07 1,11 1,16 1,14 :
Letonia 0,48 0,42 0,39 0,41 0,37 0,45 0,41 0,42 0,38 0,42
Lituania 0,45 0,51 0,55 0,55 0,51 0,59 0,68 0,67 0,68 0,76
Luxemburgo : : : : : 1,71 : : 1,78 :
Malta : : : : : : : 0,28 0,27 0,29
Polonia 0,65 0,67 0,67 0,68 0,70 0,66 0,64 0,58 0,56 0,58
Portugal 0,55 : 0,60 : 0,72 : 0,85 0,80 0,78 :
Reino Unido 1,97 1,90 1,82 1,81 1,84 1,84 1,89 1,89 1,88 :
Republica Checa 0,95 0,98 1,09 1,17 1,16 1,23 1,22 1,22 1,26 1,28
Suecia 3,35 : 3,55 3,62 3,65 : 4,27 : 3,98 3,74
C.A. de Euskadi 1,12 1,16 1,16 1,10 1,29 1,42 1,40 1,44 1,41 1,44
-Álava : : : : : : 1,31 1,21 1,14 1,37
-Bizkaia
-Gipuzkoa
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
1,40
1,44
1,50
1,47
1,36
1,62
1,33
1,65
Lo que
Estados Unidos
Japón
2,49
2,69
2,53
2,78
2,56
2,84
2,59
2,95
2,63
2,96
2,70
2,99
2,71
3,07
2,65
3,12
2,59
3,15
:
:
queda por
(:) No se dispone de datos.
Fecha 26 de Diciembre de 2005

hacer!
Fuente: EUROSTAT y EUSTAT.

Innovación
Establecimientos innovadores, por factores que dificultan la innovación, rama de

actividad y tamaño (%). 2002-2004
Total establecimientos innovadores Establecimientos innovadores de 10 y más
empleados
Total Rama de actividad Total Rama de actividad
% Industria Construcción Servicios % Industria Construcción Servicios
s/establ. s/establ.
Existen
factores
que
51,7 57,7 47,7 51,8 64,7 71,5 57,4 62,5
dificultan
la
innovación
-Factores
47,8 53,2 47,3 47,3 55,0 64,4 50,7 50,7
económicos
Riesgos
económicos 34,4 42,0 30,3 34,2 39,7 50,3 36,8 34,4
excesivos
Costes de
innovación 43,3 49,5 40,8 43,0 49,4 58,6 46,4 44,8
elevados
Falta de
fuentes de 32,3 37,9 30,0 32,1 36,4 44,4 30,7 33,2
financiación
-Factores
Capital
30,5 41,7 31,7 29,0 45,4 49,0 39,1 44,6
internos
Rigideces de
12,6 18,4 12,6 11,9 22,4 20,4 20,1 24,0
Humano
organización
Falta de
personal 17,2 28,4 17,2 15,9 26,2 30,9 25,8 23,6
+
cualificado
Falta de
Capital
información
sobre
tecnología
19,1 23,1 18,3 18,8 24,1 25,7 25,3 23,0
Estructural
Falta de
información
20,1 24,7 17,0 20,1 22,8 26,8 24,2 20,2
sobre
mercados
-Otros
25,9 28,1 11,6 28,2 36,0 36,0 35,2 36,1
factores
Insuficiente
flexibilidad 18,7 19,7 10,7 20,0 24,2 22,6 22,2 25,5
de normas
Falta de
sensibilidad
19,6 23,7 11,3 20,5 25,7 28,6 30,3 23,1
de los
clientes
Unidad: porcentaje de establecimientos innovadores con dificultades para innovar

Fecha 30 de Enero de 2006
Fuente: EUSTAT. Encuesta de Innovación tecnológica -EIT.

Creatividad
La creatividad debe estar orientada a la acción, lo que lleva a hablar de

creatividad como imaginación estructurada que supone que las personas
realizan una tarea que genera una nueva realidad (objeto, operación,
diseño, etc.)
NIÑO
¿Por qué no puedo tocar las estrellas?

Ingenuidad
Futuro, apertura a saber, cuestionar,
anticiparse a ...
ADULTO
¡Porque no!
QUE PENOSO CONTRASTE ENTRE LA RADIANTE
Ortodoxia
INTELIGENCIA DEL NIÑO Y LA DEBIL MENTALIDAD
Pereza, rigidez intelectual, tradición, DEL ADULTO MEDIO
pasado S. Freud.

Creatividad
Creatividad / Innovación
Polaroid
Industria Suiza de Relojes
Antes: Suiza domina el mercado

mundial de relojes
(en todas las gamas)
SUIZA: SWATCH
Atractivo emocional
Sueño, Fantasía
SUIZA JAPON Recupera Industria Suiza
0% gama baja
Después: Citizen, Seiko
3%gama media Dominan ese 97%
97%gama alta

Competencias
Conjunto de conocimientos, habilidades y

capacidades que se deben aportar a un
trabajo para realizarlo con el adecuado
nivel de eficiencia.
Conocimiento Cualidades
s
Competencias
Habilidade
Poder
s
Saber Trabajo Querer

Competencias
Estas COMPETENCIAS deben analizarse, por fin, desde tres perspectivas de gestión para aplicar la
ESTRATEGIA de la EMPRESA:
ADQUISICIÓN
cómo se facilita o
proporciona a las
empresas las
competencias
necesarias
COMPETENCIAS
DESARROLLO ESTIMULACIÓN
cómo evolucionan las cómo se movilizan y se
competencias para motivan las competencias
adecuarse a los cambios preexistentes para
estratégicos alcanzar los objetivos

Capital Humano
OCDE:
“La medida del Capital Humano en la Organización es un proceso lleno de

peligros, expuesto a riesgos de grandes incertidumbres y fraude, a menos
que se llegue a un acuerdo general sobre la intención, sistema métrico y
valor”

Los estudios Gallup
1. Satisfacción general: ¿cuál es su grado de satisfacción con (nombre de la empresa) como

lugar de trabajo?
2. Sé lo que se espera de mí en el trabajo.
3. Dispongo de los materiales y equipo necesario para llevar a cabo mi trabajo correctamente.
4. Siempre tengo la oportunidad de trabajar en aquello que hago mejor.
5. En la última semana he recibido muestras de reconocimiento o elogio por haber realizado
un buen trabajo.
6. Mi jefe, o alguien de mi centro de trabajo, se preocupa de mí como persona.
7. Hay una persona en mi centro de trabajo que fomenta mi desarrollo profesional.
8. En mi área de trabajo parece que las opiniones se tienen en cuenta.
9. La misión / propósito de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante.
10. Mis colegas de trabajo están comprometidos en realizar un trabajo de calidad
11. Tengo un amigo íntimo en el trabajo
12. En los últimos seis meses una persona del centro de trabajo me ha hablado de mis
progresos.
13. Este último año he dispuesto de oportunidades en el trabajo para aprender y crecer

Los estudios Gallup
MUESTRA
En conjunto, el estudio abarcó a 105.680 respuestas de los empleados individuales al

cuestionario y a 2.528 unidades de negocio, a un promedio de 42 empleados por unidad de
negocio y a 90 unidades de negocio por compañía.
CONSECUENCIAS
1. El aumento del beneficio real hace que aumente la cotización de la acción
2. El crecimiento sostenible hace que aumente el beneficio real
3. Los clientes fieles hacen que aumente el crecimiento sostenible
4. Los empleados comprometidos hacen que aumente la fidelidad del cliente
5. La gente adecuada asignada a la tarea adecuada con los jefes adecuados hace que
aumente el compromiso de los empleados

Los estudios Deloitte & Touche
Puntos del cuestionario de Deloitte & Touche
Establecimiento de los salarios de entrada

• La compañía acepta la existencia de diferencias significativas en los salarios base de puestos
similares para reclutar personal del máximo talento
Medición del rendimiento de los empleados
2. ¿Hasta qué punto se mide el rendimiento de los empleados en cuanto al desarrollo de nuevas
competencias?
3. ¿Hasta qué punto se mide el rendimiento de los empleados en cuanto al cumplimiento de los
estándares de productividad?
4. ¿Hasta qué punto se mide el rendimiento de los empleados en cuanto a garantizar la calidad?
Mejora de la productividad
5. Se diseñan flujos de trabajo que fomentan la cooperación y efectividad entre grupos de
trabajo
6. Las inversiones en programas de formación son una de las primeras cosas a restringir
cuando la compañía tiene que reducir gastos
7. Los empleados tienen fácil acceso a los mecanismos que la compañía emplea para
comunicarse (por ejemplo, intranet, correo electrónico, tablón de anuncios, reuniones)

Gestión del talento

8. La compañía ha identificado los puestos de trabajo cruciales, y a los potenciales sustitutos
para los ocupantes de los mismos.
9. Los empleados disponen de múltiples oportunidades para desarrollar su carrera profesional
dentro de la compañía
10. Se ha identificado a los empleados con mayor rendimiento de la compañía con objetivos de
retención, planificación de sucesión y desarrollo de carrera profesional
Rendimiento de los premios
11. ¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a los empleados (no ejecutivos) están
propiciados por el rendimiento individual?
12. ¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a los empleados (no ejecutivos) están
propiciados por el rendimiento global de la compañía?
13. ¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a ejecutivos están propiciados por el
rendimiento individual?
14. ¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a los ejecutivos están propiciados por el
rendimiento global de la compañía?

Comunicación estratégica
15. Las actividades de comunicación transmiten información a los empleados sobre la
satisfacción de los clientes
16. Las actividades de comunicación transmiten información a los empleados sobre los
competidores clave y las últimas tendencias del sector
17. Las actividades de comunicación proporcionan a los empleados un conocimiento de la
estrategia de la compañía y de su comportamiento económico

Diferencia en el ratio del valor de mercado sobre el valor contable
Vinculadas a la orientación de mercado de capital humano

Prácticas 5% - 15%
33% - 43%
Aplicables en todos los casos
28%
Perfil de empresa (*)
17%
Otros factores de la empresa

40% - 50%
(*) Ingresos, orientación de mercado, cultura de la organización y número de países

en los que opera la empresa

Los estudios Vatson - Wyatt
Veintiuna actividades de gestión de personal surgidas de los estudios

del índice del capital humano
1. Plantear la selección y retención de personal como una misión crucial

2. Contratar individuos que estén capacitados para trabajar a pleno rendimiento
inmediatamente después de su contratación
3. No es suficiente que sea un magnífico lugar para trabajar. Su empresa tiene que ser
conocida como un magnífico lugar para trabajar
4. Involucrar a los empleados en el proceso de selección
5. Concentrarse en los aspectos básicos: las personas tienden más a parecerse que a
diferenciarse
6. Vincular la retribución al rendimiento
7. Exigir que el director general tenga una participación significativa de la compañía
8. Ofrecer de forma general incentivos importantes en acciones de la compañía
9. Armonizar la remuneración de los empleados
10. No tratar los beneficios sociales como algo marginal o secundario

Los estudios Vatson - Wyatt
Veintiuna actividades de gestión de personal surgidas de los estudios

del índice del capital humano
11. Tener presente que la satisfacción del empleado es crucial para alcanzar cualquier
objetivo de la empresa
12. Minimizar las diferencias debidas al status
13. Organizar las tareas de forma flexible
14. No subestimar la importancia fundamental del líder
15. Aprender a gestionar el cambio
16. No dar por sentado que los empleados ya no se preocupan por su seguridad en el puesto
de trabajo
17. Ser prudente en la formación de desarrollo profesional
18. Comunicar de forma abierta y sincera
19. Permitir que los empleados compartan conocimientos, sacando partido de la tecnología
20. Tener cuidado en implementar el feedback 360º
21. Médico, cúrate a ti mismo: el rol de recursos humanos
“Los sistemas eficaces de medición de actuación hacen que las personas se
sientan bien consigo mismas, y la autoestima es la clave de la
productividad”
Metodología ROI

Cambio de paradigma en la política
y prácticas del capital humano
Basadas en la actividad Basadas en los resultados
Características Características
• La empresa no tiene necesidad de • Los programas de RRHH están vinculados a
programas de RRHH necesidades específicas de la empresa
• Evaluación de la efectividad de la actividad
• No se evalúa el rendimiento de la actividad • Objetivos específicos de conducta y de
• No hay objetivos específicos mesurables impacto sobre la empresa
• No se prepara a los participantes en el • Se comunican las expectativas de resultados
programa de RRHH para que logren a los participantes en el programa de RRHH
resultados • Se prepara el entorno de trabajo para que
• No se prepara el entorno de trabajo para apoye la implementación
que apoye la implementación • Se establece una relación de directivos clave
• No se crea una relación de colaboración de colaboración con los directivos y clientes
clave
• No se miden los resultados ni se realizan • Medición de resultados y análisis coste-
beneficio
• La planificación y la comunicación se
centran en la actividad • La planificación y la comunicación se centran
en el rendimiento

Metodología ROI
- La metodología ROI se ha perfeccionado a lo largo de un período de treinta años.

- Más de dos mil organizaciones del sector privado han implementado oficialmente
la metodología ROI.
- Más de doscientos organismos gubernamentales han puesto en práctica la
metodología ROI.
- Cada año se realizan unos cinco mil estudios que utilizan la metodología ROI.
- Cien estudios de la metodología ROI son publicados cada año.
- Más de dos mil individuos han sido cualificados para implementar la metodología
ROI en sus organizaciones.
- La metodología ROI se ha implementado en cuarenta países.
- Se han escrito quince libros para apoyar el análisis del ROI, dos de ellos han
obtenido premios.
- Se ha formado una red compuesta por seiscientos profesionales para compartir
información.
- La metodología ROI puede implementarse con el cuatro o el cinco por ciento del
presupuesto de recursos humanos.

Medidas más frecuentes del capital humano
1. Innovación y creatividad: 7. Productividad:

• Innovación • Productividad de la unidad
• Creatividad • Productividad bruta
2. Actitudes de los empleados: 8. Perfil del personal:
• Satisfacción de los empleados • Demografía
• Identificación con la organización 9. Creación de puestos de trabajo y
• Compromiso de los empleados reclutamiento:
3. Estabilidad de la fuerza de trabajo: • Aumento de puestos de trabajo
• Aumento de puestos de trabajo • Fuentes y efectividad e la selección de
• Rotación y despidos personal
4. Capacidad de los empleados: • Eficiencia de la selección
• Experiencia 10.Retribución y beneficios sociales:
• Aprendizaje • Retribución
• Retribución • Beneficios sociales
• Competencias • Retribución variable
• Nivel de formación • Propiedad de la empresa por parte de los
5. Inversión en capital humano: empleados
• Inversión del departamento de recursos 11.Cumplimiento de la normativa y seguridad:
humanos • Quejas y reclamaciones
• Inversión total en capital humano • Acusaciones y pleitos
• Inversión por categoría • Salud y seguridad
6. Liderazgo 12.Relaciones con los empleados:
• Feedback 360º • Absentismo y retrasos
• Inventarios de prácticas de liderazgo • Equilibrio vida laboral / vida
• Percepción del liderazgo

Capital Intelectual
• NO ES PARA LOS CONCEPTUALMENTE TIMIDOS. Aún cuando

intangible y a menudo escondido a la mirada de la Administración, el
CAPITAL INTELECTUAL es esencial para la prosperidad a largo plazo
de las organizaciones en la era del conocimiento.
» Saint-Onge

¿Una EUSKADI COMPETITIVA?
Estrategia País y Estrategia Capital
Humano
(III)

Factores de competitividad exigibles al territorio
El dinamismo de la economía mundial está propiciando rápidos procesos de cambio

tanto en los Gobiernos y sus Administraciones como en las Empresas y los miembros
que las conforman.
CONOCIMIENTO - COMPETENCIA - CONECTIVIDAD
Nuevas
Areas Base GLOBALIZACIÓN
- Globalizar la Innovación
- Reorganizarse para la globalización
- Estandarización global
- Modelos globales
COOP. - Aprovisionamiento global
NETWORK LOCAL - Producción global
CLUSTERS - Liderazgo desde cualquier lugar
- Cohesión Interna
- Redes vivas
- Magnetismo
- Cultura productiva
(atracción flujos)
- Auto-organización

Un nuevo reto para los Gobiernos: ¿Nuevos paradigmas?
Un nuevo
Las Nuevas Sistema Educativo
Administraciones
Públicas
Innovación Espacios de
Empresarial COMPETITIVIDAD
Espacios Innovadores
Estado social Bienestar Para la Economía
COMPETITIVIDAD Creativa y la
Desarrollo sostenible
Sociedad en
BIENESTAR”
Globalización
Gobernanza y Democracia

Desde una Base real …
• Salud Reinventar Gobiernos más allá

• Ocio del e-Government
Incremento
• Educación
Edad y • Bienestar
• Eco-Cultura Apertura Internacional
Calidad de
• Info-Sociedad
vida
“Euskadi
en RED”
Nuevos
C Servicios
Interrelacionados
Plataforma
Socieconómica
BIENESTAR SOC
CLUSTERS
EDUCACION
JUSTICIA
Actividad Económica Conocimiento
SALUD
Alimentación
Cultura & Diseño, Arte,
Economía Internet, media &
Territorio
Contenidos
Máq. Herramienta
Turismo, Ocio & Sectorializada
Entertainment Salud, Tec. y
Transporte y
Biosanitario
logística
Utilities

Articulando necesidades y retos …
NUEVO ESPACIO COMPETITIVO en

SOLIDARIDAD
Plataforma Socio-
Económica Magnetismo GloKalización
Red de Bienestar
• Salud y Bienestar Social • Retener Optimización del

• Educación • Atraer Talento Modelo GloKal
• Cohesión e Integración

Actuando sobre cuatro vectores clave …
Konectividad TeKnología
necesidad de interdependencia,
capaz de extender la “e” de la
comunicación, cooperación y
economía digital a la totalidad de
competencia con el resto de
la economía
espacios propios.
AtraKtividad Komunitarización
de talento, capacidades, recursos, propiciando la solidaridad y
flujos económico financieros,… participación de todos los agentes
enriqueciendo el espacio local y que contribuya a crear una
hacer estratégicos los recursos plataforma propia, diferenciada y
disponibles. de éxito.
Estrategia espacial: Ciudad-Región

Estrategias de agentes: Coopetitividad/Interrelación
Interdependencia de plataformas: GloKalización/Internacionalidad
+ StaKeholding + Koopetition (B+G+C) + IntelleKtual Kapital

+ StrategiK ThinKing + K-business + InfraestruKture
+ Key Spaces + GenetiK Kode + Knowledge Space
+ Knetting
• GloKalización
• Velocidad
• Convergencia
• Nuevos espacios estratégicos
• IT - Internet
ALIANZAS COOPETITIVAS NUEVA ECONOMIA
• Partenariado • Competir-cooperar
• Redes • Constelación
• Nuevas Comunidades Cadenas de valor B + G+ C
Empresa - Gobierno -
Regiones Innovadoras
Compitiendo de forma global y regional
Infraestructura de empresas
Direccion de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnologico M
Adquisición a
r
Operaciones
g
postventa
Marketing
Logistica
Logistica
Y ventas
entrante
e
saliente
Servicio
n

Economía de Economía de Economía de
Factores Inversión Innovación
Coste inputs Eficiencia Valor único

NUEVO PARADIGMA DE LA COMPETENCIA GLOBAL
Organización de apoyo al desarrollo del Plan
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL E INNOVACION SOCIAL

Nuevos valores para la Segunda Gran Transformación
1. Innovación
Innovación social y transformación empresarial
Estrategia tecnológica
Sociedad Información/Conocimiento
2. Creación y crecimiento de
empresas y grupos empresariales
Estrategias
sectoriales
Euskadi sociedad emprendedora
Industria Comercio Turismo 3. Internacionalización
Crecimiento empresarial Apuestas sectoriales de futuro
Financiación y Politica Suelo actividad

fiscalidad energética económica
Personas formadas Cohesión Desarrollo Euskadi ciudad-

Marca País
íntegramente social sostenible región global

En el inevitable marco de una Estrategia…
Estrategia
PAIS
Clusterización de la Nuevos
Ordenación Actividad Espacios
Del Territorio ECONOMICA
Transformación FISICA
Realidades Exigibles
Impacto
No Deseado
Impacto Impacto Modelos ?
negativo mitigable Alternativos
Bienestar
Convivir Prevenir
Diamante CAPV
CONTEXTO PARA LA
ESTRATEGIA Y RIVAL.
EMPRESARIAL
CONDICIONES DE LOS
FACTORES • Liberalización de las reglas de
mercado
• Apertura exterior, importante peso CONDICIONES DE LA
• Tasa actividad 55% • exportaciones e importaciones DEMANDA
• Tasa paro se reduce 8.6 % • Inversión extranjera reducida y en
• Sociedades de garantías recíprocas disminución
y entidades de capital riesgo • Elevada cultura empresarial,
• Formación / cualificación numerosas empresas • Elevado nivel de renta y de
– 4 universidades, 28 • Potentes asociaciones consumo
facultades, 3 escuelas empresariales, provinciales y • Progresiva introducción de las
técnicas superiores, 11 sectoriales TIC en los hogares
colegios universitarios • Administraciones Públicas con • Porcentaje de ahorro superior a
– Elevado nivel de formación recursos y promotores de la media española
universitario y profesional programas innovadores • Consumidores sofisticados
• Infraestructura logística • Escasa implantación de
• Infraestructuras feriales, organizaciones de consumidores
SECTORES RELACIONADOS
congresuales y culturales
Y DE APOYO
• Suelo industrial: Oferta escasa
• Telecomunicaciones: red de fibra PAPEL DEL GOBIERNO
óptica, diversidad de compañías • Suministradores con capacidad y
• Red vasca Ciencia yTecnología competencia
• Red vasca Parques Tecnológicos • Protagonismos de los sectores • Grandes cotas de autogobierno
• Energía: plan energético 3E 2005 relacionados con el metal y la
• Resultados aceptables en las dos
(diversificación e incremento petroquímica
• Diversificación hacia sect6ores con últimas décadas
autoabastecimiento) • Complejo entramado institucional
más uso de nuevas tecnologías
• Escasa pero creciente terciarización de • Solapamiento de áreas de
la economía intervención
• Oferta amplia y cualificada de apoyo a • Gran necesidad de coordinación
la gestión
Una Estrategia para
el Capital Humano
(IV)

Dirección de Recursos Humanos
DIRECCIÓN DE RRHH. SISTEMA ESTRATÉGICO
Entender la Dirección de RRHH como un sistema estratégico exige previamente hacer un breve
repaso de los diferentes enfoques de dirección de RRHH que se han dado y se dan en los últimos
años.
Flexibilidad
B. El enfoque de las Relaciones G. El enfoque de rediseño del

Humanas trabajo y de la organización
E. EL enfoque conductista H. El enfoque del Sistema

Estratégico
Interno Externo
A. El enfoque de ingeniería F. El enfoque legal / regulador

Industrial
C. El enfoque de administración D. El enfoque de las relaciones

de personal laborales
Control
LA DIRECCIÓN DE RRHH COMO VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
De una manera general es claro que toda dirección de Recursos Humanos que favorezca el éxito de
una empresa puede y debe poner énfasis en dotar a la organización de un buen liderazgo,
comunicación fluida, motivación, visión estratégica, coordinación, etc. y todo ello en una cultura de
colaboración, aprendizaje, y con un alto sentido de responsabilidad social.
Por todo ello, la empresa que es capaz de definir con éxito su política de RRHH puede desarrollar una
clara VENTAJA COMPETITIVA, y puede situarse por delante de sus competidores durante mucho
tiempo.
- Hacer cosas que aportan valor

- Hacerlas mejor que los
competidores
- Que todo ello sea sostenible en el
tiempo
VENTAJA
COMPETITIVA
SOSTENIBLE
DIRECCIÓN
DE RRHH

Una posición de Ventaja Competitiva, exige tener en cuenta las tres dimensiones básicas de la
dirección de Personas.
Sist. Tradicional Tendencia futuro
Esfuerzo en RRHH Coste Inversión
Eficacia Operativa Estándar Mejora Continua
Sistema de Control Normas Compromiso
Dimensiones Básicas
ESFUERZO
ESFUERZO EN
EN RRHH
RRHH
=
=
INVERSION
INVERSION
EFICACIA
EFICACIA OPERATIVA
OPERATIVA
=
=
MEJORA
MEJORA CONTINUA
CONTINUA
CONTROL
CONTROL
=
=
COMPROMISO
COMPROMISO

Rentabilidad Neta
Rendimiento =
Inversión, Activos Netos, Capital Utilizado
Oportunidades Capital Intelectual
Competencias y Capital humano

numerador
conocimientos Capital estructural
Necesidades de clientes Capital clientes
Desinversiones
denominador Plantilla
Reestructurar

INNOVACIÓN = VENTAJA COMPETITIVA
La competitividad sólo mejora cuando los problemas resueltos no conducen a

mejoras en la estructura de las operaciones o en la forma en que éstas
operan.
VENTAJA COMPETITIVA
Para el 80% de los Directivos americanos
Ventaja Competitiva = Calidad

Hacer más rápido y con menos desperdicio
Para el 50% de los Directivos japoneses
Ventaja Competitiva = Crear nuevos productos y crear y competir en nuevos mercados

Productividad
Coste laboral por hora efectiva, por sectores de actividad y componentes

del coste (euros). I-2006
C. A. de Euskadi Estado
Total Industria Construcción Servicios Total Industria Construcción Servicios
Coste
total
por
17,12 18,86 15,53 16,52 14,74 16,00 12,97 14,76 16,40 %
hora
Coste
salarial
12,42 13,47 10,79 12,18 10,73 11,54 8,86 10,91
total por
hora
Coste
salarial
11,27 12,35 10,43 10,88 9,59 10,19 8,43 9,67
ordinario
por hora
Otros
costes 4,70 5,39 4,74 4,34 4,01 4,46 4,11 3,85
por hora
Fecha 14 de Junio de 2006

Fuente: INE. Encuesta trimestral de coste laboral

Productividad
Coste laboral por trabajador y mes, por sectores de actividad y componentes del
coste (euros). I-2006
C. A. de Euskadi Estado
Total Industria Construcción Servicios Total Industria Construcción Servicios
Coste total 2.392,5 2.737,8 2.403,9 2.230,8 2.113,5 2.426,5 2.010,3 2.046,2 13,2 %
Coste salarial
1.735,9 1.954,5 1.670,0 1.644,5 1.538,2 1.750,6 1.373,4 1.512,6
total
Coste salarial
1.575,4 1.792,1 1.615,6 1.468,9 1.375,1 1.546,1 1.307,8 1.340,6
ordinario
Otros costes 656,6 783,3 733,9 586,3 575,3 675,9 636,9 533,6
Coste por
percepciones 88,9 120,3 113,9 70,5 90,3 109,3 118,6 79,0
no salariales
Coste por
cotizaciones 592,0 689,9 639,0 539,6 503,1 588,4 532,5 472,7
obligatorias
Subvenciones
y
-24,2 -26,9 -19,0 -23,8 -18,2 -21,8 -14,2 -18,0
bonificaciones
de la S.S.
Fecha 14 de Junio de 2006

Fuente: INE. Encuesta trimestral de coste laboral

DIRECCION ESTRATÉGICA
Conocimiento
Externos al trabajo
Competencias
VIA DE CAMBIO Desarrollo Habilidades
DE LA Internos al trabajo Innovación Capital
PERSONA Humano
C Intervención Actitud
Intervención
A de un agente Motivación
Psicológica
M de cambio Creatividad
B
I
O - Rediseño del puesto de trabajo
VIA DE CAMBIO
DE LA - Rediseño de la estructura
- Modificación estilo de mando Capital
ORGANIZACION
- Modificación estilo dirección Estructural
- Armonizar todo lo anterior

Análisis Externo de la Empresa
DAFO DE LA EMPRESA
+ Análisis Interno de la Empresa
Competencias
Conocimientos Estrategia Global Misión
Visión
Habilidades Valores
INTERNOS
Actitudes E Objetivos Estratégicos

X ESTRATEGIA ESTRATEGIA
T OPORTUNIDADES
AGRESIVA REVITALIZACION
E
R ESTRATEGIA
N ESTRATEGIA ENAJENAR,
O DIVERSIFICACION AMENAZAS
LIQUIDAR
S
FORTALEZAS DEBILIDADES
Estrategia RRHH DAFO RRHH
Alto
EXPANSIÓN DESARROLLO
Expectativas de
I II
crecimiento de la
empresa Bajo
III IV
PRODUCTIVIDAD REDIRECCIÓN
Alto Bajo
Disposición de los RRHH en la organización
Objetivos Estratégicos
Planificación Integral RRHH

• Arquitectura Estratégica
Proyecto de alto nivel para la utilización de nuevas funcionalidades, la adquisición de

nuevas competencias, la migración de competencias existentes y la reconfiguración de la
relación con clientes.
Arquitectura Estratégica Aproximación de las Oportunidades
• Arquitectura Social
Capacidad de ilusionar, comprometer e implicar a toda la plantilla de forma que contribuya

al objetivo global de la misma desde la base de unos valores elevados y de un de modelo
de motivación trascendente favorecedor de contratos psicológicos abiertos.

Cuál debe ser nuestro
modelo de negocio
IMPLANTACIÓN
La Estrategia Global
nos dice: Papel de la gestión de
Recursos Humanos
Cuáles deben ser las

competencias clave de
nuestro negocio

Estrategia Global de la Empresa
y Gestión de Recursos Humanos
La Dirección de Recursos Humanos, a partir de un enfoque de sistema estratégico, debe

ser un elemento más, crítico en su trascendencia, en la definición y formulación de la
estrategia, y no debe limitarse a implantar esa estrategia.
1) La Estrategia Global nos dice cuál debe ser nuestro modelo de negocio.
¿Qué puede hacerse desde Recursos Humanos?:
- Diseñar la estructura organizativa de las áreas corporativas y de negocio.

- Elaborar la matriz de responsabilidades de las áreas corporativas y de
negocio.
- Identificar las personas que asumirán dichas responsabilidades.
- Definir los indicadores y medidas de desempeño en el ejercicio de tales
responsabilidades.
- Establecer los mecanismos de incentivación y reconocimiento para el
logro de objetivos.

Estrategia Global de la Empresa
y Gestión de Recursos Humanos
2) La Estrategia Global nos dice cuáles deben ser las competencias clave de
nuestro negocio.
¿Qué puede hacerse desde Recursos Humanos?:
- Definir las competencias clave por áreas y niveles organizativos.
- Evaluar el grado de ajuste actual de las personas a las competencias

clave.
- Diseñar planes de desarrollo profesional para conseguir el ajuste

completo en el tiempo de los perfiles profesionales a las competencias
requeridas.
- Formar y comunicar en los aspectos relacionados con las

competencias definidas.
- Implantar los sistemas de soporte para la gestión de las políticas y

planes de desarrollo definidos.

Capital Humano y Ventaja Competitiva
Dirección Estratégica de
Recursos Humanos
Marco de Relaciones Planificación Integral

Laborales de Personas.
Diseño de Organización
flexible y competitiva
Mercado
Comunicación
+
Selección y Rotación
de Personas y Talento Cliente
Altos niveles de
+
Exigencia Oportunidades
y Productividad
Políticas Salariales
Competitivas
Condiciones de
Trabajo
y Motivación Gestión del Conocimiento
y Competencias
Clave
Política de Empleo
Valores
Medida. Capital Intelectual

Conclusiones :Elementos Críticos
Conclusiones.
Elementos críticos
(V)

1. Productividad y Prosperidad
•Rendimiento = Rentabilidad Neta
Inversión, Activos Netos, Capital Utilizado

necesidad de incrementar el numerador
• Cantidad y calidad de trabajo
• Prosperidad
• Economía y Sociedad
• Más allá del “mal uso del lenguaje”…¡NO SUMA CERO!

2. Calidad y Excelencia
• Si a la normalización de la calidad, pero…
• Impulso de la calidad y Alta Dirección
• La calidad es cosa de TODOS
• Excelencia en la gestión: eficacia y eficiencia
• Sistema, Filosofía, Vector Diferenciador
• “es cosa del pasado. Hoy se trata de innovación”

3. Formación, Sistemas Educativo e Innovación
• Máxima colaboración entre empresa y universidades, centros de formación y

autoridades (A+B+C)
• Revisar y profundizar en el modelo educativo actual. Adecuar oferta y demanda.
• Formación permanente, técnica y de desarrollo de habilidades directivas a todos los

niveles de la empresa.
• Invertir en formación, no gastar en formación
• COMPETENCIA, Excelencia, diferenciación.
• NO al MARCO, SI al CONTENIDO

4. Innovación y creatividad
• Favorecer la innovación permanente a todos los niveles de la organización: circulo

interno y externo del conocimiento.
• Diseño de organizaciones y sistemas de trabajo que favorezcan la innovación
• Estimular la creatividad en toda la plantilla (imaginar, soñar, querer)
• Una cultura favorable a la innovación: no solo son valores y actitudes, hacen falta
sistemas y prácticas que las soporten y alimenten.
• NO penalizar ni el Riesgo no el Fracaso

5. Gestión del Conocimiento
• Adquirir, acrecentar, gestionar y transmitir el conocimiento de las personas, de la

organización y de la COMUNIDAD
• Generar, usar, difundir
• Benchmarking con personas y empresas lideres y excelentes…para superarlos

( hacia el NEXT PRACTICE)
• Crear y participar en redes de conocimiento
• Experiencia acumulada en la empresa

6.Empleo
• Empresas competitivas y empleo
• Política de empleo y calidad del empleo
• Planificación integral de personas
• Empleabilidad y flexibilidad de los empleados
• Emprendimiento

7. Renta, riqueza y compensación
• La política salarial debe comunicar y estar alineada con la estrategia de la empresa

(y del País)
• Factores básicos: equidad interna, acordes con el mercado, motivadores
• Retribución variable: un factor de competencia. Pagar más a quien más valor aporta
• Ampliar el abanico retributivo en las empresas
• Crear valor es la diferencia. No más o menos salario.

8. Valores, Principios, Poder
• Escapar de modas y tendencias ajenas: cultura propia y valores compartidos
• Eficacia: elemento motor de la cultura y de los valores que la sustentan
• Apertura: valores de siempre y nuevos valores
• Liderazgo, autoridad, credibilidad y compromiso

9. Modelos de organización e Innovación
• Organizaciones abiertas, flexibles, horizontales
• Organizaciones que aprenden y desaprenden
• Organizaciones que favorecen el trabajo en equipo, la autoorganización, la

creatividad, la innovación…
• Alianzas estratégicas para crecer y competir
• Nuevos instrumentos “ad hoc”, coopetitivos público-privados

10. Roles y Posiciones y responsabilidades en el Trabajo
• Requisitos esenciales: Saber, Poder y Querer Trabajar
• Enriquecimiento de los puestos de trabajo. Rol vs Puesto
• Humanización de los puestos de trabajo
• Nuevos puestos aún por descubrir

11. Una Moderna Dirección de Recursos Humanos
•Dirección estratégica de Personas y Estrategia de empresa. ¿Una estrategia

subordinada?
• Arquitectura estratégica y Arquitectura social.
•Liderazgo
• Planificación integral de recursos humanos
• Dirección del cambio: personas y organizaciones
• Prácticas excelentes de dirección de personas
• Dirección de personas como centro de beneficio
• Capital intelectual. Gestión del capital intelectual de la empresa y puesta en valor y

medición de este intangible.
• ¡Todos somos directores (as) de personas!

12. Glokalización
• LOCAL: verdadero factor diferencial

• Necesidad de contar con empresas locales tractoras competitivas
• Favorecer la competencia local.
• Empresas y grupos de empresas capaces de competir en una economía global.
• Organizaciones ágiles y flexibles
• Necesidad de favorecer organizaciones y practicas altamente competitivas:
productividad,calidad, excelencia en la gestión, precios, servicio, adaptación a las
nuevas y futuras exigencias de los clientes.
• Selección de personal. Necesidad de nuevos perfiles y conocimientos y
competencias en todas las áreas relevantes de la organización.
• Capacidad de desenvolverse en entornos multiculturales
• Gestión de “expatriados” (¿Existe el trabajador global?)
• Hacer competitiva cada política salarial
• Gestión del conocimiento

13. Medición e Indicadores
• Necesidad de medir. Sólo aquello que se mide tiene valor.
•Medir el valor intangible de las empresas: capital intelectual
• Objetivos y retos importantes y difíciles de crecimiento y desarrollo
• Benchmarking. Medirnos con los mejores ….y superarlos
• Medir el valor real del capital intelectual en general y el valor del capital humanos en
particular de acuerdo con su contribución al cumplimiento de los objetivos estratégicos
de la empresa.
• “Accountability” (Resultado-compromiso)

14. Cambio
• Personas. Agentes de cambio e intervención psicológica
• Organizaciones en cambio permanente
• Capacidad de gestionar el cambio y vencer las resistencias al cambio
• No todo lo anterior es malo, ni exige un cambio radical
• Cambiar tras un sueño relevante y un líder creíble y motivador

15. Responsabilidad social, Gobierno Corporativo
y Gobernanza
• Bien común
• La ética en los gobiernos y en las decisiones…
• Empleo, compensación y competitividad
• Desarrollo personal y profesional (de todos)
• Condiciones de trabajo…y de bienestar
• Sostenibilidad y crecimiento…viables y competitivos
• Estructura, Poder, Control, Contexto ,Independencia

16. Calidad de vida. Ocio y Trabajo
• Productividad y tiempo de trabajo
• Ocio y trabajo-trabajo y ocio: ¿la gallina o el huevo?
• Orientación a resultados
• Condiciones de trabajo. Seguridad en el trabajo
• Jubilación y tercera edad. Invertir el ciclo irreal del pasado
• Ocio-Empleo-Riqueza-Bienestar

17. Talento
• Selección, nombramiento, promoción y separación de personas.
• Atraer y retener flujos y centros de decisión ( TALENTO )
• Gestión del conocimiento
• Formación permanente
• Crear, participar y favorecer redes de conocimiento (aprender a gestionarlas)
• Políticas activas de las instituciones, las empresas y las personas

18. Deslocalización y Centros de Decisión
• Valor real de las empresas y valor del capital intelectual de las mismas
• No es sólo un problema de costes laborales, hay que crear más valor que los
demás y una “proposición única”
• Productividad, calidad, valor agregado, diferenciación…
• Cultura de trabajo y calidad de servicios
• Asegurar un entorno competitivo
• Rentabilidad y bienestar sostenibles
• Cada actividad en un espacio optimo interdependiente

19. Competencias
• Competencias que necesitamos o necesitaremos y competencias actuales
• Estrategias para cubrir ese gap
• Desarrollo permanente de competencias técnicas y directivas
• Medir y evaluar de manera permanente a toda la organización.
• Multidisciplinariedad, conocimiento, habilidades, coopetencia ( personal ,

organizaciones, espacios e instituciones )

20 Marco de Relaciones Laborales
• Necesidad de un Marco Autónomo de relaciones laborales (No solo tras ideologías

determinadas)
• Necesidad de abordar un profundo cambio en el modelo de relaciones laborales

actual y en la aproximación al mismo desde sus principales agentes.
• Necesidad de superar modelos rígidos y facilitar modelos flexibles y con capacidad

de responder a las necesidades de cada momento.
• Cooperar vs controlar

21. Modernización de la Administración
• Revisar los modelos actuales de organización y funcionamiento
• Revisar la política y prácticas de empleo existentes
• Revisar el modelo y el marco de relaciones de trabajo
• Incorporar nuevos modelos de dirección, de trabajo y nuevos estándares de medida de

•calidad, productividad, rendimiento, etc
• Revisar las políticas de retribución y compensación.
• Romper círculos perversos del control (y la supuesta transparencia)
• Favorecer el verdadero compromiso político
• Mantener los principios pero … separar la funcionarización de la estrategia y dirección

política reinventando el gobierno
• Devolver el VALOR SOCIAL de la política y el gobierno

22. Tecnologías de la Información y Conectividad
• Uso y aprovechamiento de las tecnologías de la información para asegurar la ventaja

competitiva de las empresas y para incrementar el valor de su capital humano
o Posibles organizaciones hasta ahora impensables
o Agilidad y flexibilidad de respuesta
o Acceso a la información y el conocimiento
o Lo pequeño era hermoso, fue posible y es y será imprescindible
o Adquirir, usar y compartir el conocimiento
o Mayor rigor en la gestión
o Nuevas formas de poder y autoridad
o “ No apliques las TICs a aquello que no hayas definido, implantado y probado a

mano”

23. Nueva economía
• Alianzas
• Coopetición
• Glokalización
• Interdependencia
• b+G+C

Una aproximación a su inclusión en el
Diamante Competitivo
Rivalidad,
Organiz y
contexto
•Innovación y creatividad
• Gestión Conocimiento
• Modelos org. e Innovación
organizativa
• Moderna Dirección rec. Humanos
• Estrategia País y Estrategia Empresa
• Medición y marcadores
• CAMBIO • Resp. Social, Gob. Corporativo y
CONDICIONES
• Calidad Vid, Ocio y Trabajo
CONDICIONES Gobernanza
FACTORES • Demografía
• Marco relaciones laborales DEMANDA
• Nueva Economía: mercado, nec y op
• Formación, Sist educativo e Innov.
• Calidad y Excelencia
• Empleabilidad
• Riqueza, Renta, Compensación
• Valores, principios y poder
• Productividad Serv/Ind
• Estado Bienestar + Bien Común Relacionados
• talento
• Competencias
• reinv. Admon. Pública
• Glokalización
• Coopetencia + Redes
• Tecnologías Info y Conectividad
• Internacionalización, deslocalización y centros decisión

• Una estrategia para la COMPETITIVIDAD
• Una estrategia País y “n” estrategias empresariales
• Una estrategia de Capital Humano
“Una estrategia Competitiva y del Capital Humano

para EUSKADI”


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INDICE

1. Competitividad , Prosperidad y desarrollo

2. Capital Humano .Conceptos esenciales.

3. ¿Una estrategia competitiva para Euskadi?

4. Una estrategia para el capital Humano.

5. Conclusiones. Elementos críticos.

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 1

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 2

• COMPETITIVIDAD = “Cuotas de Mercados (Mundial)”

• Política económica ≠ Políticas sociales.

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 3

PRODUCTIVIDAD Valor bienes + servicios

Macroeconomía, Pol, legal, contexto

Sofisticación de calidad del entorno

 La Productividad en un espacio determinado es un resultado de lo que las empresas (locales y externas)

 La Productividad de las empresas locales es esencial para la COMPETITIVIDAD

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 5

• La localización tiene un inevitable impacto en la competitividad de la empresa

Competitividad de una localización.

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 6

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 7

PROSPERIDAD HEREDADA PROSPERIDAD CREADA

• La prosperidad heredada se deriva de la venta de • La prosperidad proviene de la generación de

• Esta prosperidad se ve limitada por la CANTIDAD • La prosperidad es ilimitada, basada en la capacidad

• Suelen generar esquemas de subsidios • Los Gobiernos deben CREAR condiciones

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 8

PRODUCTIVIDAD UTILIZACION Poder adquisitivo

• Capacidades • Impuestos consumo

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 9

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 10

• La competencia local intensa es fundamental para la competitividad. Proteger a las empresas de la

• Múltiples niveles geográficos influyen en la competitividad

• El contexto macro/político/legal/social también importa y debe estar integrado con lo micro.

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 11

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 12

Generar una RED/Plataforma SOCIAL Mas allá de la Equidad/

COMPETITIVIDAD VALORES Politicas

• Elevar niveles competenciales

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 13

Economía Competencia Empresa

Euskadi Cluster Empresa

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 14

BUSINESS Empresas CEC

Fuente: BearingPoint - Jon Azua

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 15

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 16

Relaciones Comercio local,

Agencias Públicas Instituciones educativas Grupos industriales

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 17

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 18

¿Qué HACE que un PROCESOS

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. ESPACIOS COMPETITIVIDAD 19

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 20

Es la productividad con que una Determina el nivel de vida

Motores Entorno Productividad

Gobierno + Plataforma Competitiva

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 21

Peter Drucker. La innovación es la competencia central de la empresa moderna competitiva.

Michael Porter. La prosperidad competitiva de una empresa es función de la combinación de

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. 22

Conceptos de capital intelectual:

1. El capital intelectual es información complementaria de la información financiera, no información subordinada.

AT&T US$ b 685 112 573 84