Gestão de Pessoas

ou melhor lidando com gente

Prof. Gilberto Shinyashiki – FEARP-USP

Conceito
COMUNICAÇÃO
Significado de Comunicação
É o processo social no qual há o
compartilhamento de informações entre duas
ou mais pessoas, a fim de se alcançar um
entendimento comum sobre um objetivo ou
uma situação..

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP - USP 3

Propósitos
Informação Informação de
técnica: o que, coordenação:
como e quando quem trabalha
fazer com quem

DESEMPENHO
DO
EMPREGADO

Informação de
motivação e de
atitude: estímulo
Processo da comunicação

Emissor Mensagem Receptor

• Codificação • Canal • Decodificação

Feedback
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 Processo da Comunicação

Emissor
Decodificação
pelo emissor Mensagem

Fase da transmissão
(agora receptor
Fase do feedback

Canal Codificação

Codificação Canal

Mensagem Decodificação pelo

receptor

Receptor
(agora emissor)

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Barreira a Comunicação

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Emissor

Barreira
Barreira Física - Pessoal -
Filtra Bloqueio

Barreira
Semântica -
Incorreta

RECEPTOR
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Riqueza de Informação de um Canal

Rica de - Comunicação face a face

informações
- Comunicação falada,
transmitida eletronicamente

- Comunicação escrita
personalizada
Pobre de
informações - Comunicação escrita
impessoal
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Clareza sobre as metas

Você S/A maio2009

Percepção
“nós não vemos as coisas com elas são,
nós vemos coisas como nós somos"

11
O Que é?
Percepção é o reconhecimento e interpretação
significativa e coerente da informação sensorial.
Finalidade de dar significado ao seu ambiente.
Pessoas respondem a situação baseada na
percepção delas da realidade ao invés da realidade
em si.

12
Apesar de baseada em informações incompletas e
não confiáveis, percepção é tomada como
equivalente da realidade para a maioria das
finalidades praticas e guia o comportamento
humano em geral.

13
Percepções variam de pessoa para pessoa
Cada pessoa percebe a mesma situação de
maneira diferente.

14
O individuo organiza e interpreta coisas baseadas em
suas experiências passadas e os valores que
considera importante
As pessoas tendem a se comportam baseadas na
percepção deles das coisas.

15
Natureza da percepção
As ações, emoções, pensamentos e sentimentos são
desencadeados pelas percepções.
Um estímulo não percebido não tem efeito no
comportamento.
Percepção é o processo que opera constantemente
entre a pessoa e a realidade.

16
Importância da percepção
Central na interpretação do mundo que nos rodeia.
Afeta o resultado do nosso comportamento porque
nós agimos baseado no que nós vemos.
Gerentes devem ser capazes de distinguir entre o
mundo percebido e a realidade.
A compreensão da percepção é importante para
entender e influenciar o comportamento humano,

17
Fatores que afetam a percepção

Objeto social
percebido

Pessoa que
Situação
Percebe

Percepção

18
Características
Pessoa que percebe:
– Experiências passadas, necessidades ou motivos,
personalidade, valores e atitudes.
Objeto social percebido:
– Contraste, intensidade, separação da área e figura,
tamanho, movimento, repetição ou novidade.
Situação:
– Contexto físico, contexto social, contexto da
organização.

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 Processo de percepção

Recepção do • Externo e interno

Estimulo
• Externo: tamanho, contraste,
Seleção do movimento
estimulo • Interno: aprendizagem, motivos,
interesses

• Figura fundo,
Organização agrupamento

• Atribuição,
estereotipo, efeito
Interpretação Halo

• Aberta:
Comportamentos
Resposta • Coberta: atitudes,
motivação, sentimentos

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 Recepção do
Estimulo

Seleção do
estimulo

Organização

Interpretação

Resposta

FATORES QUE INFLUENCIAM

A SELEÇÃO DE ESTIMULO
21
 Recepção do
Estimulo

Externos Seleção do
estimulo

Organização

Interpretação

Resposta

São fatores ligados ao objeto social percebido e

situação
1. Intensidade: maior mais percebido. Ex.: uma voz
alta ou um odor forte será percebido mais que um
voz suave e um odor fraco. Tem gerente que gostar
de gritar para conseguir a atenção dos
subordinados.

22
 Recepção do
Estimulo

Externos Seleção do
estimulo

Organização

Interpretação

Resposta

2. Tamanho: maior mais atenção. Ex.:

anúncio de jornal. O tamanho estabelece
dominância e desenvolve a seleção
perceptual.

23
 Recepção do
Estimulo

Externos Seleção do
estimulo

Organização

Interpretação

Resposta

3. Contraste: o estimulo que se destaca do fundo

receberá mais atenção. Ex. Placas de transito,
letras pretas com fundo amarelo ou letras
brancas com fundo vermelho, chamam mais a
atenção.

24
 Recepção do
Estimulo

Seleção do

Externos estimulo

Organização

Interpretação

Resposta

4. Movimento: pessoas dão mais atenção ao objeto

em movimento do que um objeto parado.
5. Repetição: mais repetição do estimulo externo
mais atenção. Ex. Anuncio.
6. Novidade e Familiaridade: novo em ambiente
familiar ou familiar em ambiente novo.
7. Status: status da pessoa influencia a percepção
dos outros.

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 Recepção do

Interno Estimulo

Seleção do
estimulo

Organização

Interpretação

Resposta

São fatores ligados a pessoa. Incluem:

– Aprendizagem: pessoas tendem a perceber o que
querem.
– Personalidade.
– Necessidades ou motivos
– Interesse ou desejos
– Percepção seletiva: tendência de identificar os aspectos da
situação, pessoa ou objeto que são consistentes com as
necessidade, valores ou atitudes.

26
 Recepção do
Estimulo

Seleção do
estimulo

Organização

Interpretação

Resposta

FATORES QUE INFLUENCIAM

O PROCESSO DE
ORGANIZAÇÃO
27
 Interno: Processo de Recepção do
Estimulo

Seleção do
estimulo

organização Organização

Interpretação

Resposta

Figura e fundo: a tendência de distinguir e focar o

estimulo que é classificado como figura em
oposição ao fundo.

28
 Interno: Processo de Recepção do
Estimulo

Seleção do
estimulo

organização Organização

Interpretação

Resposta

Agrupamento perceptual: para fazer sentido, nosso

cérebro tenta encontrar padrões ou forma que são
reconhecíveis.

– Lei da continuidade: linhas são vistas como seguindo

o caminho mais fácil.

29
 Interno: Processo de Recepção do
Estimulo

Seleção do
estimulo

organização Organização

Interpretação

Resposta

Agrupamento perceptual: para fazer sentido, nosso

cérebro tenta encontrar padrões ou forma que são
reconhecíveis.
– Lei do fechamento: objetos agrupados tendem a
serem vistos como um todo. Tendemos ignorar o que
falta e completar as linhas.

30
 Interno: Processo Recepção do
Estimulo

Seleção do
estimulo

de organização Organização

Interpretação

Resposta

Agrupamento perceptual: para fazer sentido, nosso

cérebro tenta encontrar padrões ou forma que são
reconhecíveis.
– Lei da proximidade: objetos próximos tendem a ser
agrupados juntos.

31
 Interno: Processo de Recepção do
Estimulo

Seleção do
estimulo

organização Organização

Interpretação

Resposta

Agrupamento perceptual: para fazer sentido, nosso

cérebro tenta encontrar padrões ou forma que são
reconhecíveis.
– Lei da similaridade: itens que são similares tendem a
ser agrupados juntos.

32
Está parado!

33
Onde estão os pontos negros?

34
 Recepção do
Estimulo

Seleção do
estimulo

Organização

Interpretação

Resposta

FATORES QUE INFLUENCIAM O

PROCESSO DE INTERPRETAÇÃO

35
 Interno: Processo de Recepção do
Estimulo

Seleção do
estimulo

Interpretação Organização

Interpretação

Resposta

Conjunto perceptual: crenças existentes sobre os objetos.

Atribuição: processo pelo qual as pessoas atribuem causas aos
comportamentos
– Efeito Halo: refere-se a tendência de formar uma impressão geral sobre
uma pessoa baseado em uma única característica. Não precisa ser uma
característica positiva.
– Erro de similaridade: pessoas que são similar a nos, se comportar como a
gente.
– Erro de contraste: comparar pessoas com outras ao invés de com um
padrão.
– Erro de primeira impressão.
– Erro de recenticidade: afetar a percepção pelo evento mais próximo.
– Profecia auto realizadora: tendência de criar uma situação que se espera
encontrar.

36
 Interno: Processo de Recepção do
Estimulo

Seleção do
estimulo

Interpretação Organização

Interpretação

Resposta

– Estereotipo: processo de julgar alguém baseado na

percepção do grupo ao qual a percepção faz parte. Atalho
para prever comportamento
– Defesa perceptual: pessoa pode colocar defesa contra
algum estimulo ou situação porque eles podem estar
colidindo com seus valores pessoais ou cultura ou
ameaçador.
– Teoria de personalidade implícita: extrovertido significa
falador.
– Projeção: alguém que é desonesto pode parece suspeito.

37
TEORIA DA ATRIBUIÇÃO

38
Quando observamos as pessoas, tentamos explicar
os motivos de seus comportamentos.

39
Teoria da Atribuição

O significado que atribuímos a um determinado

comportamento
Atribuição:
– Interna: controle do individuo. Aptidão, personalidade, motivação
– Externa: provocado por situação enfrentado pelo individuo.
Dificuldade da tarefa, sorte
Fatores para a determinação da atribuição
– Diferenciação: comportamentos diferentes em situações
diversas.
– Consenso: todas as pessoas que enfrentam a situação
– Consistência nas ações da pessoa

40
 Teoria da Atribuição

Atribuição
Diferenciação Consenso Consistência da Causa

Sim Não Sim

Baixa Baixo Alta Interna
Diferenciação Consenso Consistência
Não Sim Não
Alta Alto Baixa Externa
Diferenciação Consenso Consistência

41
 Erros de atribuição

Erro fundamental de atribuição: Sobrestimar a

causas pessoais para o comportamento do
outro enquanto subestima as causas
situacionais
Auto conveniência – atribuir o sucesso
pessoal a fatores internos e fracasso a fatores
externos.

42
Assertividade
COMUNICAÇÃO
INTERPESSOAL
Prof. Gilberto Shinyashiki 43
SOBRE ASSERTIVIDADE
 Sobre Assertividade

Pessoas assertivas não se inibem de defender seus

pontos de vistas e objetivos ou de tentar influenciar
os outros.
– Cognitivamente, ser assertivo implica na ausência de
pensamentos ansioso na presença de stress.
– Comportamentalmente, assertividade é sobre pedir o
que você precisa de maneira que respeite os outros.
– Afetivamente, assertividade significa reagir as
emoções positivas e negativas sem agressão ou
passividade.
 Assertivo

Assertividade diz respeito a ser capaz de expressar

sentimentos, desejos e pensamentos
apropriadamente.
Significa levar em conta seus direitos, sentimentos e
desejos, assim como o da outra pessoa.
Significa encorajar o outro a ser aberto e honesto
com seus pontos de vistas, desejos e sentimentos.
 Comportamentos assertivos

É autentico na expressão de seus pensamentos e

sentimentos e encoraja o outro a agir assim.
Ouve o ponto de vista do outro e responder
adequadamente, concordando ou não.
Aceita responsabilidades e capaz de delegar.
Expressa regularmente apreciação pelo que o outro
tem feito.
É capaz de admitir erros e pedir desculpas
Mantem o auto controle
Comporta-se como igual ao outro.
 Passivo

Responder de forma passiva tende a significar

conformidade com os desejos dos outros e
podem minar os direitos individuais e auto
confiança.
Forte necessidade de ser querida pelos outros.
Coloca um peso grande nos direitos, desejos e
sentimentos dos outros.
 Agressivo

Os direitos e auto estima dos outros são

detonados.
Apressar alguém desnecessariamente, mandar
ao invés de pedir, ignorar alguém ou não
considerar os sentimentos dos outros.
 Falhas na comunicação.

Falhas em comunicar pensamentos ou sentimentos

que resultam em fazer coisas que não se quer.
– Consequências indesejáveis com o receptor
– Falha em considerar os sentimentos do outro.
– Colocam o outro para baixo.
– Encorajam a reagir passivamente ou agressivamente.
Porque as pessoas não são assertivas?

Auto confiança e auto estima

Papeis
Experiências passadas
Stress
Lidando com Passivo

Mostrar que a contribuição do outro é valorizada.

Utilizar habilidades interpessoais:
– Encorajar a contribuição, ouvir, perguntar, refletir,
clarificar., valorizar
Lidar com o agressivo

Mais complicado, principalmente quando

acompanhado de atitudes negativas.
Estratégias:
– Auto controle é necessário.
– O outro tem direito de expressar emoções
– Dar uma pausa, contar até 10...
– Evite contra argumentar.
– Encontrar soluções compartilhadas.
– Mostrar empatia
 Desenvolvendo sua assertividade

Valorize você e seus direitos.

Identifique suas necessidades e desejos e faça
para eles serem satisfeitos.
Reconheça que as pessoas são responsáveis
pelos seus comportamentos.
Expresse pensamentos e sentimentos
negativos de uma maneira saudável e positiva.
Aceite criticas e elogios positivos.
Aprenda a dizer não quando necessitar.
 Técnicas de comunicação assertiva
Afirmações
– Use eu quero, eu necessito, ou eu sinto
Empatia
– Reconheça como a outra parte percebe a situação.
– Expresse o que você precisa
Escalar a assertividade
Pedir mais tempo
Script
– O evento: diga com o você percebe exatamente a situação
– Seu sentimento: descreva como você se sente
– Sua necessidade: diga o que você precisa, para o outro não ter
que adivinhar
– As consequências: os resultados positivos se as necessidades
forem atendidas
Feedback
COMUNICAÇÃO
INTERPESSOAL
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 56
Ciclo de Conflito

Minha Atitude

Seu Comportamento Meu Comportamento

Sua Atitude

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FEEDBACK

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 58

 Conceito

•Feedback é uma mensagem objetiva sobre

comportamentos e consequências, tanto como:
• reconhecimento de um trabalho bem feito ou
• uma sugestão de encorajar o receptor do feedback a
se movimentar em direção do aprendizado,
crescimento e mudança.

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 59

 O que feedback não é!

Não é julgamento
Não é uma forma de punição

Programa de Gestão por Resultados 60

 Características do Grupo

•Onde os dois processos são poucos

usados
•Solicitar feedback e não dar feedback
•Dar feedback e não receber feedback
•Uso amplo dos dois processos

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 61

 Benefícios de dar feedback

•reduz incerteza
•resolve problemas
•pode criar clima de confiança
•pode fortalecer as relações
•melhora a qualidade do trabalho

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 62

 Dando feedback efetivamente

•Reconheça que o pessoal quer saber quando não

se saem bem, também.
Regra numero 1: processo positivo.
– Forneça logo o feedback
– Feedback deve ser regular
•Seja descritivo e não avaliativo no feedback
•Especifico e não geral
•Lembre do motivo do feedback – melhorar o
desempenho e não mostrar superioridade.

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 63

63
 Dando Feedback Efetivamente

• Prepare seus comentários.

• Critique no particular
• Uso o verbo na primeira pessoa
• Limite o foco (2 temas)
• Proporcione sugestões especificas
• Follow up

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GESTÃO DE CONFLITOS
“Nenhuma outra habilidade é mais importante para a
efetividade organizacional que uma gerencia
construtiva e a resolução de conflito”
CONFLITO

É o processo que começa quando uma parte

percebe que a outra parte frustrou ou vai frustrar
seus interesses
Conflito ocorre quando idéias ou sentimentos
discordantes são expressos ou experimentados
Mais conflito

Processo que começa quando uma parte percebe

que uma outra parte afetou, ou está perto de afetar,
contrariamente, algo pelo qual a primeira parte se
interessa.

68
Conflito é natural nas organizações, e não podem
ser completamente eliminados.
O que não é ruim!
Conflito tem algumas propriedades positivas....
Sem ingenuidade, quando um gerente reclama de
conflitos, referem-se aos efeitos dos conflitos
disfuncionais ou quando o conflito é mal
gerenciado.
 É bom

• Ajuda a levantar e colocá-los na agenda.

• Ajuda as pessoas a serem “reais”
• Ajuda as pessoas a reconhecer e aproveitar das
diferenças.
• Melhoram a qualidade das decisões
• Estimulam a criatividade.
• Geram ambiente de auto-avaliação e mudança
 É um problema

Diminui a produtividade.
Diminui o moral
Causa mais conflitos
Causa comportamentos inadequados
 E é péssimo

Ocorre quando se tenta eliminar ou suprimir o conflito

em situações onde é impossível fazer isso
Sintomas
– Muitos conflitos existem durante anos;
– As pessoas desistem de resolver ou levantar situações de
conflito;
– Existe uma boa quantidade de reclamação que ocorre em
particular mas pouca tentativa de resolver o problema;
– O staff mostra pouco interesse em trabalhar em objetivos
comuns mas gastam uma quantidade de tempo e energia em
proteger-se.
 Estratégias Péssimas

Estratégia 1: Fazer Nada

Estratégia 2: Administração Orbital
Estratégia 3: Segredo
Estratégia 4: Lei e Ordem
Gestão de Conflitos

RODA TRASEIRA RODA DIANTEIRA

TRAÇÃO DIREÇÃO
CONHECIMENTO HABILIDADES
TÉCNICO PESSOAIS
FATORES QUE PREDISPÕE À
APARIÇÃO DE CONFLITOS
 Fatores

1. Responsabilidades ou Funções não definidas

2. Recursos Escassos: (Procura de tempo,
reconhecimento, informações e bens materiais)
3. Barreiras de Comunicação: Se as partes estão
separadas no espaço ou no tempo a oportunidade
de conflito aumenta.
4. Necessidade de Consenso ou Acordo Total
5. Conflitos Anteriores não Resolvidos
Fatores Gerenciais
Comunicação gerencial fraca
– Empregados experimentam frequentemente surpresas, não são
informados de novas decisões, programas
– Empregados não entendem as razões da decisão, não são
envolvidos
– A rádio peão é mais confiável do que a gerência
Problemas de Liderança, incluindo liderança inconsistente,
omissa, muito forte ou desinformada, evidenciado:
– Evitar conflitos, passa a bola sem acompanhamento das decisões,
– Os empregados continuam a ver os mesmo velhos assuntos no
ambiente de trabalho,
– Supervisores não entendem o trabalho de seus subordinados.
AÇÕES GERENCIAIS
CRITICAS PARA MINIMIZAR
CONFLITOS
Reveja com regularidade os papeis das pessoas. Faça com
informações do subordinado. Garanta:
– Papeis nao conflitam
– Nehuma tarefaa cai em um buraco negro
Intencionalmente, crie relacionamentos com subordinados.
– Fale com ele pelo menos uma vez por mes, na sua mesa.
– Pergunte sobre realizações, desafios
Obtenha relatorios regulares sobre:
– Realizações
– Temas atuais e necessidades que tem do gerente
– Planos para o periodo seguinte.
Aperfeiçoe e desenvolva:
– Comunicação interpessoal,
– Gestão de conflitos
– Delegação.
Desenvolva procedimentos para tarefas de rotina e
inclua a contribuição dos empregados.
– Tenha procedimentos por escrito quando possivel e adequado.
– Obtenha a revisão dos procedimentos pelos empregados.
– Treine os empregados sobre os procedimentos.
Faça reuniões regulares, por exemplo, mensalmente,
para comunicar novas iniciativas e status dos
programas atuais.
Considere uma caixa de sugestões anomina onde os
empregados podem dar sugestões.
ESTAGIO DE EVOLUÇÃO
Estágio de Evolução

Conflito Aberto
Disputa Aberta
Discussão
Consciência

Antecipação
 Estágio de Evolução

ESTÁGIO N.º 1 - A FASE DA ANTECIPAÇÃO.

Um gestor fica sabendo que a companhia vai instalar um novo
equipamento que irá reduzir e mudar a natureza dos serviços em um
dado departamento. Ele pode se antecipar e considerar que quando o
equipamento for implantado, haverá diferenças de opinião em relação à
necessidade da mudança, o modo como ela deve ser introduzida e os
modos como as conseqüências devem ser encaradas.

ESTÁGIO N.º 2 - A FASE DA CONSCIÊNCIA.

Mas a diferença não está expressa. Espalha-se a informação sobre o
novo equipamento, pessoas que confiam uma as outras começam a
discutir a questão. Eles tem que definir as bases da informação, mas
começa a haver tensão na organização. Há um sentimento de disputa e
problema.
ESTÁGIO n.º 3 - A fase da discussão.
É apresentada a informação sobre os planos de se introduzir o
novo equipamento. São feitas questões para conseguir mais
informação, questões sobre a intenção do gestor. Durante as
discussões, as diferentes opiniões dos indivíduos começam a
emergir. Estão implícitas nas perguntas que fazem e no modo
como perguntam.

ESTÁGIO n.º 4 - A fase da disputa aberta.

Uma comissão encontra-se com o chefe para discutir uma
mudança nos planos. O chefe tenta explicar as razões que
levaram a empresa a adotar tal medida. As diferenças que até
agora estavam implícitas, tornam-se mais claras e abertas.
ESTÁGIO n.º 5 - A fase do conflito aberto.
Os indivíduos já escolheram a posição que vão adotar diante da
questão; a disputa torna-se clara. O resultado pode ser definido
em termos de vitória perda, ou compromisso. Cada disputante
não tenta apenas provar seu argumento, mas também tornar mais
fraca a posição de outros que se opõe a ele.
 Conclusão

O poder do gestor em intervir com sucesso irá se modificar em

cada um desses estágios.
É provável que ele tenha mais influência se entrar quando o
processo tiver no estágio nº1;
a menor influência será no estágio nº 5.
Os possíveis comportamentos e ações mudam à medida que o
conflito passa pelos cinco estágios.
Por essa razão, é importante para o dirigente assegurar-se não só
da natureza da disputa, mas também do estágio em que estão os
envolvidos na disputa.
HABILIDADES
Habilidades Interpessoais
Estabelecimento de objetivos.
– Reduzindo ambiguidade
– Padrões de desempenho
Ouvir e Feedback
– Centrais para a comunicação efetiva
– Ouvir melhora a clareza da comunicação
– Feedback melhora a precisão
Persuasão
– Conseguir que outro faça algo quando não quer
utilizar a autoridade formal
Qual é o seu estilo de lidar com conflitos?
– Identifique seu estilo
– Mude seu estilo para adequar ao contexto
Selecione os conflitos que você quer lidar.
– Nem todos os conflitos merecem seu tempo
– Existem conflitos não gerenciaveis
Avalie as partes envolvidas no conflito
– Quem está envolvido?
– Quais interesses representam?
– Quais são os valores, sentimentos e recursos?
– Ver o conflito pela perspectiva do outro
Avalie a fonte do conflito
– Solução depende da causa
– Diferenças de comunicação
– Diferenças estruturais
– Diferenças pessoais
Conheça suas opções
– Cinco abordagens
Selecione a melhor opção
– Tendência a evitar
– Olhe para seus objetivos
• Importância do conflito
• Relações interpessoais a longo prazo
• Urgência para resolver o conflito
Habilidade de um gerente
diagnosticar e entender as diferenças
selecionar corretamente uma variedade de
comportamentos
conhecimento e habilidade de lidar com seus
próprios sentimentos (sensibilidade e flexibilidade).
Habilidade de um gerente
Diagnosticando as diferenças
qual é a natureza da diferença entre essas pessoas?
que fatores podem estar implícitos nessa diferença?
a que grau a diferença interpessoal está envolvida?
Natureza da diferença
fatos: diferentes definições de um problema, parte
de informações (aceita ou rejeita)
objetivos: o que deve ser alcançado
métodos: estratégias ou táticas
valores: modo de utilizar poder ou considerações
morais
Fatores implícitos

porque existe diferença?

– as partes tiveram acesso as mesmas informações?
– as partes percebem a informação de maneira
diferente?
– cada parte está influenciada por seu papel na
organização?
fatores de informação
fatores de percepção
fatores de papéis
 Selecionando uma aproximação
Abordagem Vantagens Risco
Evitar Reações previsíveis; Falta de criatividade e
Separar pessoas explosivas; inovação.
Depende de acordo
Reprimir Evitar improdutividade e redução Custo se diferenças são
de criatividade; importantes
Diferenças não relevantes; Agenda oculta;
Falta de tempo. Frustração e hostilidade
Diferenças em Clarificar cenário; Dificulta uso no futuro;
conflito Educar equipes Custo emocional.
Resolver Diferenças enriquecedora; Requer tempo;
Criativamente Visão mais ampla do problema; Se incompetente, gera
Aumenta a variedade de conflito.
alternativas;
Canaliza energia para
criatividade.
 Transformar conflito em situação
de resolução de problemas

acolher a existência das diferenças dentro da

organização
ouvir com compreensão
clarificar a natureza do conflito
reconhecer e aceitar os sentimentos dos indivíduos
envolvidos
pode indicar que irá tomar a decisão que está sendo
discutida
Transformar conflito em situação de
resolução de problemas
sugerir procedimentos e regras para resolver as
diferenças
dar atenção a manutenção das relações entre as
partes
criar veículos apropriados para a comunicação entre
as partes
Objetividade do administrador
• auto conhecimento
• sentimentos do administrador
• afetar sua pessoa ou posição
• ataque pessoal
• ansioso sem saber a razão
Objetividade do administrador
sinais de alteração
contratar yes-man/woman
enfatizar lealdade e cooperação
derramar água na fervura
aceitar soluções ambíguas
explorar diferenças para aumentar seu poder
ESTILO DE GESTÃO DE
CONFLITOS
Questionário
Estilo de Gestão de Conflitos

Não Assertivo
Agressivo Assertivo

Conciliador
Assertivo

Evitar Complacente
Não Complacente Complacente
 Agressivo Agressivo Assertivo

Não Assertivo
Conciliador

Assertivo
Evitar Complacente
Não Complacente Complacente
Conceito:
O indivíduo procura fazer prevalecer suas próprias opiniões às custas da
outra pessoa. Isto é, um estilo com orientação para o poder, no qual o
indivíduo usa qualquer poder que pareça apropriado para fazer valer sua
opinião, sua capacidade de argumentar, seu nível, suas sanções
econômicas. Significa “lutar por seus direitos” defendendo uma posição
que você acredita que seja correta, ou simplesmente tentando vencer.

Características:
Ganhar/Perder
Prevalecer sua opinião as custas do outro
Dominação total ( vencer )
Baseado no poder

103
 Agressivo Agressivo Assertivo

Não Assertivo
Conciliador

Assertivo
Evitar Complacente
Não Complacente
Usos: Complacente

1. Quando decisões rápidas são vitais. Ex: emergências.

2. Em importantes decisões quando atitudes impopulares necessitam ser
tomadas. Ex.:
Redução de custos; estabelecimento de medidas de restrição; disciplina.
3. Em decisões vitais para o bem estar da companhia, quando você sabe que está
certo.
4. Para proteger você mesmo contra pessoas que tiram vantagem do
comportamento não competitivo.
5. A prioridade está em encerrar a situação, o mais rápido possível, isto é, quando
não há tempo para resolver problemas de forma cooperativa.
6. Você controla todas as alternativas e, portanto, é inteiramente dispensável
negociar com a outra pessoa, isto é, depois de exaurir todas as possibilidades
de discussão racional e algo precisa ser feito.
7. Pouca confiança

104
 Complacente Agressivo Assertivo

Não Assertivo
Conciliador

Assertivo
Evitar Complacente
Não Complacente
Conceito: Complacente

O oposto do assertivo agressivo. Quando cooperativo, o indivíduo

negligencia suas próprias opiniões para satisfazer as opiniões de outras
pessoas, existe um elemento de alto sacrifício nesse estilo. O
cooperativo pode tomar a forma de auto-generosidade, obedecendo às
ordens de outra pessoa (quando poderia preferir não o fazer) ou aderindo
ao ponto de vista de outrem.
Características:
Perder/Ganhar
Negligencia suas próprias opiniões para satisfazer a de outras
Pode tomar a forma de auto generosidade
Abrir mão da sua posição
Evita situação desagradável

105
 Agressivo Assertivo

Não Assertivo
Complacente Conciliador

Assertivo
Evitar Complacente
Não Complacente
Usos: Complacente

1. A outra pessoa tem informações importantes que você não dispõe.

2. Quando você nota que está errado - para permitir que uma posição melhor seja
ouvida, aprender com os outros e mostrar que você é razoável.
3. Quando a decisão é muito mais importante para a outra pessoa do que para
você mesmo - para satisfazer as necessidades de outros e, como gesto de boa
vontade, para poder manter um relacionamento cooperativo.
4. Para conseguir um saldo “social” positivo para questões posteriores que sejam
importantes para você.
5. Quando a competição contínua somente estragaria sua causa, quando você está
em desvantagem ou quando a outra pessoa está perturbada e ficará pior com
qualquer interferência.
6. Quando preservar a harmonia e evitar atritos é especialmente importante.
7. Ajudar no desenvolvimento gerencial de subordinados, permitindo que eles
experimentem e aprendam a partir de seus próprio erros.

106
 Agressivo Assertivo

Evitar

Não Assertivo
Conciliador

Assertivo
Complacent
Evitar e
Não Complacente
Conceito: Complacente

O indivíduo não segue de imediato suas próprias opiniões ou aquelas de

outras pessoas. Ele não dirige o conflito. O Evitar poderia tomar a forma
de atitudes diplomáticas adiando uma decisão para uma ocasião mais
adequada ou simplesmente afastando-se de uma situação ameaçadora.

Características:
Perder/Perder
Distanciamento de uma situação ameaçadora
Falta de vontade de cooperar
Evitar confrontações
Usa regras burocráticas como modo de resolver o conflito

107
 Agressivo Assertivo

Não Assertivo
Evitar Conciliador

Assertivo
Complacent
Evitar e
Não Complacente
Usos: Complacente

1. Quando uma decisão é trivial, de importância passageira ou quando outros

assuntos mais importantes o pressionam.
2. Quando você não percebe chances de satisfazer suas opiniões - por exemplo:
quando você tem baixo poder ou você está frustrado por alguma coisa que seria
muito difícil de mudar (política nacional, a estrutura de personalidade de alguém
etc...).
3. Quando o dano potencial de enfrentar um conflito ultrapassa os benefícios de
sua resolução.
4. Deixar as pessoas acalmarem-se para reduzir tensões em um nível produtivo e
para recuperar perspectiva e modos mais adultos.
5. Quando a coleta de mais informações ultrapassa as vantagens de uma decisão
imediata.
6. Quando outros podem resolver o conflito de maneira mais eficaz ou quando a
decisão parece ser tangencial ou sintomática de uma decisão mais básica.
7. Você se sente confuso ou frustrado ou seu apoio pessoal não é necessário.
8. Participar da decisão é contra seus valores ou mensagens parentais.

108
 Agressivo Assertivo

Conciliador

Não Assertivo
Conciliador

Assertivo
Complacent
Evitar e
Não Complacente
Conceito: Complacente

O objetivo é achar algum expediente mutuamente aceitável de solução,

que satisfaça parcialmente ambas as partes. Ele cai numa situação
intermediária. O conciliador desiste mais do que uma pessoa assertiva e
menos do que uma cooperativa. Desta maneira, ele dirige uma disputa de
um modo mais direto do que o Evitar, porém, não explora este ponto com
tanta profundidade como o assertivo eficaz. Conciliador poderia
significar “repartir as diferenças”, trocar concessões ou procurar
rapidamente uma posição intermediária, tipo perde-perde.
Características:
Ganhar/Perder – Perder/Ganhar
Negociação/Trocas
Solução aceitável que satisfaça parcialmente as partes
Desiste mais do que um assertivo e menos que um complacente
Continuidade do relacionamento

109
 Agressivo Assertivo

Conciliador

Não Assertivo
Conciliador

Assertivo
Complacent
Evitar e
Não Complacente
Usos: Complacente

1. Quando as metas são moderadamente importantes, mas não valem o esforço ou

mudanças para estilos mais defensivos.
2. Quando dois oponentes, com igual poder, estão fortemente ligados às metas,
mutuamente exclusivas.
3. Para atingir acordos temporários para decisões complexas.
4. Para chegar a soluções convenientes sob pressão de tempo.
5. Como um estilo alternativo quando o assertivo eficaz e o assertivo agressivo
falham.

110
 Agressivo Assertivo

Assertivo

Não Assertivo
Conciliador

Assertivo
Complacent
Evitar e
Não Complacente
Conceito: Complacente

O oposto do Evitar. O assertivo eficaz envolve uma tentativa de trabalhar com

outras pessoas para achar alguma solução que satisfaça totalmente as opiniões
de ambas as partes. Isso significa procurar uma decisão que identifique as
opiniões das duas partes e buscar uma alternativa que satisfaça às duas posições.
Assertivo eficaz entre duas pessoas, pode tomar a forma de exploração de um
ponto de discórdia que fornecerá condições para outras percepções que ajudarão
a resolver em parte alguma situação, o que de outro modo levará à competição.
Características:
Ganhar/Ganhar
Mais difícil, envolve trabalhar com as pessoas para achar solução que satisfaça
totalmente as partes
Posição de Resolver conflitos
Confrontar diferenças e compartilha idéias e informação
Busca soluções integradoras
Procura soluções onde todos possam ganhar
Percebe problemas e conflitos como desafios

111
 Agressivo Assertivo

Assertivo

Não Assertivo
Conciliador

Assertivo
Complacent
Evitar e
Não Complacente
Usos: Complacente

1. Achar uma solução integrada quando ambos os assuntos são muito

importantes para serem conciliados.
2. Quando seu objetivo é aprender. Ex: testar suas próprias convicções
compreendendo os pontos de vista dos outros.
3. Fundir pontos de vista de pessoas com diferentes perspectivas de um
problema.
4. Ganhar comprometimento por incorporar as idéias de uma outra pessoa dentro
de uma decisão, em consenso.
5. Resolver ressentimentos que têm interferido na relação interpessoal.
6. É fácil “puxar” o Racional da outra pessoa. Essa tática abre caminho para que a
outra pessoa se torne parte da decisão.
7. Há tempo suficiente para estudo, reflexão e debate.

112
Alguns modelos

GESTÃO DE CONFLITOS
 Modelo de Seis Etapas

Definir o conflito
Analisar a situação
– Quem? O que? Onde? Quando? Por quê? Como?
Buscar alternativas
Projetar os resultados de cada alternativa
Escolher e concordar com a alternativa
Implementar e avaliar

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Modelo DESC (Describe, express, specify
e consequences)
D - Descrever a situação
E - Expressar sua opinião
S - Especificar o que você deseja que aconteça
C - Conseqüências
 Modelo AEIOU (assume, express,
identify, outcome e understanding)
Princípio da Intencionalidade Positiva - parte do pressuposto que
a outra pessoa é bem-intencionada e não está tentando provocar
um conflito.
A - acreditar que a outra pessoa está bem-
intencionada
E - expressar suas opiniões
I - identificar o que você gostaria que
acontecesse
O - resultado esperado
U - entendimento mútuo