GESTIÓN DEL CAMBIO:

APROXIMACIONES AL CONCEPTO Y
GENERALIDADES
¿Cómo iniciar un cambio?
¿Qué secuencia de pasos puede
ser la más apropiada?
¿Cuál debe ser el ritmo del
proceso?
¿Existe un procedimiento general
para realizar procesos de
cambio?
ORIGEN DEL CAMBIO
De acuerdo a la Real Academia Española, la palabra cambio proviene del latín tardío “cambium”,
y éste del galo “cambion”. El cambio, por tanto, sería una acción o proceso por medio del cual
dejamos una situación dada para ubicarnos en otra diferente.
Hablar de cambio, inevitablemente nos remite al mismo origen de la humanidad, de hecho
podríamos considerar el término “evolución” como un sinónimo de cambio. Seria interesante el
poderle preguntar al biólogo suizo Charles Bonnet quien en el siglo XVIII, en su obra
“Consideration sur les corps organisés”, describió por primera vez el termino “evolución” como el
conjunto de transformaciones o cambios a través del tiempo que ha originado la diversidad de
formas de vida que existen sobre la Tierra, o en todo caso, y porqué no, seria interesante conocer
la opinión de Charles Darwin.
Bien, a pesar de su importancia en todo el recorrido evolutivo del ser humano y la vida misma, a
pesar que el cambio ha orientado las más antiguos reflexiones filosóficas, es relativamente
reciente su aparición como una variable importante en la estabilidad y permanencia de toda
organización.
 APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE GESTIÓN DEL
CAMBIO
La gestión del cambio consiste en aprovechar las novedades en el entorno empresarial para beneficiar a la empresa. No
se trata necesariamente de implementar los últimos modelos de gestión empresarial, sino de ser capaz de anticipar los
cambios y crear una estructura empresarial lo bastante flexible como para responder a ellos (Redacción CepymeNews,
2016)
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto
de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional(Brooks, E., 1980)
Las organizaciones afrontan transformaciones continuas: nuevo perfil de cliente, digitalización, evolución de la producción...
Gestionar estos cambios requiere una buena estrategia, con una sólida planificación, que permita evitar cualquier tipo de
estrés en la estructura de la empresa (Hernández, 2017)
La gestión del cambio busca facilitar y conseguir la implementación exitosa de los procesos de transformación, lo que
implica trabajar con y para las personas en la aceptación y asimilación de los cambios y en la reducción de la resistencia;
facilitando la aceptación y asimilación de los cambios, producto de una nueva forma de operación.
La gestión del cambio implica cambiar, más allá de la nueva gente o los nuevos procesos se debe “instalar” un cambio en
la mentalidad de la organización y de sus directivos. El cambio debe venir acompañado de nuevas y más efectivas formas
de participación de los empleados, desde la base hasta la silla del gerente debe existir la posibilidad de la
retroalimentación y no solo de dientes para afuera sino que debe ser una realidad aplicable.
El cambio es una capacidad que las empresas deben desarrollar si quieren seguir siendo competitivas, es más que una
necesidad en un momento de tiempo puntual (Pascale, 1991)
 CARACTERÍSTICAS DEL CAMBIO
 Ayudar a la administración, los empleados y las partes interesadas a aceptar y aceptar el cambio en su entorno empresarial
actual.
Esto a menudo implica realizar evaluaciones formales de impacto de cambio, desarrollar planes de acción individuales, mejorar
las comunicaciones y proporcionar capacitación para contrarrestar la resistencia.
Alinear los cambios a la dirección estratégica general de la organización.
Definir bien la necesidad del cambio
Que el proyecto nazca con el respaldo suficiente
Que haya una buena estrategia de comunicación
Unir los cambios a la estructura de la empresa
Ejercicio de liderazgo y trabajo en equipo
¿Qué tienen las otras empresas que no tenemos aquí?
Aprendizajes y retos
Medición del rendimiento
Evaluación del proceso
Establecer reconocimientos y recompensas
"Al amanecer, la gacela sabe que tiene que correr más rápido que el más rápido de los
leones para sobrevivir...
Al amanecer, el león sabe que tiene que ser más rápido que la gacela más lenta para
sobrevivir...
MORALEJA: No importa si eres león o gacela, en cuanto amanezca
¡CORRE!"
Michael Dell
RELACIONES Y TENSIONES
• Relación entre innovación y cambio organizacional.
• Cambio cultural para la organización
• El recurso humano como eje central del cambio.
• ¿Qué se espera que suceda con las personas?
• ¿Cuál es el éxito esperado desde la perspectiva humana?
• ¿Cuál es el riesgo de no intervenir en el talento humano?
• Correlación con el logro de objetivos, indicadores de costo y tiempo de ejecución del
proyecto.
• ¿Cuál es el impacto simbólico en la estructura: poder, toma de decisiones, reportes, estatus?
ESTRUCTURA DE LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES

Fuente: Conferencia: La Gestión del Cambio - Parte I. Por: Bibiana Correa. Especialización en Gerencia del desarrollo Humano -Modalidad Virtual
JEFE, GESTOR O LÍDER
En un proceso de cambio, los líderes deben ser innovadores y crear un ambiente de
estímulo a la innovación y a la mejora, aprovechando las oportunidades, estimulando
las contribuciones individuales, animando a los equipos a ser creativos y a buscar
formas nuevas de enfocar el futuro. Al ser el cambio un proceso continuo, el líder se
ve obligado a estar siempre actuando ya que el éxito nunca es definitivo. La
comunicación es clave, cuando falla, el liderazgo no funciona.
Fuente: Ferrer, Juan. Gestión del cambio. LID. 2014.
RESISTENCIA ORGANIZACIONAL
Se refiere al conjunto de fuerzas que operan dentro de una organización oponiendo
barreras a la puesta en práctica de los cambios en estructura, tareas, tecnología, y
comportamiento. Estas barreras organizacionales abarcan:
- La orientación profesional y funcional de un departamento, unidad o equipo. Los
cambios serán percibidos por cada área de manera diferente, desde sus
antecedentes, formación y experiencia previa.
- La inercia estructural, que crea una barrera natural. Para promover la estabilidad,
las organizaciones se estructuran se determinada manera, para que pueda resistir a
los cambios o fuerzas que generen desequilibrios. Ante los cambios que se busca
promover, esta situación actúa en contra, y dificulta su implementación.
«El cambio es la única constante» (Heráclito).
En la mayoría de los casos, cuando se inician procesos de cambio, el personal no es consultado, ni
siquiera es informado de lo que se busca con él y cuáles fueron las motivaciones para
emprenderlo, si esto es así ¿por qué sorprenderse cuando se presenta la resistencia? No sería más
fácil si se informa de manera adecuada y suficiente el por qué, el cuándo, el cómo y se invita a la
gente a formular sus apreciaciones al respecto. Así no solo se puede disminuir la resistencia en
cierto grado sino que se motiva a la participación. Sin resistencia se corre el peligro de que un mal
programa sea implementado y genere grandes pérdidas, la resistencia genera críticas y es
posible que a través de ellas se encuentren correcciones a aspectos que tenían inconsistencias, así
que no hay que tenerle miedo, más bien hay que verla como una aliada del cambio (Lopez, 2001)
El ser humano por naturaleza es reacio a las situaciones de cambio, por lo que por inercia se
resiste a él. Lo desconocido produce inseguridad, desconfianza y temor, sentimientos que hacen
que la gestión del cambio pueda verse afectada de una manera negativa y no nos permita
avanzar en nuestro plan de cambio. Por ello, las personas son la clave en la gestión del cambio, ya
que su oposición al mismo, hará que el cambio sea más lento y probablemente no se obtengan los
resultados esperados.
https://www.youtube.com/watch?v=UScJyzLHMr0
https://www.youtube.com/watch?v=llpcM1SBalM
Tal como postula Ivancevich (2006), el proceso de cambio implica pérdidas de corto
plazo por beneficios de largo plazo. Cuando una organización cambia, esto requiere
cambiar las actitudes y reglas básicas que los miembros han desarrollado con el
correr de los años: “una gran porción de cualquier temor, ansiedad o resistencia que
se presentan, la activan los cambios de rutinas, patrones y hábitos”. (2006, 585).
“La resistencia es una reacción natural” (Senge: 2000, 295).
La resistencia está asociada a una serie de emociones que se generan en los
miembros de la organización. De acuerdo a Ivancevich (2006), incluso en situaciones
en las que el cambio se considera la mejor elección en una situación de trabajo, hay
temor, ansiedad y resistencia, y cuanto más significativos son los cambios en
estructuras, tareas, tecnologías y cualidades humanas, más intensos son estos
sentimientos.
RESISTENCIA INDIVIDUAL
Entre los factores que pueden llevar a las personas a resistirse al cambio, se
encuentran:
- La amenaza de pérdida del puesto, poder, estatus y autoridad.
- La inseguridad económica en relación a la conservación del puesto de trabajo o el
nivel de compensación.
- La posible alteración de las amistades y la interactividad social, que pueden
derivar del rediseño de los procesos de trabajo, y el movimiento de personal.
- Un proceso humano psicológico-social característico es el temor natural a lo
desconocido que trae consigo el cambio, que puede originar disonancia o
incomodidad.
- No reconocer o recibir información acerca de la necesidad del cambio.
GAMA DE COMPORTAMIENTOS INDIVIDUALES DE
RESISTENCIA
5 CONSEJOS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL
CAMBIO DE LOS TRABAJADORES
1. Los empleados deben enterarse de los cambios de primera mano y rápidamente, ya
que si lo hacen mediante rumores, comenzarán a especular y se posicionarán de manera
negativa al cambio.
2. El líder debe tener tacto y paciencia a la hora de explicar los cambios que van a llevarse
a cabo. Cuanto más claro sea, mejor.
3. Toda persona necesita un tiempo para entender, comprometerse y ajustarse al cambio
propuesto.
4. El personal debe ver el cambio como una mejora, no como una amenaza. Para ello es de
vital importancia la comunicación bidireccional, donde informemos y recibamos las
sensaciones de los trabajadores. Escuchemos lo que sienten ante el cambio.
5. Las personas deben involucrarse en el cambio y que se sientan una parte importante de
la gestión del cambio.
Fuente: Prieto, Sandra. https://blog.grupo-pya.com/la-importancia-de-las-personas-en-la-gestion-del-cambio/
 MECANISMOS PARA MITIGAR LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
De acuerdo a lo planteado por Kotter (1997, 9), “la gente no aceptará hacer sacrificios, incluso si está a
disgusto con la situación actual, si no piensa que los beneficios potenciales del cambio son atractivos, y no cree
que la transformación es posible”.
“la comunicación educa y prepara a los empleados para que se reduzcan temores, ansiedades y resistencias”
(Ivancevich, 2006, 587). La misma debe ser efectiva y honesta, y debe acompañar todo el proceso: “debe ser
un factor en acción constante, y no algo de una sola vez en los programas de cambio exitosos” (Senge, 2000,
11).
“es importante que el personal participe en el proceso de cambio, recurriendo a defensores internos para que
hagan las veces de facilitadores” (Ivancevich, 2006, 586). Cuanto más participen las personas de todos los
niveles de la jerarquía en la planeación, instrumentación e inspección del cambio, mayor será la probabilidad
de éxito. Una organización que emprende el cambio necesita identificar y guiar a los defensores o
sustentadores del cambio: “es importante contar con el respaldo de personas poderosas e influyentes. Ellos
pueden servir de portavoces y modelos de función para facilitar el cambio”
“sin triunfos a corto plazo, son muchos los empleados que se dan por vencidos o que se unen activamente a la
resistencia” (Kotter: 1997,12).
MECANISMOS PARA MITIGAR LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
cambiar de rutina,
negociar,
evitar la crítica,
revisar fortalezas interiores,
el pensamiento creativo,
comunicar la necesidad de cambio,
reconocer el rol de cada persona y facilitar su participación,
construir arquitecturas de cambio organizadas,
implementar la comunicación en doble vía,
Coopetencia: Es generar acciones conjuntas (entre competidores) para capturar mercados nuevos
o ampliar los existentes,
Resiliencia
CAMBIO EVOLUCIONARIO Y REVOLUCIONARIO
Las teorías que utilizan estos dos conceptos afirman que la vida de una organización estará permeada por
largos períodos de transformaciones incrementales puntuados por cortos períodos de fuertes transformaciones.
En los períodos de cambio evolucionario, la organización busca, a través de transformaciones leves e
incrementales, alcanzar congruencia. La congruencia es la consistencia interna entre estrategia, estructura,
cultura, gente y procesos que permiten alinear la organización sobre una misma dirección. Estos extensos
períodos son alterados por momentos cortos de cambio revolucionario, instigados por las cambiantes
condiciones en el ambiente, ciclos de productos, entre otros (Romanelli & Tushman, 1994; Greiner, 1972; Amis,
Hinings & Slack, 2004).
El cambio revolucionario puede definirse como el cambio de una configuración arquetípica a otra (Amis et
al., 2004), que altera radicalmente las prácticas (Tushman & O’Reilly, 1996), para reflejar nuevos desafíos
estratégicos (Tushman y O’Reilly, 1996)

Según Van de Ven y Poole, desde la perspectiva de la evolución natural, contingente al ambiente, surge el
equilibrio puntuado (1995). En el equilibrio puntuado, las organizaciones fluctúan entre estabilidad y
equilibrio y períodos revolucionarios (Romanelli & Tushman, 1994); además, se considera un patrón de
variación, selección y retención similar a la teoría de ecología organizacional (Tushman & O’Reilly, 1996).
EQUILIBRIO PUNTUADO
• Las estructuras profundas se consideran como elementos estructurales básicos que
a) las sostienen la organización (Poole & Van de Ven, 2004). Son expresadas, entre otros, por
los valores centrales, el poder, la estructura organizacional y los sistemas de control
estructuras (Romanelli & Tushman, 1994), que coexisten con cambios incrementales leves en
períodos de equilibrio. Es entonces cuando las empresas aprenden lo que funciona bien
profundas y lo incorporan a sus operaciones, a fin de alcanzar sus objetivos en un proceso de
aprendizaje organizacional (Tushman & O’Reilly, 1996).

b) el equilibrio
(los períodos • Sucesión lineal en tiempo y modo

de evolución)

Los períodos • Cambios radicales

• Alteración radical de prácticas
de revolución
FUENTES DE INFORMACIÓN
Richard Tanner Pascale, “Managing on the Edge : How the Smartest Companies Use Conflict to
Stay Ahead” Touchstone Books, 1991.
Dianne Waddell y Amrik S. Sohal, “Resistance: a constructive tool for change management” En:
Management Decision, Vol. 36, No. 8.
Guía para el Business Process Management Body of Knowledge.
http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/gestion-del-cambio
Ruiz Mercader, J.; Ruiz Santos, C.; Martínez León, I.; Peláez Ibarrondo, J.J. Modelo para la
gestión del cambio organizacional en las pymes. Departamento de Economía de la Empresa.
Universidad de Murcia.
Ivancevich, Jhon. “Comportamiento Organizacional”. 7ma Edición. México: McGrawHill
Interamericana, 2006. 523 p. ISBN 970105623-X. KOTTER, Jhon. “El líder del cambio”.
México: McGraw-Hill Interamericana, 1997. 207
Senge, Peter. “La danza del cambio”. Colombia: Grupo Editorial Norma S.A, 2000.