UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

Facultad de Ingeniería Mecánica

PLANIFICACION EN UNA
ORGANIZACIÓN
CURSO : GESTION DE LA CALIDAD
SECCIÓN : “A”
DOCENTE: ING. SILVA VASQUEZ WILSON JOSE
ESTUDIANTES RIOS ZEGARRA VICTOR JESUS
PALACIOS AGUIRRE ROBERTO
SALINAS PONCE JOHAN
APARCO RAMOS WILLIAM
COCA CACERES FRANS
AUQUI TOVAR ALEXANDER

UNI 2017 – I
La planificación es la capacidad
de fijar metas y prioridades a la
hora de realizar una tarea,
desarrollar un área o un proyecto
conviniendo la acción, los plazos
y los recursos que se deben
utilizar.
La planificación ayuda a una organización
a trazar un rumbo para el logro de sus
objetivos, para lo cual en forma general
tenemos las siguientes características:

• Uso eficiente de los recursos

• Establecimiento de metas
• Gestión del riesgo y la incertidumbre
• Trabajo en equipo
• Creación de ventajas competitivas
 Uno de los principales retos que deben
enfrentar las empresas es incrementar su
transcendencia en el tiempo.

Ante ello la planificación es una

herramienta que surge ante la necesidad
de definir planes, programas y proyectos
específicos para cumplir los objetivos de
corto, mediano y largo plazo de una
organización.

"La planeación estratégica no es un

lujo sino un asunto de supervivencia"
Jack Welch
 NIVELES DE PLANIFICACION
1) NIVEL ESTRATEGICO O SUPERIOR
• Define los objetivos que desea alcanzar tu organización en un plazo
relativamente largo. Los tiempos varían en base a muchos factores.
• En este nivel también se definen la misión, visión y valores de la
organización.
EJEMPLOS:
• “Este año debemos lanzar nuestra nueva
página”
• “En el próximo año vamos a abrir una
sucursal en el mercado asiático”.
• “El próximo año abriremos una nueva línea
de producción”.
2) NIVEL EJECUTIVO O INTERMEDIO
• En esta planificación se atacan las fases intermedias que deberemos acometer para
la consecución de los objetivos definidos en la planificación estratégica. Lo normal
es que sean planificaciones mensuales o trimestrales.

EJEMPLOS:
• “Este mes hay que definir el diseño de la página,
el mes siguiente programaremos la primera
versión, el tercer mes le añadiremos nuevas
funcionalidades y el cuarto mes haremos la
implantación”.
3) NIVEL OPERATIVO O INFERIOR
• Será la visión a corto plazo y la ejecución de lo anteriormente planeado. En este
nivel, detallaremos cómo vamos a realizar las tareas, con qué herramientas vamos a
trabajar, cómo se van a utilizar y los recursos humanos.

EJEMPLOS:
• Las tareas a realizar en nuestra jornada laboral.
• La labor de los operarios en las empresas.
ESTILOS GERENCIALES PARA LA
TOMA DE DECISIONES
RENTABILIDAD ANUAL
6

0
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
OPCION 1 OPCION 2 OPCION 3
¿Qué es la toma de decisiones?
• Es un proceso sistemático mediante el cual se realiza una
elección entre las opciones o formas para resolver diferentes
situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral,
familiar, personal, sentimental, o empresarial (utilizando
metodologías)
• Ahora bien para proceder a la toma de decisiones debe
contemplarse los siguientes elementos fundamentales:

• Ahora bien , cuando se toma decisiones pueden imperar tres

condiciones:
Certidumbre
Riesgo
Incertidumbre
Ejemplos:
- ¿De tal o cuál candidato a un puesto, por cuál
me decido?
- ¿Cuál es el mejor proveedor?
- Elegir el candidato que pienses que puede ser
la mejor opción para alcalde, gobernador o
presidente en las próximas votaciones.
Bases para la toma de Decisiones
1. Cuantitativa: Factores mediables en tiempo y costo.
Técnicas para la toma de decisiones Cuantitativas:
– Árbol de decisión
– Simulación, Modelos y Juegos
– Grafica de Gantt
– Programación lineal
– Método del camino critico
2. No Cualitativa: Factores como la calidad, la relación de trabajo,
riesgos de cambios tecnológicos e incluso políticos.
Técnicas para la toma de decisiones No Cuantitativas:
– Intuición, Hechos, Experiencias.
– Lluvia de Ideas, Dicciones por consenso.
Ejemplo (Usando la técnica de árbol de
decisiones)
• ¿Deberíamos desarrollar un nuevo producto o consolidar uno
ya desarrollado?
ESTILO DE GERENCIA PARA LA
TOMA DE DECISIONES
Estilo
Conservador
Considera el cambio como algo perturbador y
negativo; le interesa la visión sistémica en cuanto le
provee un marco de referencia dentro del cual se
mueve.
A un gerente con estivo conservador le interesa por
sobre todas las cosas mantener la situación como
está, respetar lo establecido y evitar los cambios al
máximo. Su enfoque de los problemas será rígido y
formal, descartando las oportunidades. El cambio y
la innnovación son sus enemigos.
Estilo
Bombero
Resistencia o desinterés por el cambio y baja visión sistémica.
Enfocan cada problema en forma independiente y como de máxima
prioridad. Consideran el incidente como sin precedentes y por lo
tanto le hace frente si referencia alguna a los fines a largo plazo, la
estabilidad o la oportunidad.
 ESTILO CONSERVADOR

Estilo Conservador formalista: elabora sus

decisiones de conformidad con las pautas fijadas;
su planteo es: ¿cómo hacer frente a esta situación
de conformidad con los principios, políticas y
experiencias del pasado?.

El conservador burocrático: Aplica ciegamente lo

establecido en el pasado; su planteo,
frecuentemente, es: ¿qué dice el manual que hay
que hacer al respecto?
 ACTITUD DE UN GERENTE CON ESTILO CONSERVADOR

VARIABLES:
Visión Sistémica: Respetar fielmente los objetivos fijados. Tendencia a evitar
la posibilidad de revisión de los mismos.
Visión panorámica: Respetar la estructura formal. Muy probablemente su
visión sea amplia pero circunscripta a lo formal.
Interacción entre elementos humanos y técnicos: Preferencia por lo técnico,
a menos que exista una política en contrario.
Relación insumo-producto: Mayor preocupación por los insumos (tareas,
actividades) que por el producto (resultados).
Relación causa-efecto: La preocupación por hacer lo que está fijado lo lleva a
preocuparse más por el análisis de causas que por lo que no estuvimos
haciendo de acuerdo con el plan.
Prevención y sistematización: Búsqueda permanente del antecedente (¿qué
se hizo en el pasado ante un problema similar?) y aplicación estricta de lo
establecido.
Retroalimentación y autorregulación: Se mantiene un control estricto para
asegurar al mínimo las desviaciones con respecto a los planes establecidos.
Innovación: Se opone sistemáticamente al cambio y crea un ambiente de baja
creatividad. La función del gerente es minimizar los riesgos. Por lo tanto
prefiere no innovar.
 ACTITUD DE UN GERENTE CON ESTILO BOMBERO

VARIABLES:
Visión Sistémica: Preocupación por los objetivos particulares del problema en
cuestión.Desinterés en la multiplicidad de objetivos.
Visión panorámica: Visión de "túnel" centrada en el problema.
Interacción entre elementos humanos y técnicos: Falta de interés en la
relación entre elementos humanos y técnicos.
Relación insumo-producto: Se preocupa por los insumos a nivel elemental (lo
necesario para el problema).
Relación causa-efecto: Despreocupación por efectos colaterales y por la
búsqueda de causas.
Prevención y sistematización: Prácticamente es imposible predecir los
hechos futuros. La estructura y los individuos deben estar preparados para las
emergencias. La planificación y los presupuestos sirven de muy poco.
Retroalimentación y autorregulación: Control personal estricto. Falta de
retroalimentación y autorregulación (los nuevos datos no sirven para enfrentar
situaciones futuras).
Innovación: Resistencia y desinterés por los cambios. El riesgo debe ser
controlado con mecanismos de alarma que permitan actuar rápido. No hay
posibilidad de predicción, no hay innovación.
 Estilo oportunista
Su actitud es la de aprovechar las
oportunidades. En consecuencia fijará los
objetivos en línea con ellas, sin preocuparse
demasiado por la pertinencia con respecto al
propósito organizacional.

Estilo integrador
El individuo actúa de modo que se establezca y mantenga un
curso de acción adecuado a corto y largo plazo. Sin embargo,
está atento a los cambios e incorpora la innovación
sistemáticamente en la definición de objetivos con el
propósito de obtener el mejor provecho para la empresa
 COMPORTAMIENTO DE LOS GERENTES, SEGÚN SUS
ESTILOS, ANTE CIERTOS ELEMENTOS DE LA
ORGANIZACIÓN
Estrategia
Estilo oportunista: buscar permanentemente algo
nuevo, cambio frecuente de prioridades.
Estilo integrador: revisión permanente del contexto y
ajuste del rumbo de la organización o sector.

Estructura
Estilo oportunista: se evita la estructura formal
(organigramas, descripción de puestos, etc.) porque se
necesita libertad para actuar. Visión parcial.
Estilo integrador: estructura simple y flexible. Provee pautas
para la delimitación de tareas y responsabilidades, siendo a la
vez lo suficientemente abierta como para permitir su
adaptación a las distintas situaciones. Visión integral de la
organización.
 Administración del personal
Estilo oportunista: totalmente flexible para permitir libertad de
acción. Posibles desequilibrios y descompensaciones.
Estilo integrador: planificado y sistemático, dejando margen para
el uso de la iniciativa y creatividad en línea con los objetivos
organizacionales.

Sistemas de evaluación del personal

Estilo oportunista: totalmente librado a la iniciativa de
cada sector. Provee recompensas por las iniciativas y
logros específicos.
Estilo integrador: integra las capacidades individuales
con los objetivos organizacionales. Estructurado, pero
flexible.
 Tecnología
Estilo oportunista: siempre en la "onda" de lo
nuevo, aun cuando haya que correr riesgos
excesivos.
Estilo integrador: usa tecnología de punta en línea
con los objetivos organizacionales.

Información
Estilo oportunista: se utiliza una cantidad limitada de
información. Se confía en la intuición y el criterio personal para
resolver problemas.
Estilo integrador: se busca información que contribuya a
retroalimentar el sistema para mantener un rumbo organizacional.

Perspectiva del tiempo

Estilo oportunista: futuro, a corto plazo.
Estilo integrador: pasado, presente y futuro.
 Empresa
EJEMPLO

Llama al Gerente de Ventas de

la zona

Este le informa que el personal

Gerente Comercial preocupado, por
tiene problemas con el nuevo
que en una de las zonas las ventas
sistema de registración de
habían caído en los últimos tres
pedidos, pero que no se preocupe
meses a niveles inferiores del 50%
que se solucionara rápidamente
Además el Gerente Comercial
sabia que el nuevo sistema de
registración de pedidos era
resistido por los vendedores
¿Qué haría frente a esta situación el gerente comercial?

Al revisar los informes de

venta el problema subsiste
después de un mes
GERENTE CON ESTILO OPORTUNISTA

Hablaría con el gerente de ventas y decirle que

esta es una excelente oportunidad para
recorrer la zona con problemas e investigar el
nuevo producto de la competencia del lugar ,
de paso ver como trabajan los vendedores y
remplazar a los que “nunca hicieron bien su
tarea y probablemente sean los que originaron
el problema”

Gerente Gerente de
Comercial Ventas
GERENTE CON ESTILO INTEGRADOR
 Probablemente hubiera actuado antes de que
pasaran los tres meses iniciales, su
preocupación pasaría por un análisis detallado
del problema para darle una solución definitiva

 Relacionaría el nuevo sistema con la actitud de

los vendedores y su probable efecto en el
rendimiento

 Pediría información de otras zonas y trataría de

relacionar causas y efectos comparativamente

 Para el corto plazo elaboraría conjuntamente

con el equipo de ventas de la zona un plan de
acción de emergencia para recuperar las ventas
perdidas
 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1. Formulación del Plan Estratégico
2. Análisis FODA
3. Visión- Misión
4. Oportunidades y Amenazas
5. Estrategias
6. Control
7. Plan Operativo

27
 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
CONCEPTOS BASICOS

• El Planeamiento Estratégico se viene aplicando desde los años

80´, en todos los rincones del mundo globalizado.
• Es la “HOJA DE RUTA”,la “carta de navegaciòn” bàsica en todo
tipo de empresa.

28
 1. Formulación del Plan Estratégico
• 1 ¿QUIÉNES SOMOS Y POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ?

VISION

MISION

4 ¿CÓMO LO HACEMOS Y COMO 2 ¿DÓNDE ESTAMOS?

2
SABREMOS SI HEMOS LLEGADO?
ANALISIS EXTERNO
PLAN DE ACCION

DIAGNOSTICO INTERNO
ESTRATEGIAS
3 ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?
3
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS

29
 ¿DÓNDE ESTAMOS?
Requerimos hacer:
a) Un diagnóstico de la situación actual
b) Un análisis del entorno
c) Un análisis interno
d) Un análisis de la competencia

¿DÓNDE QUEREMOS IR?

a)Nos permite establecer objetivos y metas a largo plazo.

¿ COMO PODEMOS LLEGAR?

Requerimos:
a)Comprender las fuerzas del mercado
b)Conocer a la competencia
c)Diseñar estrategias apropiadas.

30
 (Fortalezas, Oportunidades
2. Análisis FODA Debilidades y Amenazas),

• Analizar nuestra Empresa:

* Definiendo Fortalezas y Debilidades
* Amenazas y Oportunidades
• Analizar a la Competencia:
* Conociendo su naturaleza.
* Sus características tácticas
* Sus estrategias comerciales.
• Análisis Social del Entorno:
* Amenazas y Oportunidades del entorno y posibles
regulaciones gubernamentales, factores políticos etc.

31
3. Visión y Misión
Visión

Son las aspiraciones ó metas por alcanzar, al interior

de las instancias de la organización. La Visión, debe ser
compartida por todos los miembros de la empresa.

Misión

Refleja el sentido de nuestro accionar. La formulación

de la Misión, es determinante, para el futuro del
Proceso del Planeamiento Estratégico.

32
 4. IDENTIFICACION DE AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES

EL ENTORNO
(ANALISIS EXTERNO)

• Nos permite acceder a los elementos que se encuentran fuera

de la Organización y que no son controlables por la Gerencia.

• Este entorno tiene aspectos positivos (Oportunidades) , ó

negativos (Amenazas)

33
 4. IDENTIFICACION DE AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES

EL ENTORNO
(ANALISIS INTERNO)

• En este caso, todos los elementos están bajo control de la

Gerencia en el día a día de la gestión.
• De su análisis de estos elementos obtenemos Fortalezas y
Debilidades, para mejorar nuestras acciones y cumplir la
MISION.

34
5. ESTRATEGIAS

•.
FORTALEZAS DEBILIDADES
APROVECHAR FO MAXI-MAXI OPONER DO MAXI-MINI
=OFENSIVOS =DEFENSIVOS
OPORTUNI -Estrategia para fortalecer tanto -Estrategia para minimizar las
DADES las fortalezas como las debilidades y maximizar las
oportunidades oportunidades.

AMENAZAS TRANSFORMAR FA MAXI –MINI = EVITAR DA MINI-

REORENTACIÓNTRA MINI=SUPERVIVENCIA

-Estrategia para fortalecer la -Estrategia para minimizar tanto

organización y minimizar las las debilidades como las amenazas
amenazas.

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6. PLAN OPERATIVO
Planificación Estratégica
• Es Largo plazo Que hacer y
como hacer en el plazo
largo.
• Énfasis en la búsqueda de
permanencia de la
institución en el tiempo
• Grandes lineamientos
(general)
• Incluye: misión, visión de
futuro, valores corporativos,
objetivos, estrategias y
políticas
Planificación Operativa.
Es Corto y mediano plazo
Que, como, cuando,
quién, dónde y con qué?
Énfasis en los aspectos
del "día a día"
Desagregación del plan
estratégico en programas
o proyectos especifico)
Incluye: objetivos y metas,
actividades, plazos y
responsables
36
 Plan Operativo

CRONOGRAMA INDICADOR
ACTIVIDADES RESPONSABLE DE
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic GESTIÓN

1.

2.

3.

4.

5.

37
6. CONTROL

PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN /
EJECUCIÓN

CONTROL

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 BENEFICIOS DEL PLAN ESTRATEGICO

• La Visión y Misión de la Empresa, la orienta a

crecer,desarrollar a sus trabajadores y a la empresa.

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 CONCLUSIONES

• Todo es posible cuando existe un Plan Estratégico coherente y

factible

40