PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO
 “Muitos têm idéias e são
criativos. Alguns fazem das idéias
sonhos, e são persistentes. Raros
são os que transformaram os
sonhos em realidade, e são estes
que movem o mundo.”
 Algumas Tendências Mundiais
Econômicas Sociais Políticas Tecnológicas Culturais
 Desequilíbrios  Desemprego  Rompimento  Biotecnologia  Crenças
no Sistema  Polarização de impérios  Digitalização  Valores
Financeiro social  Associações  Novos materiais  Hábitos
 Blocos  Imprevisibil de interesses  Sociedade da
econômicos idade  Outros Informação
 Produtos paradigmas
mundiais
 MODELO DE GESTÃO
- NEGÓCIOS
- PRIORIDADES
- FORMA DE ATUAÇÃO

ESTRATÉGIA

GESTÃO E COMPORTAMENTO
ORGANIZAÇÃO

- ESTRUTURA - CRENÇAS
- PROCESSOS - VALORES
- SISTEMAS - ATITUDES
- INFORMAÇÃO - PADRÕES DE COMPORTAMENTO
- NORMAS
 MODELO DE GESTÃO
PRINCÍPIOS
A MISSÃO VISÃO VALORES POLÍTICAS A
M M
B B
I I
E E
N COMPORTAMENTO ESPERADO PODER E RESPONSABILIDADE
N
T NECESSIDADES T
E DOS CLIENTES PROCESSO DE GESTÃO RESULTADOS E
/ INSUMOS Q, C, A
E GESTÃO E
X X
T T
E E
R AVALIAÇÃO DO NEGÓCIO R
N E DAS PESSOAS N
O O

ALTA DIREÇÃO
 Visão
Alvo

OBJETIVOS

Presente
Transição BARREIRAS

Concepção
Atual do
Negócio
CLIENTES
PRODUTOS
Futuro
MACROPROCESSOS
PONTOS FORTES E DE MELHORIA
Passado
 Do Círculo Vicioso para o Círculo Virtuoso
Heróis apagando
incêndio

Pouco Pouco tempo

progresso livre

Muitos
problemas
Planos são
cumpridos

Melhorias Poucos
contínuas problemas

Tempo para
pensar
 O propósito da organização
O propósito é um conjunto consistente
de elementos intrínsecos que
motivam e condicionam construção
do futuro de uma entidade:
impulso motivador
vontade criadora
alicerces e fundamentos
direcionamento
 Elementos do propósito

Visão
Missão
Abrangência
Posicionamento
estratégico
Princípios
Valores
 Visão, missão,
abrangência e
posicionamento
 Conceito de ‘visão’

Visão” não é :
um sonho
uma utopia
uma fantasia
uma quimera
 Conceito de ‘visão’
“É um modelo mental
claro e ‘luminoso’
de um estado ou situação
altamente desejável!!!
de uma realidade futura – possível
descrito de forma simples,
objetiva
partilhada por todos os dirigentes
e colaboradores da empresa ou
entidade”
 A importância da visão
compartilhada
 explicita o que a instituição quer
ser
 unifica as expectativas
 dá um sentido de direção
 facilita a comunicação
 ajuda o envolvimento
 favorece o comprometimento
 dá energia às equipes de trabalho
 inspira as grandes diretrizes da
entidade
 baliza as estratégias e demais
ações
DEFINIÇÃO DE MISSÃO, VISÃO E VALORES

MISSÃO
RAZÃO DE SER DA VISÃO 1
SUA EXISTÊNCIA

QUEBRA OS PARADIGMAS ATUAIS

SITUAÇÃO
ATUAL
PROJETA O PRESENTE

VISÃO 2
 Formulação da Estratégia

O que queremos ser

(sonho) VISÃO

DIRETRIZES
O que somos hoje MISSÃO ESTRATÉGICA
S

Convicções claras e
VALORES
fundamentais
 A MISSÃO DA EMPRESA
CONCEITO: Missão é o papel
desempenhado pela empresa em seu
negócio. É a razão de ser da empresa.

“Uma empresa não se define pelo seu

nome, estatuto ou produto que faz, ela se
define pela sua missão, somente uma
definição clara de missão é a razão de
existir da organização e torna possíveis,
claras e realistas os objetivos da empresa”.
qual é a necessidade básica que a
organização pretende suprir?
 que diferença faz ela existir ou não?
para que serve?
 para que existe?
qual é a sua ‘razão de ser’?
 qual a motivação básica que
inspirou seus fundadores?
 BR- Petrobrás Distribuidora S.A.

“Comercialização, distribuição e industrialização

de derivados de petróleo, energéticos, outros
produtos e serviços correlatos nos mercados
nacional e internacional, objetivando a satisafação
do cliente, promovendo o desenvolvimento
tecnológico, a garantia da qualidade e segurança,
com rentabilidade e competitividade, contribuindo
para a preservação do meio ambiente e o
desenvolvimento sócio-econômico do país.”
Copel – Companhia Paranaense de Energia
“Promover o desenvolvimento sócio-
econômico e tecnológico do Estado do
Paraná, pela atuação na área de energia e
em áreas vinculadas.”

Randon
“Oferecer soluções para transporte
através do desenvolvimento, produção,
assistência e comercialização de bens e
serviços, visando à satisafação de clientes,
acionistas,
50 colaboradores e comunidade.”
 Motorauto
“Comercializar, com excelência, produtos e
serviços para atender às necessidades de
transporte, respeitando e satisfazendo clientes,
funcionários e fornecedores, assegurando
resultados que permitam a expansão e o
aprimoramento das atividades.”

MCDonald’s explicou assim sua “McMissão”:

“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e
simpatia, num ambiente limpo e agradável.”
 É a seguinte Missão orientada do Sistema
TELEBRÁS:
“Propiciar à sociedade serviços de
telecomunicações adequados ao seu
desenvolvimento político e econômico e ao bem-
estar social.”

LOCALIZA NACIONAL
“Oferecer soluções em transporte, através do
aluguel de carros, buscando a excelência.”
 BESC- BANCO DO ESTADO DE SANTA
CATARINA

“Ajudar o crescimento de organizações e pessoas,

através do apoio financeiro e da prestação de
serviço, com eficácia e lucratividade,
harmonizando os interesses de clientes, acionistas e
empregados e contribuindo para a melhoria da
qualidade de vida da sociedade catarinense.”
 A Fundação Roberto Marinho divulgou em 1981,
nos principais veículos de comunicação, o seguinte:

“A Fundação Roberto Marinho tem por objetivo

contribuir para o desenvolvimento social através de
ações educacionais, culturais e de apoio a
atividades comunitárias, conduzidas através de
criação de modelos ou de programas sistêmicos de
caráter permanente.”
 O SLOGAN
Da missão, a empresa tira o slogan, que vende a
imagem da mesma, seus produtos e serviços. O
slogan deve retratar a postura da empresa e/ ou da
campanha publicitária, para gerar credibilidade.
A seguir apresentamos alguns produtos,
indústrias e suas referências de comunicação,
muitas delas proporcionando efetivo impulso de
compra, e outras deficientes até para fixação da
marca do produto e/ ou identificação da empresa
produtora. Tais slogans, na maioria das vezes,
conseguem introjetar sua marca após intensa
campanha de marketing e com utilização maciça
dos veículos de comunicação.
 Negócio
(autor anônimo)
• Não me ofereça coisas.
• Não me ofereça roupas. Ofereça-me uma aparência rica e atraente.
• Não me ofereça sapatos. Ofereça-me comodidade para meus pés e
o prazer de caminhar.
• Não me ofereça casa. Ofereça-me segurança, comodidade e um
lugar que prime pela limpeza e felicidade.
• Não me ofereça livros. Ofereça-me horas de prazer e
conhecimento.
• Não me ofereça discos. Ofereça-me lazer e a sonoridade da
música.
• Não me ofereça ferramentas. Ofereça-me o benefício e o prazer de
fazer coisas bonitas.
• Não me ofereça móveis. Ofereça-me conforto e tranqüilidade de
um ambiente aconchegante.
• Não me ofereça coisas. Ofereça-me idéias, emoções e ambiência.
 A DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
- Qual é o negócio?
- Qual será o nosso negócio?
- Qual deveria ser o nosso negócio?

As respostas dependem de outras perguntas;

- Quem é nosso cliente?
- Quem será o nosso cliente?
- Quem deveria ser o nosso cliente?
- Que abrangência precisa ter nosso negócio?
- Onde está o nosso cliente?
- Onde estará o nosso cliente?
- O que compra nossa cliente?
- O que comprará o nosso cliente?

PONTOS DE REFLEXÃO SOBRE O NEGÓCIO

Armadilhas Naturais
Qual era o negócio da Kopenhagen?
Chocolate.
 E da Honda?
Motos.

É natural que centremos nossa resposta no

produto ou serviços da empresa, é uma visão
míope, pois não nos induz a pensar nas
oportunidades e ameaças a empresa.
Só pensarmos na visão estratégica mudamos as
respostas para:
Kopenhagen – “Estamos no negócio de
Presentes”
Honda – “Estamos no negócio de transportes”
Vejamos o caso Kopenhagen pela sua visão
estratégica quanto aos aspectos:
Preço
Se fosse a visão míope de chocolate estaria
concorrendo com a Garoto, Nestle, Lacta, com
faixa de preço idêntico ou próximo. Pela visão
estratégica tem faixas de preços maiores pois o
cliente não compra chocolate, compra presentes.

Embalagem
Todos os presentes já são embrulhados para
presente.
 Localização
A localização estratégica, normalmente em
Shopping Centers ou lugar compatível.

Horário de Funcionamento
Funcionam até as 22 horas para os presentes de
última hora.
Um exemplo bastante rico de como o NEGÓCIO
deve ser periodicamente repensado e atualizado em
função das mudanças ambientais é oferecido pela
International Business Machines (IBM):
Localiza Aluguel de Soluções em transporte
Carros
Arisco Tempero Alimentos
Freios Vargas Freios Desaceleração de Veículos
automotivos
Exxon (Esso) Combustível Energia
Monsanto Química Bem Estar
Randon Veículos e Soluções para o
Implementos Transporte
SLC Máquinas Tecnologia para a
Agrícolas Agricultura
Cemig Energia Energia
elétrica
 EMPRESA NEGÓCIO

Visão Míope Visão Estratégica

(Produto ou (Benefício)
serviço)
Produtoras de Filmes Diversão, Cultura e
Hollywood Lazer
Avon Cosméticos Beleza, Prazer e
Status
Xerox Copiadoras Automação de
Escritório
Honda Motos/ Transporte
automóveis
IBM Computadores Informação
Mercedes Veículos Soluções de transporte
Benz
Estrela Brinquedos Alegria, entretenimento

Citibanhk Serviços Soluções Financeiras

(Brasil) Financeiros
Abril Livros e Revistas Informação, Cultura,
Entretenimento e Lazer

Telefônica Serviços Transporte de

telefônicos Informações
 EMPRESA SETOR SLOGAN
Adidas Roupas esportivas A marca dos
campeões
Agabe Calçados Esse italiano vai pegar
no seu pé.
Alarde Ind. Química Fragância Exclusiva

Alcan Panela Rochedo Sempre faz mais pelo

consumidor

Alert Cuecas O lado íntimo do

homem de classe
 O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
Um conceito simples:
- objetivos maiores, longo alcance
- Escolhas das alternativas para realizá-las
- Quais recurso alocar para sua realização

FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
- Onde estamos?
- Que tipo de empresa somos?
- Quais nossos maiores problemas?
- Com quais recursos podemos contar?
- Quais são nossos pontos fortes?
- E os fracos?
- Onde queremos ir?
- Qual nossa empresa ideal no futuro?
- Quais são nossas metas?
- Em que negócio vamos ou pretendemos atuar?
- Como vamos chegar lá?
- Por exemplo: diversificar produtos
- Que tipo de público-alvo?
- Que tipo de produtos?
- Dentro de nossa linha atual
- Outra linha?
- Quais alternativas adotaremos?
 Etapas do processo de administração
estratégica

Ambiente Diretriz Formulação Implementaçã Implementaçã

da estratégia o da estratégia o da estratégia
interno missão
externo visão

Feedback
 Decisões planejamento
estratégico
Nível
Decisões
estratégico planejamento
tático
Nível tático
Decisões
planejamento
operacional
Nível operacional
 Níveis de planejamento

Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude

Aborda a empresa
Genérico, sintético,
Estratégico Longo prazo como uma
abrangente
totalidade

Aborda cada
Menos genérico e
Tático Longo prazo unidade da empresa
mais detalhado
separadamente

Detalhado, Aborda cada tarefa

Operacional Longo prazo
específico, analítico ou operação apenas

Fonte: (CHIAVENATO, 2000b, p. 199)

 Ciclo básico dos três tipos de planejamento

Planejamento Análise e Planejamento Análise e

estratégico da controle de tático da controle de
empresa resultados empresa resultados

Consolidação Análise e Planejamentos

e interligação controle de operacionais
dos resultados resultados das unidades
organizacionai
s
 Planejamento Estratégico
- Responsabilidade dos níveis de diretoria;
- Estabelecer os rumos a serem seguidos;
- Os cursos de ação para sua objetivação;
- Leva-se em conta o ambiente interno/ externo
da empresa.
PLANEJAMENTO TÁTICO
- Fundamenta-se no planejamento estratégico;
- Seus objetivos são de uma determinada área de
resultado – não a empresa como um tudo;
- Responsabilidade com objetivos previamente
fixados.
 PLANEJAMENTO OPERACIONAL
- Cuida dos detalhes da execução do planejamento
tático;
- Responde normalmente as seguintes perguntas:
Quais os recursos necessários para
implementação?
Os procedimentos a serem adotados;
Os produtos e resultados esperados;
Prazos estabelecidos;
Os responsáveis pela execução e ou
implementação.
 TIPO NÍVEL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégico

Planejamento Planejamento Planejam. Planejamento Planejamento Tático

Mercadológico Financeiro Produção Rec.Humanos Organizacional

Plano de Plano de Plano de Plano de Plano diretor O

preços e despesas capacidade de recrutamento de sistemas
produtos produção e seleção p
e
Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de
promoção investimentos controle treinamento estrutura r
organizacional a
c
Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de rotina i
vendas compras estoque cargos e administrativa
salários o
n
Plano de Plano de fluxo Plano de Plano de Plano de a
distribuição de caixa utilização de promoções informações l
mão de obra gerenciais
Plano de Plano Plano de Plano de Plano de
pesquisas de orçamentário expedição de capacitação comunicação
mercado produtos interna organizacional
 Estratégias Empresariais

Deve ser estabelecido de acordo com a

situação da empresa, voltada a:
Sobrevivência – Manutenção – Crescimento
e Desenvolvimento – sempre frente ao
cenário ambiente.
Deve-se analisar as oportunidades para
desenvolver e aproveitar todas as
oportunidades possíveis.
 Estratégia de Sobrevivência

Praticada quando o ambiente e a

empresa estão em situação imprópria ou
muitos pontos fracos e ameaças
externas.
Tem que ser bem pensada, não por
medo e nem por longo prazo, pois se
prolongado vai ser suplantada pelo
ambiente e pelos concorrentes.
 Tipos de Estratégia de Sobrevivência
1)- Redução de Custos
Forma mais utilizada, e se dá pela redução
de todos os custos possíveis.
Alguns exemplos – redução de estoque,
diminuir cargos, reduzir pessoal, reduzir
custos de promoção, mas também melhorar a
produtividade pode ser redução.
2)- Desinvestimento
Analisar e desaquecer ou mesmo encerrar
linhas de produto que não apresentem
vantagens competitivas.
 Exemplo: modelo de veículo lançado que
não apresentar aceitação no mercado, o seu
esforço de produção e de venda prejudica o
mix de margem obtida pelo(s) outro(s)
modelo (s).
Em caso de não dar certo.
3)- Liquidação do negócio:
Última instância.
Principalmente em empresas que dependem
de um só produto ou determinado mercado.
Só quando não há saída.
 Estratégia de Manutenção
- Utilizada quando a empresa contém muitas
ameaças, mas a empresa possui uma série de
pontos fortes.
- Investimentos moderados, sem parar totalmente,
e maximizando seus pontos fortes combatendo os
pontos fortes da concorrência.
- Minimizando seus pontos fracos e explorando os
pontos fracos dos concorrentes.
Três situações da estratégia de manutenção:
 1- Estabilidade: Manutenção de um estado de
equilíbrio ameaçado, ou;
Retorno em caso de perda;
Geralmente, provém pela relação entre a sua
capacidade de produção x colocação de produtos no
mercado.
2- Nicho: Empresas que se dedicam a um único
produto, ou único mercado, ou única tecnologia, ou
único negócio e não quer desviar sua atenção para
outros segmentos.
Consiste em diferenciar seu produto, satisfazer
seus clientes melhor que os concorrentes para
suplantá-los e manter seu nicho de mercado.
 3- Especialização: Forte especialização
da empresa em um produto/ mercado.
Possuem como vantagem baixos custos
pela produção em massa. Seu ponto
forte é o da empresa possuir grande
vantagem sobre seus concorrentes por
aprimoramento tecnológico.
Seu ponto forte é vulnerabilidade por
ter um produto único.
 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO
Empresa com pontos fracos, mas ambiente com
situações favoráveis que são oportunidades.
A oportunidade quando utilizada exige o
lançamento de produtos, aumentando volume de
vendas, etc.

1- Estratégia de Inovação
Caracteriza-se pelo desenvolvimento de nova
tecnologia, lançamento de novos produtos e serviços
antecipando-se aos concorrentes. Exige-se amplo
domínio da informação, num mercado de mudança
rápida.
 2- Estratégia de Internacionalização
A empresa expande para o exterior.
Apresenta riscos, é processo demorado, mas
oferece condições favoráveis pela atual situação
evoluída dos sistemas logísticos e de comunicações.
3- Estratégia Joint Venture
Associações de empregos para entrar num
mercado, ocorre normalmente onde as
multinacionais sofrem restrições para atuação. A
principal forma é quando uma entra com a
tecnologia e a outra com o capital.
 4- Estratégia de Expansão
A empresa é obrigada a utilizar das oportunidades
do mercado para expandir.Não expandir significa
deixar o mercado para as concorrentes crescerem e
num determinado momento ser engolido por elas.A
estratégia de expansão requer altos investimentos
para o desenvolvimento de novas tecnologias e
pesquisas de novos produtos. As empresas tem de
saber adequar bem seus recursos próprios ou
identificar fontes de captação para a implementação
de pesquisas. O insucesso de algum projeto deve ser
detectado rapidamente e sua supressão é
imprescindível para eliminar prejuízos.
 ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO
É quando os pontos fortes da
empresa juntam-se com as
oportunidades, situação amplamente
favorável. A empresa tem dois eixos
para explorar, o mercadológico – novos
mercados e clientes, e, o tecnológico –
nova tecnologia para o
desenvolvimento do produto.
Pode dividir-se em:
 1- Desenvolvimento de Mercado
Empresa em busca de maiores vendas, conquistas
de novos mercados e clientes que podem ser
conquistadas em novos mercados geográficos ou
atuando em outros segmentos.

2- Desenvolvimento de Produtos ou Serviços

Empresa desenvolve melhores produtos ou
serviços para seus atuais mercados. Exemplo: novos
modelos, novas utilidades, etc.
 3- Desenvolvimento Financeiro
A oportunidade de fusão de empresas onde uma
tem como ponto forte os recursos financeiros o que
é ponto fraco de outro, já esta tem pontos fortes
ambientais que é justamente o ponto fraco da
primeira, a fusão torna ambas em uma empresa
forte nos dois pontos.
4- Desenvolvimento de Capacidade
Associação de empresas onde uma tem ponto
fraco a tecnologia e forte o alto índice de
oportunidade, e outra onde a tecnologia é o ponto
forte e as oportunidades seu ponto fraco.
 5- Desenvolvimento de Estabilidade
Corresponde a uma associação ou fusão de
empresas que procuram tornar suas
evoluções uniformes, principalmente quanto
ao aspecto mercadológico.

Os três últimos tipos de estratégia utilizam

a sinergia positiva através da fusão ou
associação.
 O PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Análise do Ambiente
Algumas tendências que agem no
mundo dos negócios.
Não esquecer – ambiente
extremamente dinâmico, mudanças
rápidas e contudentes.
Fatores Externos
Oportunidades Ameaças

Aproveita Evitar
r Defende
Aplicar r

Potencialidades Fragilidades
Fatores Internos

Manter Reverte
Utilizar r
Mudar
 VARIÁVEIS AMBIENTAIS E SEUS COMPONENTES
ECONÔMICAS SOCIAIS DEMOGRÁFICAS CULTURAIS LEGAIS TECNOLÓGICAS ECOLÓGICAS

Taxa de Situação sócio Densidade Nível de Tributos Nível de Nível de

inflação econômica de alfabetização tecnologia desenvolviment
cada o ecológico
segmento.

C Taxa de juros Situação Mortalidade Nível de Trabalhista Velocidade de Índices de

O sindical escolaridade transferência poluição
tecnológica
M
P Mercado de Situação Taxa de Estrutura Comercial Velocidade das Legislação
capitais política crescimento educacional mudanças ambiental
O tecnológicas
N Nível do PIB, Distribuição Composição e Veículos de Criminal Orçamento de Atuação de
E PNB e de renda distribuição da comunicação P&D ONGs
N Atividade população de massa.
econômica
T
E Balança Relações Processo Marcas e Incentivos
comercial e internacionais migratório patentes governamentais
S de
pagamentos
Reservas
cambiais

Distribuição
de renda e
emprego
1. Tendência das empresas investirem mais
no desenvolvimento de pessoal.
2. As empresas passam a se preocupar mais
com custos.
3. O crescimento se dará mais com recursos
próprios.
4. As fusões, as incorporações e associações
serão mais freqüentes.
5. Globalização da economia e do mercado.
6. As mulheres vão ocupar mais espaço no
mercado de trabalho e se elevarão na
hierarquia das empresas.
7. A recessão econômica será maior que a
possibilidade de desenvolvimento.
8. A ecologia é e será uma prevenção
mundial.
9. A ética deverá ser o verte das empresas.
10. A responsabilidade social das empresas
devem ser evidenciadas.
11. As mudanças serão rápidas e deverão ser
respondidas com a mesma rapidez pelas
empresas.
12. O consumidor é mais exigente, a qualidade
é cada vez mais necessária.
13. As relações empregado-empregador vão se
alterar fundamentalmente, a participação
é uma tendência natural.
 Conceitos de Cenários
1- Análise de Ambiente
Reconhecimento, identificações e análise de
oportunidades, ameaças, forças e fraquezas
que alavanca e dificultam o cumprimento da
missão da empresa.
OPORTUNIDADES: são fatores externos, do
ambiente, atuais ou futuras, que se bem
aproveitadas, alavanca a empresa.
AMEAÇAS: também fatores externos que se
a empresa não dominá-los e minimizá-los
afetam negativamente a empresa.
 FORÇAS: fatores internos, que se otimizados
produzem o bom desempenho da empresa.
FRAQUEZAS: fatores internos, que devem
ser minimizados para não influenciar
negativamente a empresa.

“Eu estudei o inimigo toda a minha vida. Li as

autobiografias de seu generais e seus líderes. Li até
os filósofos que acreditavam e ouvi as músicas deles.
Estudei detalhadamente cada uma de suas batalhas.
Sei exatamente como reagirão sob qualquer
conjunto determinado de circuntâncias. E ele não
tem idéia do que eu farei. Então quando chegar a
hora, vou lhes dar uma surra dos diabos”.
General Potton
 DIFICULDADES DE PLANEJAR

As informações seguras e rápidas sobre o

ambiente externo e interno;
- Qual é o nosso negócio;
- Qual é a missão da empresa;
- Estabelecer que variáveis ambientais
internas e externas nos interessam.
Identificada as variáveis ambientais e diante
do negócio e missão da empresa devemos
responder as seguintes perguntas:
Quais nossos pontos fortes?
Quais nossos pontos fracos?
Quais os pontos fortes dos concorrentes?
Quais os pontos fracos dos concorrentes?
Quais pontos fortes poderemos desenvolver?
Quais pontos fracos poderemos desenvolver?
De que modo nossos pontos fortes e fracos podem
ser afetados pelas mudanças de ambiente?
Quais as oportunidades que o ambiente oferece?
Quais as ameaças ambientais?
Que mudanças poderão ocorrer?
 Peter Druker, em seu livro “Administração em tempos
turbulentos”, faz as seguintes afirmações:

“Em épocas turbulentas as empresas não podem

pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do
presente. Pelo contrário, devem administrar visando
mudanças que representem oportunidades e ameaças”.
“Uma era de turbulência é também uma era de grandes
oportunidades para aqueles que compreenderem, aceitarem
e explorarem as novas realidades. Os tomadores de
decisões devem enfrentar face-a-face a realidade e
resistirem aquilo que todos nós já conhecemos, a tentação
das certezas do passado – certezas que estão prestes a se
tornar as superstições do futuro”.
 Os que se acomodam e se desculpam dizendo
que “não temos certeza de coisa alguma”, devem se
lembrar da famosa afirmação de Toffler:
“As mudanças são a única certeza que temos”.

Para os que temem mudanças, Druker adverte:

“Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas
como ameaças por muitos executivos – mas todas
precisam ser exploradas como uma oportunidade –
para fazer algo diferente, algo de novo e, acima de
tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e
lucrativo”.
ROTEIRO DE ETAPAS PARA ANÁLISE DO
AMBIENTE EXTERNO
DEFINIR O ESCOPO DO AMBIENTE A SER ANALISADO

SELECIONAR AS INFORMAÇÕES RELEVANTES

ESCOLHER O CENÁRIO REFERÊNCIA

IDENTIFICAR AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS NO

CENÁRIO REFERÊNCIA

SELECIONAR AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

RELEVANTES PARA A EMPRESA
 SINDICATOS DISTRIBUIDORES

COMUNIDADE ACIONISTAS

OUTROS GOVERNO
EMPRESA

FORNECEDORES CONCORRENTES

MÍDIA CLIENTES
 Exemplo de Análise de Ambiente

OPORTUNIDADES: crescimento do poder

aquisitivo da classe C e D com possibilidade
de ser potencial comprador no mercado em
que vai operar.
AMEAÇAS: entrada de empresas
estrangeiras e ou nacionais de alto potencial
tecnológico para disputar o mercado.
MERCOSUL: oportunidades/ ameaça
 Forças e Fraquezas

 Imagem  Matéria-prima
 Qualificações dos  Layout
funcionários  Distribuição
 Tecnologia  Delegação
 Qualidade  Liderança
 Produtos  Custos
 Equipe de vendas  Autonomia
 Estilo gerencial  Processo decisório
 Treinamento  Localização
 Preço
 Propaganda
CRIANDO VANTAGEM COMPETITIVA

Capacidade da empresa de mudar.

Criatividade – inovação –
empreendedorismo
 Estabelecendo Sinergias

Interdependência dos membros da equipe.

Objetivos compartilhados.
Responsabilidade pelo resultado de todos.

Estabelecendo os Objetivos
Objetivos são resultados quantitativos e
qualitativos que a empresa precisa alcançar
em um determinado prazo, no contexto de
seu ambiente, para cumprir sua missão.
 Características do Objetivo
- Coerente;
- Viáveis, porém desafiante;
- Aprazado;
- Mensuráveis (qualitativo ou quantitativo);
- Claros, explícitos;
- Conhecidos e acreditados por toda a
empresa;
- Em número reduzido, para não evitar
dispersão.
 Alguns temas para determinar o objetivo
- Crescimento
- Rentabilidade
- Participação no mercado
- Produtividade
- Qualidade

Alguns exemplos de objetivos

A VASP, privatizada em 1990, em seu Plano
Estratégico 91/9 estabeleceu os seguintes
objetivos:
1- Aumentar a participação no mercado
nacional, de 30% para 40%
2- Ter 50% das novas linhas para o exterior.
3- Aumentar em 100% o faturamento em
1991.
Obs: Fontes de SP de 1706/91 e 01/07/91,
Exame de 06/91.

A VARIG, em seu plano estratégico VARIG –

2000, fixou 2 objetivos:
 Para facilitar a visualização de nossa
colocação, apresentamos a Figura.

........ Objetivos

Meta 3

Meta 2

Meta 1
situação
atual
tempo
 Estabelecendo a Consistência do Plano
Estratégico

Antes de implemetar as estratégias e

políticas registradas no Plano, é da maior
importância fazer uma checagem final da sua
consistência interna e externa.
 Durante a elaboração do Plano esta checagem foi
feita, etapa por etapa, através do processo de
feedback contínuo que interliga todas as etapas.
Como existe um intervalo de tempo entre a
primeira e a última etapa, é possível que alterações
internas e externas venham a iviabilizar o Plano.
Para evitar surpresas, já na implementação do
Plano, os seguintes pontos devem ser checados:
CONSISTÊNCIA INTERNA
- recursos da organização
- Escala de valores dos dirigentes, gerentes e
funcionários
- Cultura organizacional
 Consistência Externa

- Recursos externos
- Legislação
- Concorrentes
- Distribuidores
- Planos de governo
- Conjuntura econômica e política

Riscos Envolvidos
- Econômicos
- Sociais
- Políticos
 Horizonte de Tempo
- Impactos esperados (recebidos e exercidos) a curto,
médio e longo prazo.

VIABILIZANDO A IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO

ESTRATÉGICO

Mais do que planejar estrategicamente, o dirigente

precisa saber agir estrategicamente. Vale dizer que não é o
bastante formular planos contendo Missão, Políticas e
Estratégias. É preciso que o processo de planejamento se
complete com a implementação de mudanças organizacionais
estratégicas que permitam à empresa navegar com direção e
flexibilidade, por entre as ondas revoltas do ambiente atual e
futuro.
 Enfim, é preciso descer da estratosfera das idéias
e intenções para o terreno firme das realizações.
Vários executivos questionam sobre como
converter planos em ações concretas, principalmente
quando vivemos em um contexto de incertezas e
surpresas de toda ordem. Como garantir a
disponibilidade e o timing dos recursos
(tecnológicos, informáticos, financeiros, humanos e
materiais) necessários para viabilizar planos,
programas e projetos?
 Análise da Concorrência
O Modelo das 5 Forças (Porter)
ENTRANTES POTENCIAIS Ameaça de novos
entrantes

Poder de
negociação dos
fornecedores

RIVALIDADE
ENTRE COMPRADORES
FORNECEDORES
EMPRESAS
EXISTENTES
Poder de
negociação dos
compradores

Ameaça de produtos ou
serviços substitutos SUBSTITUTOS
 Análise da Concorrência
O Modelo das 5 Forças (Porter)
Alguns determinantes de ENTRANTES POTENCIAIS Alguns determinantes da
entrada: rivalidade:
• economias de escala; • Crescimento do setor;
• identidade da marca; Ameaça de
novos entrantes
• diversidade de
concorrentes;
• curva de aprendizagem;
• barreiras de saída;
•Custos de mudança;
Poder de negociação
dos fornecedores Poder de negociação dos
RIVALIDADE compradores
ENTRE
FORNECEDORES EMPRESAS COMPRADORES
EXISTENTES
Alguns determinantes do poder do comprador:
Ameaça de produtos ou • volume de compra;
serviços substitutos • produtos/serviços substitutos;
•custos de mudança;
• incentivos aos tomadores de decisão.
Alguns determinantes do poder do fornecedor:
• presença de insumos substitutos; SUBSTITUTOS Alguns determinantes da ameaça de
• concentração de fornecedores; substituição:
• importância do volume para o fornecedor; • desempenho do preço relativo dos
substitutos;
• impacto do insumo sobre o custo da operação. • custo de mudança;
• propensão do comprador em substituir.