«Socios Claves»

CURSO: DESARROLLO EMPRESARIAL

PROFESOR: JIMMY CALLOHUANCA

INTEGRANTES:
- GUEVARA DIAZ, GRACE
- TELLO VERGARAY, KIARA
- REGALADO CORSINO, RONY
AÑO: 2018
 Steakholders
«Grupos de interés» CONFIANZA
CONOCIMIENTO
AFINIDAD
Accionis ACTITUDES
tas Gpo
Gobierno
Financi
ero

Proveed Empresa
ores Clientes

Gremios Genera
de Valor
Gremios Comuni
empresa
Laborale dades
s
s

Se Crea un equilibrio entre estas relaciones VENTAJA

Recursos y COMPETI
resultado
capacidades TIVA
 1.Identifica el impacto
de cada participante

2. Grado de influencia
en el negocio

3.Grado de posibilidad de
integración de actividades

4.Tipo de actividades que

se puede establecer con
ellos

Desarrolla
una
METODOLO
GIA
para

GESTION DE Perspectiva
NEGOCIOS estrategica
 Cualquier persona o
grupo de personas
que pueda afectar el
Freeman desempeño de la
empresa

Destaca las acciones

de carácter Clarkson
unidireccional
debido a la posición
de superioridad de la
Organización.
 • Accionistas e inversionistas
• Clientes
• Empleados
• Proveedores
Primario
• Gobierno
• Comunidades
• Mercados

• Competidores
• Fundaciones y ONG’s
Secundario
• El Estado y las normas
• Los medios de comunicación
MAPEO DE STAKEHOLDERS

Temas que nos importan pero que no

controlamos.

Temas que nos

importan y sobre los
que tenemos control
Mapeo de stakeholders en función a la exposición al
riesgo (Schmit y Kochan).
Numero de stakeholder 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 total
Incompatibilidad de Alto 7
objetivos
Medio 3
Bajo 1
Necesidad de compartir Alto 7
recursos
Medio 3
Bajo 1
Interdependencia de Alto 7
actividades
Medio 3
Bajo 1
Total
Riesgo alto: =21, ≥ 13
Riesgo medio: =9, ≥5
Riesgo bajo: = 3
 Cooperación, trabajo en redes y alianzas estratégicas
↑ventaja competitiva mediante alianzas estratégicas
Relaciones y
vínculos Alcanzar los objetivos empresariales
externos
Ampliar su presencia en el entorno sectorial

Capacidad diferenciadora
POCA MUCHA

POCA (1) (3)

• Acudir a “expertos” para • Acudir a “expertos” para conocer
conocer el mercado la tecnología
Frecuencia de • Comprar • Asimilar aportes de los expertos
la toma de
decisiones MUCHA (2) (4)
• Conocer el mercado por el • Conocer el mercado y la
propio cliente tecnología
• Comprar o desarrollar • Desarrollar internamente
internamente según criterios de
costes y productividad

Análisis combinatorio para decisiones de desarrollo interno o compra

de conocimientos y tecnología
 Ámbito de relaciones en el contexto de acuerdos con stakeholders en
función del grado de flexibilidad y de fidelización

• Mayor • Menor
Flexibilidad Flexibilidad
• Menor • Mayor
Fidelidad Fidelidad

Proveedor Proveedor Alianza Alianza Alianza Fusión

genérico especifico Vertical Horizontal Múltiple
• No aporta valor • Aporta valor
agregado agregado Competitiva Redes de trabajo
Sub-contratación
Complementaria
• Factor: Precio • Factor: Calidad

Alianzas estratégicas
 Los tomadores de decisiones evalúan el impacto que sus stakeholders
pueden ejercer sobre sus operaciones y actividades clave.

Numero de stakeholder 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 total

Incompatibilidad de Alto 7 7 7 14
objetivos
Medio 3 3 3 3 3 3 15
Bajo 1 1 1 1 3
Necesidad de compartir Alto 7 7 7 7 7 7 35
recursos
Medio 3 0
Bajo 1 1 1 1 1 1 5
Interdependencia de Alto 7 7 7 7 7 7 35
actividades
Medio 3 3 3 6
Bajo 1 1 1 1 3
Total 17 3 17 11 21 3 7 21 5 11

Riesgo Bajo (3) < Riesgo Medio (5 – 9) < Riesgo Alto (13 – 21)
Este análisis no solo obtiene información de que stakeholders pueden afectar el
negocio, si no que también nos permite conocer que variable es la mas sensible
a la acción de los stakeholders.

Nivel de Variables Stakeholders

Stakeholders
Riesgo
Incompatibilidad de
1,3,5,8 Riesgo Alto 1,3,4,7,9
objetivos

4,7,9,10 Riesgo Medio Necesidad de

1,3,5,8,10
compartir recursos
2,6 Riesgo Bajo
Independencia de
1,3,4,5,8
actividades

Finalmente se puede identificar que stakeholders y qué variables son las

peligrosas para a sostenibilidad del negocio, esto se logra cruzando las
variables (horizontal) con el análisis de stakeholders (vertical).
 Conclusión

El negocio que se ha analizado presenta un alto potencial de conflicto

con los skateholders (1,3,5 y 8) debido a que entre ellos existe una alta
necesidad de compartir recursos y a que existe una alta
interdependencia de actividades.