Segundo Consolidado Logistica

GESTION LOGISTICA
Unidad 3: El almacén en la gestión logística

Sesión 1: El almacén en la gestión logística
Docente: Ing. Julio Espinoza Valera

El almacén en la gestión logística
1. El almacén en la gestión logística

1.1 La noción de almacén y los tipos de almacenes
1.2 Funciones del almacén
1.3 Zonas del almacén (lay -out )
1.4 Localización de los almacenes
1.5 Indicadores de control de almacenes.
Introducción.
A lo largo de los años, y conforme
evoluciona el fenómeno logístico, el
concepto de almacén ha ido variando y
ampliando su ámbito de responsabilidad.
El almacén es una unidad de servicio y
soporte en la estructura orgánica y
funcional de una empresa comercial o
industrial con objetivos bien definidos de
resguardo, custodia, control y
abastecimiento de materiales y productos.
Introducción (Continuación).
Hoy por hoy lo que antes se
caracterizaba como un espacio dentro
de la organización que tenía el piso de
hormigón, es una estructura clave que
provee elementos físicos y funcionales
capaces de incluso generar valor
agregado.
La gestión de almacenes se define como el proceso de la función
logística que trata la recepción, almacenamiento y movimiento
dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de
cualquier material – materias primas, semielaborados, terminados,
así como el tratamiento e información de los datos generados. La
gestión de almacenes tiene como objetivo optimizar un área
logística funcional que actúa en dos etapas de flujo como lo son el
abastecimiento y la distribución física, constituyendo por ende la
gestión de una de las actividades más importantes para el
funcionamiento de una organización.
1. El almacén en la gestión logística (cont.)
El objetivo general de una gestión de almacenes consiste en
garantizar el suministro continuo y oportuno de los materiales y
medios de producción requeridos para asegurar los servicios de
forma ininterrumpida y rítmica.
La Gestión de Almacenes se sitúa en el Mapa de Procesos Logísticos
entre la Gestión de Existencias y el Proceso de Gestión de Pedidos y
Distribución. De esta manera el ámbito de responsabilidad (en cuya
ampliación recae la evolución conceptual del almacenamiento) del
área de almacenes nace en la recepción de la unidad física en las
propias instalaciones y se extiende hasta el mantenimiento del
mismo en las mejores condiciones para su posterior tratamiento.
1.1. La noción de almacén y los tipos de almacenes
El almacén se encarga de la guarda y custodia de materiales y
productos que representan una inversión cuantiosa y por eso,
requiere de personal responsable y conocedor de los artículos bajo
su cuidado, para evitar errores en el manejo de los mismos que
puedan perjudicar las operaciones de producción o de ventas.
El almacén: Es una unidad de servicio en la estructura
organizacional y funcional de una empresa comercial o industrial,
con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y
abastecimiento de materiales y productos.
Podemos definir el almacén como el recinto donde se realizan las
funciones de recepción, manipulación, conservación, protección y
posterior despacho de productos.
1.1. La noción de almacén y los tipos de
almacenes
1.1. La noción de almacén y los tipos de
almacenes
1.1. La noción de almacén y los
tipos de almacenes
1.2 Funciones del Almacén
Todo Almacén (dependiendo de la clase, tipo de productos,
etc.) desempeñan estas funciones:
• Recepción
• Almacenaje y mantenimiento
• Preparación de pedidos
• Expedición (Despacho)
• Organización y Control de las Existencias
GESTION LOGISTICA
Unidad 3: El almacén en la gestión logística

Sesión 2: El almacén en la gestión logística


Una de las decisiones estratégicas más importantes que toman las

compañías es dónde ubicar sus Almacenes.
La decisión de localización forma parte del proceso de formulación
estratégica de la empresa.
Una buena selección puede contribuir a la realización de los
objetivos empresariales, mientras que una localización desacertada
puede conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones.
El objetivo de la estrategia de localización es maximizar el beneficio
de la ubicación para la empresa.
Las causas principales por las que se da la decisión de

localización son:
• Ampliación del mercado, que requiere añadir nueva
capacidad
• Introducción nuevos productos o servicios.
• Contracción de la demanda que puede requerir el cierre de
instalaciones y/o reubicación
• El agotamiento de las fuentes de abastecimientos de materias
primas también puede ser causa de la relocalización de las
operaciones
• La obsolescencia de una planta de fabricación

• Presión de la competencia
• Cambios en otros recursos, como mano de obra o los
componentes subcontratados
• Fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que
algunas resulten redundantes o queden mal ubicadas respecto
a las demás.
Decisiones de Localización
Las alternativas de localización pueden ser:
Ampliar la instalación existente en lugar de moverla.
Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares.
Cerrar las instalaciones existentes y cambiarse a una nueva
localización.
Decisiones de Localización
Factores que influyen
Además de la globalización hay otros factores que afectan la decisión de
localización:
1. Productividad Laboral.
2. Tipo de cambio.
3. La cultura.
4. Actitudes cambiantes hacia la industria.
5. Proximidad a mercados.
6. Proximidad a proveedores.
7. Proximidad a competidores.
Decisiones de localización Proceso

• Análisis preliminar. Se trataría aquí de estudiar las
estrategias empresariales y las políticas de las diversas áreas
para traducirlas en requerimientos para la localización de las
instalaciones.
• Búsqueda de alternativas de localización. Se establecerá un
conjunto de localizaciones candidatas para un análisis mas
profundo, rechazándose aquellas que claramente no
satisfagan los factores dominantes de la empresa
Decisiones de localización Proceso (cont.)

• Evaluación de alternativas (análisis detallado). En esta fase
se recoge toda la información acerca de cada localización
para medirla en función de cada uno de los factores
considerado.
• Selección de la localización. A través de análisis cuantitativos
y/o cualitativos se compararan entre si las diferentes
alternativas para conseguir determinar una o varias
localizaciones validas.
Métodos para Evaluar las

Alternativas de Localización
• Método de calificación de factores.

• Análisis de punto de equilibrio de la localización.
• Método del centro de gravedad.
• Modelo de Transporte.
Método de Calificación de Factores

Técnica de localización más utilizado.
• Pondera las localizaciones usando factores.
Factores tangibles (cuantitativos)
• Ejemplo: costos a corto y largo plazo.
Factores intangibles
• Ejemplo: Calidad de la educación, Competencias
laborales.
Factores Críticos que Afectan la Selección de Localización
• Costo de mano de obra.
• Disponibilidad de mano de obra.
• Cercanía a los mercados.
• Políticas fiscales del gobierno. (incentivos, impuestos).
• Normas de cuidado ambiental.
• Servicios públicos. (electricidad, agua, gas)
• Costo del lugar. (terreno, expansión, drenaje)
• Disponibilidad de transporte.
• Calidad de vida en la comunidad.
• Tipo de cambio.
• Calidad de gobierno.
Pasos en el Método de Calificación de Factores
1. Listar los factores relevantes.

2. Asignar un peso importante a cada factor.
3. Desarrollar una escala a cada factor.
4. Calificar cada factor para cada lugar empleando la escala anterior.
5. Multiplicar los puntos por los pesos de cada factor y sumar los
puntos de cada localización.
6. Seleccionar la localización con la calificación más alta.
Método de Calificación de Factores - Ejemplo
Five flags, en Florida, una cadena estadounidense con 10 parques de
diversión familiares, decidió ampliarse al extranjero y abrió su primer
parque en Europa. La hoja de calificación en la tabla contiene la lista de los
factores críticos para el éxito que la administración consideró importantes;
los pesos o ponderaciones y los puntos para dos sitios posibles.
Factores Peso Francia Dinamarca

Disponibilidad de Mano de obra 0.25 70 60
Razón personas/autos 0.05 50 60
Ingreso per cápital 0.10 85 80
Estructura fiscal 0.39 75 70
Educación y salud 0.21 60 70
Totales 1.00
Método de Calificación de Factores - Solución
Puntos Ponderados
Francia Dinamarca
(0.25)(70)=17.5 (0.25)(60)=15
(0.05)(50)=2.5 (0.05)(60)=3
(0.10)(85)=8.5 (0.10)(80)=8
(0.39)(75)=29.3 (0.39)(70)=27.3
(0.21)(60)=12.6 (0.21)(70)=14.7
Totales 70.4 68
Es preferible localizar el parque en Francia

Análisis de Punto de Equilibrio de la Localización
• Método de análisis costo-volumen usado para hacer una

comparación económica de las alternativas de localización.
• Tres pasos:
1. Determinar los costos fijos y variables para cada localización.
2. Graficar los costos de cada localización, con los costos en el eje vertical y el
volumen anual en el eje horizontal.
3. Seleccionar la localización que tenga el menor costo total para el volumen
de producción esperado.
Ejemplo
Un fabricante de carburadores para automóvil está considerando tres

localizaciones,-Akron, Bowling Green y Chicago- para su nuevo almacén. Los
estudios de costo indican que los costos fijos anuales respectivos para cada
lugar son $30,000, $60,000 y $110, 000 y que los costos variables son $75,
$45 y $25 por unidad, respectivamente. El precio de venta esperado de los
carburadores producidos es $120.
La compañía desea encontrar la localización más económica para un
volumen esperado de 2 mil unidades al año.
Analice para qué volumen es preferible cada localización.
Solución:
Costo total por localización:
Akron, Costo Total=$30,000+$75(2,000)=$180,000
BG, Costo Total=$60,000+$45(2,000)=$150,000
Chicago, Costo Total=$110,000+$25(2,000)=$160,000
Con un volumen esperado de 2,000 unidades al año, qué localización proporciona

el menor costo?
=Bowling Green
Cuál es la utilidad esperada para esta decisión?
• Utilidad esperada=Ingreso Total-Costo Total
Utilidad esperada=$120(2,000)-$150,000=$90,000 año
Solución:
Punto de cruce entre Akron y Bowling Green:

30,000+75(x)=60,000+45(x)
30(x)=30,000
x=1,000
Punto de cruce entre Bowling Green y Chicago:
60,000+45(x)=110,000+25(x)
20(x)=50,000
x=2,500
Por lo tanto, con un volumen menor que 1,000 unidades, Akron sería preferible y
con un volumen mayor que 2,500, Chicago daría la mayor utilidad.
Punto de Equilibrio de la Localización
200000
150000
Annual Cost
100000
50000 Akron Bowling Green Chicago

lowest lowest cost lowest
cost cost
0
0 500 1000 1500 2000 2500 3000
Volume
Método del Centro de Gravedad
• Técnica matemática empleada para encontrar la mejor localización de

un centro de distribución que minimice los costos de distribución.
• Este método considera:

• Ubicación de los mercados.
• Volumen de productos que se embarcan a esos mercados.
• Costo de embarque.
Método del Centro de Gravedad
• Pasos:
• Colocar las localizaciones en un sistema de coordenadas.
• El origen y la escala del sistema de coordenadas son arbitrarios.
• Mantiene la distancia relativa.
• Calcular las coordenadas X e Y para el centro de gravedad.
• Da ubicación del centro de distribución
• Minimiza el costo del transporte.
Método del Centro de Gravedad -Ejemplo
Ecuación del Centro de Gravedad
X Coordenada
dix = x coordenada de localidad
 d ix Wi
i
Cx  i
 Wi
i Wi = Cantidad de bienes que
se mueven desde ó hacia la
Y Coordenada localización i .
 d iy Wi diy = Coordenada y de la
Cy  i
localidad i
 Wi
i
Método del Centro de Gravedad - Ejemplo
Considere el caso de Quain’s Discount Department Store, una cadena de cuatro
tiendas de autoservicio grandes. Las tiendas están ubicadas en Chicago, Pittsburgh,
Nueva York y Atlanta; en la actualidad las surte una bodega vieja e inadecuada en
Pittsburgh, donde se abrió la primera tienda. Los datos de las tasas de demanda en
cada tienda se muestra en la tabla.
Localización de Número de Contenedores

la Tienda Enviados por Mes
Chicago 2,000
Pittsburgh 1,000
Nueva York 1,000
Atlanta 2,000
Método del Centro de Gravedad - Solución
La empresa decidió buscar un lugar

“central” para construir el nuevo
almacén. Las localizaciones actuales de
sus tiendas se muestran en el gráfico
siguiente:
d1x =30, d1y =120, Q1 =2,000
• El nuevo almacén debe estar colocado en:
 d ix Wi  d iy Wi
Coordenadas: Cx  i Cy  i
 Wi  Wi
i i
Cx=(30*2000)+(90*1000)+(130*1000)+(60*2000) = 400,000 = 66.7

2000+1000+1000+2000 6,000
Cy=(120*2000)+(110*1000)+(130*1000)+(40*2000) = 560,000 = 93.3

2000+1000+1000+2000 6,000
Por lo tanto el almacén deberá estar colocado en las coordenadas x=66.7 y
y=93.3
Modelo de Transporte
• Su objetivo es determinar el mejor patrón de embarque de varios

puntos de suministro (orígenes) a varios puntos de demanda
(destinos), con el fin de minimizar los costos totales de producción y
transporte.
• Utiliza la técnica de programación lineal.
• El modelo de transporte encuentra una solución inicial factible y

después la mejora cada paso, hasta encontrar la solución óptima.
"Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no

se puede controlar no se puede administrar". La métrica es
muy importante para el funcionamiento de una
organización, dado que esta impacta directamente en la
actitud y comportamiento de sus miembros, situándolos en
un punto de evaluación respecto a los objetivos planteados
y alcanzados.
Hoy por hoy, se hacen necesarios métodos de evaluación que permitan

la captura de información tanto cuantitativa como cualitativa, dado
que los sistemas métricos exclusivamente financieros no permiten
determinar con certeza la magnitud y por ende no permiten potenciar
las competencias y habilidades que se exigen a las organizaciones
actuales, habilidades y competencias tales como logística,
mejoramiento continuo e innovación y desarrollo.
Cuando se pretende iniciar un proceso de evaluación de la gestión

logística de una organización, es imperativo extraer un conjunto de
indicadores conocidos como KPI (Key Performence Indicators), estos
varían de acuerdo al proceso o a la actividad en consideración, y
proporcionan una cuantificación del desempeño de la gestión logística
y de la cadena de abastecimiento.
¿QUÉ ES UN INDICADOR DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO?
Los Indicadores de Desempeño Logístico son medidas de rendimiento cuantificables

aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en
cada proceso de: recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución,
entregas, facturación y flujos de información entre las partes de la cadena logística.
Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de
los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información
resultante de manera oportuna (tomar decisiones).
Objetivo de los Indicadores.
El objetivo de los indicadores, o KPIs, es mejorar la gestión y los resultados de la

empresa.
Son herramientas :
• de evaluación de la gestión
• de diagnostico
• de comunicación
• de información
• de motivación
• de mejora continua
Objetivo de los Indicadores. (cont.)
De manera global los KPIs, permiten :

• Comunicar sobre la gestión
• Seguir los resultados de las acciones correctivas puestas en marcha.
• Identificar y corregir disfuncionamientos
• Comparar los resultados conseguidos con los objetivos
• Tener una visión sintética y exacta de los medios disponibles y de sus tasas de
utilización
• Comparar su empresa con la competencia (benchmarking)
CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO -
KPIs
• Los KPIs logísticos deben de relacionarse con la misión, visión,
estrategia corporativa y factores de competitividad de la
organización.
• Los KPIs logísticos deben de enfocarse en el método para conseguir
resultados, no tanto en los resultados mismos.
• Los KPIs logísticos deben de ser significativos y enfocados en la
acción: de tal manera que los trabajadores puedan mejorar el
resultado de los indicadores mediante su trabajo.
• Los KPIs logísticos deben ser coherentes y comparables, en la
medida de lo posible deben ser estándar para permitir evaluaciones
comparativas (benchmarking) entre diversas organizaciones.
El plan logístico tiene un
sistema de evaluación basado
en indicadores de
desempeño.
INCIDENCIA DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS EN LA MEJORA CONTINUA

El éxito de un proceso de mejora continua depende en gran medida de la solidez de su
proceso de retroalimentación, es decir, la capacidad de ajustar lo necesario en marcha.
Para ello es necesario contrastar los resultados proyectados con el actual progreso.
El proceso de retroalimentación en un proceso de mejora continua se genera desde la

función de control y verificación, función que se divide en las siguientes acciones:
Establecer estándares de desempeño
Realizar el seguimiento del proceso actual
Cotejar los resultados con los estándares establecidos
Si existiesen variaciones, es necesario determinar las causas y efectuar las acciones
correctivas.
Vale la pena aclarar que el proceso de mejora

continua obtiene su movimiento de avanzada
sobre la pendiente mediante la "Actuación" y
la "Realización". Los estándares que se
generan desde la función de "Verificación"
sirven de cuña para impedir que se genere un
retroceso en el proceso, y a partir de estos
estándares se apoyan las funciones restantes.
Consultas:
INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO - KPIs
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/log%C3%ADstica/indicadores-log%C3%ADsticos-kpi/
INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGISTICO – KPI’S

http://slideplayer.es/slide/6628542/
GESTION LOGISTICA
Unidad 3: Planificación de la Producción y Sistemas MRP

Sesión 3: Planificación de Inventarios – Capacidad Productiva

Planificación de la Producción y Sistemas MRP
1. Introducción
2. Planificación de Inventarios
3. Capacidad Productiva
4. Sistema de planificación MRP I
1. Introducción.
La Planificación y Control de la Producción se ha desarrollado rápidamente a
partir de las primeras décadas del siglo pasado. Aunque originariamente era
sólo una herramienta para ayudar a los supervisores de primera línea,
después ha pasado a ser utilizada por niveles organizacionales de superior
nivel, que asumen la responsabilidad en todas las actividades de
planificación y control. En la actualidad, se reconoce como una de las claves
para el correcto funcionamiento de las operaciones productivas y de la
empresa en su conjunto. Sin embargo, la alta dirección continúa dejando las
decisiones de este ámbito en manos de sus subordinados, obviando, en
muchos casos, las potencialidades de este tipo de decisiones en la
generación y consolidación de las competencias distintivas y, por ende, de
las ventajas competitivas de la empresa.
1. Introducción (continuación).
Puesto que existen muchas posibles formas de afrontar
los problemas de utilización efectiva de la capacidad y
del movimiento de los inventarios de productos en
curso, una de las más importantes cuestiones a resolver,
sino la principal, de cualquier instalación productiva es
la de seleccionar e implementar los sistemas más
apropiados de coordinación y control de la producción
para cumplir con sus objetivos empresariales, teniendo
en cuenta que éstos tienen que evolucionar en el
tiempo atendiendo a su tecnología de fabricación
(incluyendo tanto equipos como procesos), al continuo
flujo de nuevos productos y al dinamismo del mercado.
Por ello, en la literatura se han desarrollado distintos sistemas que, por su
desconocimiento respecto tanto a su filosofía y modo de funcionamiento
como a sus posibilidades estratégicas, constituyen una fuente de
confusión importante. Así, unos métodos controlan pequeños buffers de
inventarios en cada estación de trabajo como una forma de controlar el
comportamiento global de la instalación productiva; otros métodos
ejercitan un control de la instalación productiva a través de la regulación
de las tasas de producción en cada uno de los centros de trabajo del
sistema; mientras que otros utilizan un buffer y una tasa para controlar el
comportamiento de toda la instalación productiva, etc.
Sin embargo, como consecuencia del desconocimiento de estos sistemas, a
menudo, sucede que los utilizados para efectuar la planificación y el control
de las operaciones no son los idóneos. Por tanto, un adecuado conocimiento
de los mismos y su apropiada elección tiene importantes consecuencias sobre
la manera en que una empresa será capaz de satisfacer las necesidades de
sus mercados actuales y futuros.
Por ello, en este trabajo se examinarán algunas de las maneras en las que se
puede regular el flujo de materiales dentro de la instalación productiva, que
dependerán del tipo de empresa y del tipo particular de filosofía de
administración de la producción que la empresa esté utilizando, efectuando
una comparación de los sistemas citados, a través del análisis de su
implantación y de una serie de actividades relacionadas entre sí que
constituyen las decisiones básicas de planificación y control de materiales y
que determinan el modo de funcionamiento de los mismos.
2. Planificación de Inventarios
2.1 Definición e Importancia.
En la mayoría de empresas, los inventarios
representan un activo con alto valor monetario
para la misma, teniendo en cuenta que para
conseguir que el inventario tome un gran peso
económico para el negocio es vital realizarle
una inversión considerable; esto conlleva a
generar efectos importantes sobre las
funciones de los inventarios diferentes y a
menudo incompatible con el desarrollo de los
controles internos de la organización.
Por consiguiente es importante conocer las
políticas generales sobre las áreas de la
empresa con las cuales los inventario
mantienen un contacto permanente:
2.1 Planificación de Inventarios.
VENTAS: Es importante mantener los inventarios elevados y disponibles
para hacer frentes a las exigencias y cambios del mercado.
PRODUCCION: Se necesitan mantener elevados y actualizados los

inventarios de materias primas, pues están garantizan la eficiencia en la
fabricación, y una base de productos terminados para estabilizar los niveles
de producción.
COMPRAS: Las compras al por mayor minimizan los costos por unidad y los
gastos de compras a nivel general.
FINANCIACION: Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de

inversión y disminuyen los costos de mantener inventarios.
2. Planificación de Inventarios.
2.2 Objetivos de la Planificación de Inventarios
Cada empresa según su actividad, su dimensión y sus necesidades de
trabajo crean y ajustan los objetivos aplicados hacia el control de
existencias, partiendo de la base de varios objetivos característicos de las
empresas en general, entre ellos tenemos:
• Mantener las inversiones en las existencias al nivel mínimo siendo
coherente con las necesidades de fabricación, venta y financiación de la
empresa.
• Afirmar y asegurar el suministro adecuado de los materiales y recursos,
para ser eficiente en el trabajo.
• Distinguir y separar los suministros anticuados, defectuosos o lentos en
salir.
• Impedir las pérdidas causadas por hurtos, deterioros por negligencia y
desperdicios o derroches.
• Afirmar la existencia real de las cantidades y los valores registrados de los
inventarios.
• Señalar y pronosticar la situación de las existencias con relación a la
demanda actual, prevista y futura.
Bajo nivel para
FINANZAS
conservar capital
Alto nivel para

MERCADOTECNIA
reforzar las ventas
Alto nivel para

PRODUCCIÓN
garantizar proceso
CONFLICTO
OBJETIVOS
Para establecer un sistema de gestión de inventarios ha de

lograrse un equilibrio entre los dos objetivos fundamentales
Costo Razonable Adecuado Nivel

en la inversión de Servicio
del Inventario al Cliente
COMO LOGRAR EL OBJETIVO
APLICANDO UNO DE LOS PRINCIPIOS

DE PLANEACION ESTRATEGICA
DE LA LOGISTICA
LA DIFERENCIACION
CRITERIOS DE CLASIFICACION
Dependiente
Tipo de Demanda
Independiente
Estable
Estacional
Comportamiento de
La Demanda Coyuntural
Moda
Alto
Valor del Inventario Mediano
Bajo
Productos Claves
Importancia en el Insustituibles
Proceso
No determinantes
Proveedor Unico
Fuentes de Sumintro Proveedores de riesgo
Importaciones
Alta
Rotación
Media
Baja
ROTACION (R)
Es la medida con la cual se calcula el número de veces que un inventario se
mueve en su totalidad en una unidad de tiempo determinada (Año, Mes; etc.)
Consumo del Inventario (Unid $)

R=
Inventario Promedio (Unid $)
Inv Inicial + Inv Final

Inv Promedio =
2
A partir de la clasificación de los
inventarios pueden conformarse
diferentes grupos de inventarios
que requerirán de una estrategia y
políticas diferentes en cuanto a su
gestión
PLANIFICACION DE LOS INVENTARIOS
1. Qué debo tener en el Inventario?
2. Dónde debo tener el Inventario?
3. Qué cantidad debo tener en el Inventario?
4. Cuándo reponer el Invenario?
5. Cómo gestionar el Inventario?
6. Con qué eficiencia se gestiona el Inventario?
21/07/2018 Ing. Hermes Cruz Rodríguez 99

¿Qué tener en inventario?
• Rotación del producto

• Costo del inventario
• Características comerciales
• Características físicas
• Fuente de suministro
• Clasificación ABC

¿Dónde tener inventario?
• En el proveedor
• En el productor
• En el distribuidor
• En el punto de venta
• En tránsito

¿Qué cantidad tener en inventario?
•Tamaño del lote

•Existencia media
•Existencia máxima
•Reserva de seguridad

¿Cuándo reponer el inventario?
•Punto de pedido (PP)

•Tiempo de revisión (TR)

¿Cómo gestionar el inventario?
•Tipo de sistema de gestión

• Modelo de inventario

¿Con qué eficiencia
se gestiona el inventario?
• Rotación
• Duración
• Confiabilidad
• Nivel de agotados
• Perdida de ventas
• Valor del inventario
• ROI
ELEMENTOS DEL CONTROL DE INVENTARIOS
1. DEFINIR OBJETIVOS
J Mínimo de Inversión en inventarios
J Prestar un adecuado servicio al cliente
J Reducir demandas insatisfechas
J Definir que productos se deben mantener en inventario
2. DEFINIR POLITICAS
J Definir sistema de ventas (Por pedido - Sobre existencias)
J Definir políticas de niveles de existencias.
J Definir sistema de Almacenamiento
J Definir Sistema de abastecimiento.
3. DESARROLLO DE NORMAS Y PLANES
J Establecer Niveles de existencia de acuerdo con los presupuestos
J Normas para la periodicidad de compra de cada producto
J Definir normas para el manejo de la Rotación
J Definir normas en cuanto a los costos de Almacenamiento.
ELEMENTOS DEL CONTROL DE INVENTARIOS
4. ESTABLECER SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

D El sistema de Máximos y Mínimos
D Sistema para determinar Inventario de Seguridad
D Sistema de punto de reorden por ciclo variable, por
cantidad fija o por lote económico
D Sistema de control para los movimientos de inventarios
21/07/2018 Ing. Francisco Villalba Cruz 107

ASPECTOS RELEVANTES EN LA
DETERMINACION DE LOS PROCEDIMIENTOS
1. Expresar las políticas en términos cuantitativos y ser coherente
con el funcionamiento del sistema
2. Adoptar técnicas matemáticas sencillas para realizar los cálculos
rutinarios
3. Proporcionar reglas de decisión sencillas
4. Valorar los niveles de Inventarios en términos físicos y financieros
5. Establecer Niveles de Servicio al Cliente
6. Controlar cada Articulo día a día, de acuerdo a sus características
7. Asegurar la eficiencia del trabajo del Personal
8. Suministrar información y retroalimentación de la efectividad de
la Gestión de Inventarios
PROCEDIMIENTO DE LA PLANIFICACION DE
INVENTARIOS
Estudio de la Estudio de la Fijación del
Qopt= Tamaño del Lote (Und/Pedido) Demanda Organización Nivel Servicio
D= Demanda Anual (Und/Año) D,s,Cu Cp,Ca,LT Ac
Cp= Costo de efectuar un pedido ($/Pedido)
Cu= Valor unitario del artículo ($/Und)
Inventario de
NE= Intervalo entre reaprovisionamiento (Días) Definición de Qopt Seguridad IS
S= Inventario Seguridad (Días - Und)
s= Desviación típica demanda (Días - Und) Cálculo de los parametros del Inventario
Qmax= Existencia Máxima (Und) Qmax,Q,NE
Q= Existencia media (Und)
Ac= Area bajo la curva (Nivel Servicio) Eficiencia del Inventario Rotación
LT= Ciclo de gestión de un pedido (Días)
Ca= Costo de almacenamiento ($/Und)
PP= Punto de Pedido (Días – Und)
ID= Inventario Deseado (Días) Selección del tipo de modelo de inventarios

MODELO CLASICO DE INVENTARIO
Inventario
Qp
Qmax Q
PP
IS
LT NE Tiempo

LOS COSTOS DE INVENTARIO
Costos de efectuar un pedido
1. Formulación del pedido.
2. Preparación y ajuste de equipos.
3. Seguimiento del pedido.
4. Visitas al proveedor.
5. Comunicaciones con el proveedor.
6. Gestión de transporte y carga.
7. Recepción y tramites aduanales.
8. Vigilancia y protección de la carga en
tránsito.
9. Gastos indirectos.
10. Trámites de pago. Costo
11. Otros. Costo anual de pedir
Cp*(D/Q)
Q
Costos de mantener el Inventario
1. Costo de oportunidad (interes del dinero).
2. Pérdidas.
3. Mermas.
4. Robos.
5. Obsolecencia.
6. Costos de almacenar.
7. Riesgos.
8. Seguros. Costo Costo anual mto inventario
9. Impuestos.
10. Costos de no servicio. Ca(Q/2)
Q
Costo
COSTO TOTAL
Costo Total
Cmin Costo mto Inventario
Costo de pedir
Q
Q opt
Los supuestos en que se fundamenta este modelo son las siguientes:
1. El horizonte temporal que afecta a la gestión de stocks es ilimitado (el proceso

continua indefinidamente).
2. La demanda es continua, conocida y homogénea en el tiempo (si la tasa de
consumo es D unidades/año, la demanda mensual es D/12 unidades/mes,
etc.).
3. El período de entrega, LT, es constante y conocido.
4. No se aceptan rupturas de stock ( debe haber siempre stock suficiente para
satisfacer la demanda).
5. El costo de adquisición, Ca $/und, es constante y no depende del tamaño
del lote (no hay descuentos por grandes volúmenes de compra).
6. La entrada del lote al sistema es instantánea una vez transcurrido el período de
entrega.
7. Se considera un costo de lanzamiento de Cl $/lanzamiento y el costo de
pedir de stock Cp $/pedido.

CALCULO DE LOS PARAMETROS DEL INVENTARIO

REQUISITOS DEL TAMAÑO DEL LOTE
NE ≥ 2*LT
Qmax*(360/D) ≥ 2*LT
Qmax ≥ LT*(D/180)
NE= Intervalo entre Reaprovisionamientos

Qopt= Tamaño del Lote
LT= Ciclo de gestión de un pedido
D= Demanda
EJEMPLO
En un almacén de distribución de la empresa se está planificando el inventario del surtido de
aceite de girasol importado en envase de 1 litro. La demanda anual es de 2’300.000 litros,
con una desviación estandar de la demanda diaria de 2.000 litros/día; el precio del litro es de
$1,05. El ciclo de la gestión del pedido es de 45 día y el costo de efectuar un pedido es de
$1.500. Se ha determinado que el costo de almacenamiento es de $0,30. El nivel de servicio
planificado es del 95%, por lo que el coeficiente de seguridad con que se deberá trabajar es
de 1,64.
Con los anteriores datos moldear el sistema de inventario para el aceite.
D= 2’300.000 Litros anuales.
s = 2.000 Litros/día.
Cu= $1,05/Litro
LT= 45 días.
Cp= $1.500/Pedido.
Ca= $0,30/Litro.
Ac= 1,64 (Nivel servicio 95%).
DESARROLLO EJEMPLO
Calculo del tamaño del lote (Q)
Qopt = 2DCp = 2(2’300.000)(1.500)
Ca*Cu (0,3)(1,05)
Qopt=144.000 Litros
Calculo del Inventario de seguridad (IS)

IS= Ac*s * LT + L T *(D/360)
IS= 1,64*2.000* 45 + 45 *(2’300.000/360)
IS=64.860 Litros

DESARROLLO EJEMPLO
Calculo del Punto de Pedido (PP)
PP= IS+(LT*D/360)
PP= 64.800+(45*2’300.000/360)
PP=352.360 Litros
Calculo de la Existencia Maxima (Qmax)
Qmax=IS+Qopt
Qmax= 64.800+144.000
Qmax= 208.860 Litros
Calculo de la Existencia Media (Q)
Q= IS+(Qopt/2)
Q= (208.860/2)
Q= 104.430 Litros
DESARROLLO EJEMPLO
Calculo del Ciclo de reaprovisionamiento (NE)
NE= Qmax*(360/D)
PP= 208.860*(360/2’300.000)
NE= 32,6 días ~ 33 Días
Calculo de los requisitos del tamaño del lote (Qopt)
NE≥2*LT
Qmax*360/D≥2*LT
Qmax≥LT*D/180
208.860≥45*(2’300.000/180)
208.860≥575.000 NO SE CUMPLE
POSIBLES SOLUCIONES
Aumento del tamaño del lote de compra (Q)
Qmax≥LT*(D/180)
Qmax≥45*(2’300.000/180)
Qmax≥576.000 Litros.
Reducir el ciclo de gestión de los pedidos (L)
LT=Qmax*180/D
LT=208.860*(180/2’300.000)
LT= 16,8 Días ~ 17 Días.
La desición solo puede ser tomada una vez
efectuemos un análisis de las mismas bajo la óptica
21/07/2018
del costo Ing.total del inventario
Hermes Cruz Rodríguez 123
CLASIFICACION ABC
volumen
monetario
100
95
80
C
B
A
% del catálogo
20 50 100
CLASIFICACION ABC
Material No. Consumo anual (mil
pesos) Acumulado Porcentaje Clase
3 250,0 250,0 16,0
8 220,0 470,0 30,0
4 200,0 670,0 42,8
6 170,0 840,0 53,7 A
5 165,0 1005,0 64,2
20 100,0 1105,0 70,6
1 82,0 1187,0 75,8
19 75,0 1262,0 80,6
12 62,0 1324,0 84,6
15 51,0 1375,0 87,9
14 43,0 1418,0 90,6 B
18 38,0 1456,0 93,0
2 32,0 1488,0 95,1
7 21,0 1509,0 96,4
10 18,0 1527,0 97,6
9 12,0 1539,0 98,3 C
11 9,0 1548,0 98,9
16 8,0 1556,0 99,4
13 6,0 1562,0 99,8
17 3,0 1565,0 100,0
Total 1565,0
RESUMEN ABC
TIPO DE Nº %
% VENTAS
PRODUCTO PRODUCTOS PRODUCTOS
A 7 35,00% 75,80%
B 5 25,00% 17,20%
C 8 40,00% 7,00%
TOTAL 20 100,00% 100,00%
DETERMINACION DE LA DEMANDA
Los pronósticos son estimaciones de la ocurrencia, la cronología o la
magnitud de futuros eventos inciertos, usando para esto la mejor
información disponible, para obtener un dato más confiable.
Juicio
Indicadores
Económicos
Estimación Previsión
de Ventas Subjetiva
Encuestas Previsión de
la Demanda
Demanda Cte.
Dato Previsión
Demanda Objetiva
Histórica
Modelo
Pronostico
MÉTODOS PARA PRONOSTICAR DEMANDA
Correlación y Método Delphi

C C
regresión
U U
Diseño de
Alisamiento A A escenarios
M M
exponencial N L
É É Tormenta de
Series T I
T T ideas
cronológicas I T
O O
T A Método 632
D D
Media móvil A T Estudio ciclo de
O O vida del producto
T I
Ajuste de curvas S S
I V
O Estudio del
V mercado
Distribucion O SEncuestas y
Frecuencias S entrevistas

Métodos de promedio
•Promedios simples:
Se obtiene la media de todos los
valores pertinentes, la cual se
emplea para pronosticar el
periodo siguiente.
Promedios simples:
PERIODO DEMANDA
1 37
2 31
3 39
4 40
5 23
6 28
7 31
8 41
9 38
10 25
11 32
12 38
SUMATORIA 403
N 12
PROMEDIO 34

Promedios móviles:
•Este método no considera la media de
todos los datos, sino solo los más recientes.
•Se puede calcular un promedio móvil de n
periodos.
•El promedio móvil es la media aritmética de
los n periodos más recientes.

Promedios móviles:
PROMEDIO 2 PROMEDIO 3 PROMEDIO 4 PROMEDIO 5
PERIODO DEMANDA
PERIODOS PERIODOS PERIODOS PERIODOS
1 37
2 31 34
3 39 35 36
4 40 40 37 37
5 23 32 34 34 34
6 28 26 31 33 33
7 31 30 28 31 33
8 41 36 34 31 33
9 38 40 37 35 33
10 25 32 35 34 33
11 32 29 32 34 34
12 38 35 32 34 35
VALOR DEL PRONOSTICO 32 33 34 34

Promedios ponderado:
PESO *
PERIODO DEMANDA PESO
DEMANDA
1 37 1 37
2 31 2 62
3 39 3 117
4 40 4 160
5 23 5 115
6 28 6 168
7 31 7 217
8 41 8 328
9 38 9 342
10 25 10 250
11 32 11 352
12 38 12 456
SUMATORIA 78 2604
PROMEDIO PONDERADO 34

DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS
DA TOS HISTORICOS DE CONSUMO
1250 1040 1250 2300 1000 1850 1200
750 550 950 1250 1550 1250 1600
1050 1450 1450 950 1150 1650 1200
1350 1900 850 1100 1350 900 1650
300 650 1540 1800 1500 1600 1200
No Da t o No Da t o
1 300 19 1250
2 550 20 1250
3 650 21 1350 Log(n) 1,54
4 750 22 1350 K = 6,13
5 850 23 1450 Ra ngo 333,33
6 900 24 1450 De sv 262,61
7 950 25 1500
8 950 26 1540
9 1000 27 1550
Dmy  Dmn
TI 
10 1040 28 1600
11 1050 29 1600
12 1100 30 1650
13 1150 31 1650 K
K  1  3,322 Log (n)
14 1200 32 1800
15 1200 33 1850
16 1200 34 1900
17 1250 35 2300
18 1250

DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS
Inicial Final Frecuencia % Part Frec Acum % Acum
300 633 2 5, 71% 2 5, 71%
634 967 6 17, 14% 8 22, 86%
968 1301 12 34, 29% 20 57, 14%
1302 1635 9 25, 71% 29 82, 86%
1636 1969 5 14, 29% 34 97, 14%
1970 2303 1 2, 86% 35 100, 00%
Para un niv el de serv icio de 97%

Inv Promedio 1268
Desv Estandar 411
1 DE 2 DE
LCI 857 446
LCS 1679 2090
14
12
10
8
Serie1
Polinómica (Serie1)
6
0
1 2 3 4 5 6

SUAVIZACION EXPONENCIAL
Es una tecnica de promedios moviles que pondera los datos historicos
exponencialmente para que los datos más recientes tengan más peso en el
promedio.
Donde el pronostico Ft, se construye de la predicción del ultimo periodo
Ft-1; más una porción a de la diferencia entre el valor de la demanda real
del periodo anterior At-1 y el pronostico del periodo anterior Ft-1.
Ft = Nuevo pronostico.
a  Constante de suavización. Ft = (1-a)A t-1 + a F t-1
F t-1 = Pronostico del periodo anterior
A t-1 = Demanda real periodo anterior
a  2/n+1

SUAVIZACION EXPONENCIAL
a 0,1
Demanda Nuevo Suavización exponencial
Periodo (1-a)At-1 a(Ft-1)
RealAt-1 pronostico 120
1 54
2 81 49 6 54 100
3 71 73 6 79
80
4 80 64 8 72
Valor
5 75 72 8 80 60
Real
6 97 68 8 76
40 Pronóstico
7 91 88 8 96
8 71 82 10 92 20
9 81 64 10 74
0
10 79 73 8 81
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
11 55 72 9 81
Punto de datos
12 56 50 9 59

MINIMOS CUADRADOS
Es una técnica matemática de ajustar una tendencia por medio de datos puntuales.
El resultado es la mejor línea de ajuste y tiene las siguientes propiedades:
@ La sumatoria de X=0
@ La sumatoria de X cuadrado es mínima
@ La ecuación es de la forma Y=a+bX, donde;
PRONOSTICO 100
PERIODO VENTAS MINIMOS 90
CUADRADOS
80
1 85 62
70
2 90 62
60
3 75 62
50
4 80 62
40
5 92 62
30
6 78 62
20
7 68 62
8 82 62 10
9 63 62 0
10 73 62 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
11 68 62
VENTAS PRONOSTICO MINIMOS CUADRADOS
12 59 62

INDICE ESTACIONAL MC
Las fluctuaciones estacionales son variaciones que se repiten regularmente en un
periodo de un año. Para determinar el factor estacional debemos estimar como varían
los datos de la serie en el tiempo de mes a mes en un año típico.
120
100
80
VENTAS 2007
60
PRONOSTICO REAL
40 PRONOSTICO MINIMOS
CUADRADOS
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

GESTION LOGISTICA
Unidad 3: Planificación de la Producción y Sistemas MRP

Sesión 4 Sistema de Planificación MRP I y MRP II

1. Capacidad Productiva
3. Sistema de Planificación MRP II
1. Capacidad Productiva.
Una de las tareas a las que nos enfrentamos cuando planeamos un sistema
productivo en nuestra empresa, es la capacidad de producción. ¿Cuánto
producto o servicio estamos en capacidad de fabricar en una jornada de 8
horas?
Qué es Capacidad de Producción?

Se define la CAPACIDAD como el volumen de producción recibido,
almacenado o producido, sobre una unidad de tiempo.
La capacidad productiva hace referencia al máximo nivel de producción
que puede soportar una unidad productiva concreta, en circunstancias
normales de funcionamiento durante un periodo de tiempo determinado.
Se expresa en unidades relacionadas con periodos de tiempo: horas
máquina diarias, horas hombre por semana, volumen anual, etc.
Este término pone de manifiesto si un sistema productivo es capaz de
satisfacer la demanda o si ésta quedará insatisfecha. Además, evalúa si los
equipos e instalaciones permanecen inactivos o han sido utilizados en su
totalidad. Lo más adecuado sería que la organización tuviese una capacidad
productiva flexible que le permitiera ajustarse a cambios en los volúmenes
de producción. Si tuviese una capacidad productiva por encima de la
requerida, estaría perdiendo clientes. Si la tuviese por debajo de la
requerida, estaría incurriendo en costes adicionales a la producción
existente.
CAPACIDAD Y ESTRATEGIA:
Para la determinación de la misión y estrategia de una empresa es

imprescindible tener en cuenta la capacidad productiva con la que cuenta.
Las inversiones se deben llevar a cabo teniendo presente que forman parte
de un plan integrado que reportará ventajas para las organizaciones.
CONSIDERACIONES:
Para determinar la capacidad productiva, además de considerar la inversión
llevada a cabo, hay que tener presente las siguientes consideraciones:
1. Predecir con exactitud la demanda. Es fundamental para determinar la

capacidad productiva que requiere la organización. Cuando se lanza al
mercado un nuevo producto es preciso establecer sus perspectivas y el
ciclo de vida de los productos existentes. La empresa debe de tener
claro, además de los niveles de venta que se prevean alcanzar, los
productos que tiene pensado eliminar y cuales va a añadir.
2. La tecnología y los aumentos de capital. Al inicio las alternativas pueden

ser muchas, pero determinada la cantidad a producir, las decisiones
sobre tecnología vienen ayudadas por el análisis de los recursos
humanos necesarios, fiabilidad, calidad, costes, etc. Esta evaluación
permite disminuir el número de alternativas. La tecnología puede
establecer el incremento necesario de capacidad productiva. En una
organización la persona encargada de la tecnología y de determinar el
aumento exacto de capacidad es el director de operaciones.
3. Determinar el volumen óptimo de producción. Las decisiones

nombradas anteriormente sobre tecnología e incrementos de capacidad
establecen el tamaño óptimo de los equipos e instalaciones de una
empresa.
4. Adaptación al cambio. En la actualidad se producen mejoras y avances

continuamente, el progreso es inevitable. Por ello, las organizaciones
deben de introducir flexibilidad en su sistema productivo. Deben de
determinar si es posible adaptarlo a distintos aumentos o disminuciones
de ingresos, en relación a los riesgos potenciales.
PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA:
La capacidad puede ser planificada a corto, medio y largo plazo:
• En el corto plazo es difícil adaptar la capacidad productiva de la empresa a los
requerimientos de la demanda. Para ello, se puede acudir a la restructuración de los
programas de trabajo o a la redistribución de las cargas de trabajo a los distintos centros
de trabajo.
• En el medio plazo, la organización para adaptar su capacidad productiva puede acudir a
horas extras, despidos de personal, utilización de inventarios y subcontratación.
• En el largo plazo, la empresa puede llevar a cabo significativas inversiones en equipos e
instalaciones o tomar decisiones de carácter estructural. La importancia de dichas
decisiones es enorme, ya que, una vez tomadas, son difíciles de alterarlas sin incurrir en
altos costes.
TIPOS DE CAPACIDAD PRODUCTIVA:
Capacidad deseada o proyectada
Es la tasa de capacidad ideal para la cual se elaboró el sistema productivo. Es la máxima
capacidad teórica que podría alcanzar una organización en condiciones normales de
funcionamiento. La mayor parte de las empresas utilizan sus equipos e instalaciones a un
ritmo por debajo de su capacidad deseada.
Capacidad real o efectiva
Es la capacidad que espera conseguir una organización teniendo en cuenta sus actuales
limitaciones operativas. A menudo, es menor que la capacidad deseada, ya que los
equipos e instalaciones pueden haber sido diseñados para una versión del producto o para
una combinación de productos distinta de la que se fabrica actualmente.
CONCEPTOS ANÁLOGOS A LA CAPACIDAD PRODUCTIVA:
Existen dos conceptos análogos al nivel de aprovechamiento de la capacidad productiva:
• Eficiencia: es el porcentaje alcanzado de capacidad real. Dependiendo de cómo se

gestionen y utilicen las instalaciones, puede resultar difícil o imposible llegar a conseguir
el cien por cien de eficiencia.
Eficiencia = Producción real / capacidad real
• Utilización: es el porcentaje de capacidad deseada realmente alcanzado.
Utilización = Producción real / capacidad deseada
Demanda y capacidad: Escenarios y estrategias
¿Has pensado en la importancia de la demanda en la planeación de la

capacidad? Es vital. Una demanda superior a la capacidad implica
pérdida de clientes y competitividad, y una capacidad superior a la
demanda conlleva altos costos de producción o funcionamiento. Estos
escenarios ocurren en las compañías, y ante esto hay soluciones.
Cuando la demanda es superior a la capacidad: Mas allá de decirte que el aumento de la capacidad es
la solución a la que debes apuntar, es una solución cara y a largo plazo. ¿Qué hacer entonces?
• Modifica la estrategia de precios, por ejemplo aumentarlos en las poblaciones que más demandan el
producto o servicio. Por supuesto, es una solución que se debe mirar con ojo de lupa, en busca de
que no perjudique la imagen de tu organización.
• Mejora la productividad: Busca la mejora de los procesos y los elementos que intervienen en ellos.
Por ejemplo, disminuye los tiempos ociosos, balancea la línea, encuentra mejores formas de atender
a los usuarios en poco tiempo, etc.
• Contrata más personal, o contrata personas más cualificadas según el tipo de negocio.
• Trabajar horas extras.
• Subcontrata la producción: Si tu producto o servicio lo puede fabricar / prestar otro por otro lado,
por qué no pagarle a ese otro para suplir esa demanda no atendida.
Cuando la capacidad es superior a la demanda: Primero debemos determinar esto por qué se da.
¿Esto es nuevo? ¿Ya había pasado? ¿La demanda ha estado disminuyendo? ¿Siempre ha sido superior a
la demanda? Esto nos puede dar un horizonte hacia el tipo de acciones a tomar. Veamos cuáles son:
• Estrategias de precios: De nuevo, una estrategia de precios enfocada a la reducción podría dar un
giro inesperado a la demanda.
• Despide al personal: Lo que están haciendo 200 personas lo podrían hacer 170?
• Publicidad y promoción: Emprende estrategias de publicidad y promoción de tu producto o servicio
que incentiven la demanda. Permite que otros mercados y sectores no atendidos por tu empresa
conozcan tu producto. Llega a ellos con promociones y descuentos.
• Investigación de mercados: Pregúntate que es lo que pasa con tu producto o servicio y por qué no
está siendo demandado. Compáralo con la competencia, cómo se comporta frente a otros? Lo
tienes? Ahora emprende una investigación de mercados que te permita determinar en relación a tu
producto / servicio, qué es lo que percibe, piensa y quiere el cliente y, ofrecérselo.
Ejemplo de capacidad de producción
En este ejemplo, asumimos que se realizó un estudio de
tiempos en un proceso cualquiera que arrojó los siguientes
resultados:
En este ejemplo, se trabajan 8 horas. Los tiempos que

observas en la tabla es lo que se demora producir una
unidad. El tiempo promedio para producir una unidad es 14,3
minutos. Este tiempo lo podemos considerar como tiempo
estándar, de importante aplicación para calcular la capacidad
de planta, plazos de entrega, costo de la mano de obra, etc.
En la práctica, se asume este valor como si toda la producción o prestación del
servicio se realizará de forma normal sin complicaciones, sin embargo y
yéndonos a condiciones realistas, lo más común es que ocurran tropiezos y
problemas día a día que no tienen relación con la mano de obra pero que
muchos administradores de planta suelen considerar, como lo evidencia desde
Matemática empresarial en un ejemplo de cálculo de capacidad de producción,
en la que al valor obtenido al aplicar el porcentaje de 85%, le aplica otro
porcentaje al que denomina factor de merma inherente de proceso, valor que es
obtenido con base en registros basados en las causas de retraso. En nuestro caso
usaremos 83%, por lo que al ser multiplicado con 29 que es la capacidad
efectiva, obtenemos una producción real de 24 unidades.
INTRODUCCIÓN.
La Segunda Guerra Mundial, cuando el gobierno estadounidense empleó programas
especializados que se ejecutaban en las enormes y complejas computadoras recién
surgidas en el principio de la década de los años 40 para controlar la logística u
organización de sus unidades en acciones bélicas. Estas soluciones tecnológicas, son
conocidas como los primeros sistemas para la planeación de requerimiento de
materiales (Material Requirements Planning Systems o MRP Systems).
Para el final de los años 50, los sistemas MRP brincaron las trincheras del ejército para
hallar cabida en los sectores productivos en especial de los Estados Unidos de
América. Las compañías que los adoptaron se dieron cuenta de que estos sistemas les
permitían llevar un control de diversas actividades como control de inventario,
facturación, y pago y administración de nómina.
INTRODUCCIÓN.
De manera paralela, la evolución de las computadoras favoreció el crecimiento de
estos sistemas en cuanto al número de empresas que optaban por ellos. Claro que
esas computadoras eran muy rudimentarias pero contaban con la capacidad de
almacenamiento y recuperación de datos que facilitaban procesar transacciones, es
decir, manejar información y canalizarla de manera apropiada a aquellas áreas que, al
integrarla, podían ejecutar acciones mucho más rápidas.
En las décadas de los años 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para ayudar a las
empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que usaban, esto
porque, al planear sus requerimientos de insumos con base en lo que realmente les
demandaban, los costos se reducían, ya que se compraba sólo lo necesario.
INTRODUCCIÓN.
El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en empresas cuya
actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. La producción en este entorno supone un
proceso complejo, con múltiples etapas intermedias, en las que tienen lugar procesos
industriales que transforman los materiales empleados, se realizan montajes de componentes
para obtener unidades de nivel superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta la
terminación del producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La complejidad de
este proceso es variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.
Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de las mismas
etapas, si bien su implantación en una situación concreta depende de las particularidades de la
misma. Pero todos ellos abordan el problema de la ordenación del flujo de todo tipo de
materiales en la empresa para obtener los objetivos de producción eficientemente: ajustar los
inventarios, la capacidad, la mano de obra, los costes de producción, los plazos de fabricación y
las cargas de trabajo en las distintas secciones a las necesidades de la producción.
INTRODUCCIÓN.
Ver Lectura Sistemas “MRP Materials Requirement Planning”, se encuentra colgada en el Aula
Virtual, junto a este archive de la Unidad 3 Sesión 4
3. Sistema de planificación MRP II
Qué es MRP II, Planificación de los Recursos de Manufactura?
MRP II (Manufacturing Resource Planning), planificación de los recursos de
manufactura, es un concepto que ha comenzado y seguirá jugando un papel
esencial para posibilitar la integración de la cadena de suministro del producto, y
además ofrece un marco para un sistema formal de planificación y control.
En términos técnicos MRP II ofrece poco más que un sistema computarizado
para trazabilidad de la orden de trabajo y materiales. Pero asociado con
estrategias de Recursos Humanos, MRP II puede ser apreciado por lo que es,
esto es un poderoso conjunto de herramientas para que una empresa alcance
importantes resultados.
GESTION LOGISTICA
Unidad 4: Gestión del canal de distribución

Sesión 1: El mercado, el cliente y la distribución;
canales de distribución

Gestión del canal de distribución
1. El mercado, el cliente y la distribución

2. Canales de distribución
3. Tipos, función e importancia de los canales
4. Diseño del canal
5. Implementación del canal
6. Integración de los canales.
1. El mercado en el marketing
Uno de los efectos positivos de la globalización es que ha servido para
darnos cuenta de que los mayores cambios que afectan a la actividad de la
compañía se están realmente produciendo en el entorno. La empresa y,
sobre todo, los clientes, están cambiando. Quizá todos deberían
preguntarse: ¿qué está cambiando alrededor?, ¿cómo afectan estos
cambios al cliente?, ¿qué impacto tendrán en los productos y servicios de la
empresa? Como afirmaba Jack Welch en su libro “El ejecutivo del siglo XX”:
«Si el índice de cambio dentro de la empresa es menor que el índice de
cambio de su entorno, su final es próximo». Por ello, el mercado se
encuentra estrechamente relacionado con la gestión profesional del
marketing a través de las siguientes etapas:
1, El mercado en el marketing (cont.)
A) Conocimiento
Investigar y analizar un mercado supone considerar los diferentes nichos y
segmentos de mercado que, una vez agrupados, forman el mercado global,
un conocimiento profundo de ellos contribuirá a que tengamos éxito en
nuestra gestión.
B) Elección de las estrategias
Una vez segmentado el mercado, debemos poner en marcha las diferentes
estrategias posibles, de cara a alcanzar los objetivos marcados, adecuarnos
a la demanda y mantenernos en una posición estratégica. Para ello
desarrollaremos una política de marketing acorde a nuestras posibilidades y
objetivos.
1, El mercado en el marketing (cont.)
C) Implementación
Para alcanzar los objetivos que nos hemos marcado debemos pasar a la acción; para
ello utilizaremos las diferentes variables o herramientas de marketing de que
dispongamos. A este respecto tenemos que considerar la existencia en el mercado de
una serie de variables incontrolables (competencia, management, cultura, leyes,
entorno...) y otras controlables (canales elegidos, vendedores, promoción, precios,
marca...) que pueden desvirtuar en gran medida los resultados previstos. Del mix que
realicemos, con las diferentes variables, se obtendrán las respuestas válidas que
deseemos dar al mercado.
D) Control
Al encontrarnos en un mercado muy dinámico, cualquier cambio que se produzca, en
una o varias variables, puede modificarlo, por lo que el responsable del marketing
deberá permanecer atento y efectuar los ajustes necesarios para alcanzar los
objetivos marcados.
2. División del mercado
Todo profesional de marketing tiene como fin primordial gestionar la demanda de la
mejor forma posible, para ello ha de estar permanentemente estimulando al mercado
para que adquieran los productos de su empresa. Aunque en los últimos tiempos se
está hablando de otro tipo de mercados como los no lucrativos, globales, etc.,
refiriéndose a este apartado, mi experiencia profesional me indica centrarme en la
clasificación tradicional existente, ya que todos los nuevos conceptos están
comprendidos en la misma:
a) Mercados de bienes de consumo.
b) Mercados de bienes industriales.
c) Mercados de servicios.
2. División del mercado (cont.)
Sobre esta gran división se pueden realizar cuantas subdivisiones se

consideren oportunas por la empresa, de cara a una mayor operatividad o
clarificación de mercados. A título de ejemplo diremos que mientras que
para el ama de casa el azúcar es un producto de consumo ordinario, para el
horno de pastelería es un bien industrial que utiliza en su proceso de
fabricación. De cualquier forma, y siguiendo con la división realizada en un
principio, explicaremos estos tres tipos de mercado.
a) Mercados de bienes de consumo
Son aquellos mercados donde se comercializan productos destinados a satisfacer las necesidades del
cliente final, que en base a la variable tiempo puede destinarlas a su consumo inmediato (pan,
leche, detergente...) o duradero (televisión, mesa, camisa...). Las principales características del
mercado de bienes de consumo son las siguientes:
• Amplia gama de productos, con una fuerte renovación de sus existencias.
• Utilización, en su mayoría, de los diferentes canales de distribución.
• Existencia de fuerte competencia en la mayoría de los sectores.
• Fuerte implantación de compañías multinacionales.
• Políticas de marketing muy desarrolladas para una mayor y mejor comercialización.
• Mercado muy agresivo y de fuerte competitividad.
• Mayor protagonismo que tiene la distribución sobre la fabricación.
• Mercado que ha de saber contrarrestar la influencia asiática.
• Mercado con fuerte potencia de venta a través del e-commerce.
• Etcétera.
b) Mercados de bienes industriales
Son aquellos mercados que comercializan productos principalmente para utilizarse en la elaboración
de otros bienes. Este mercado está cada vez más profesionalizado de cara a evaluar las diferentes
ofertas que se le presentan para su elección. Las principales características que se dan en este tipo
de mercado son las siguientes:
• Proceso de comercialización generalmente largo y complejo.
• Mercado que requiere grandes conocimientos técnicos a la vez que comerciales.
• Utilización de canales cortos de distribución en la mayoría de los casos.
• Fuerte correlación con la demanda derivada, ya que su comercialización dependerá de la
demanda que pueda darse por determinados sectores. Como ejemplo podríamos citar el mercado
del vidrio y su dependencia con el de la construcción de viviendas y oficinas.
• Productos que generalmente llevan un proceso de fabricación y ciclo de vida largo.
• Menor utilización de las diferentes estrategias del marketing en sus planes de viabilidad.
• Necesidad de fuertes inversiones en I+D+i.
• Cada vez mayor competencia de países asiáticos.
• Etcétera.
c) Mercados de servicios
Están englobados en el sector terciario de la economía de un país desde una óptica de marketing,
nos estamos refiriendo a aquellos bienes o productos de naturaleza principalmente intangible que
satisfacen la cada vez mayor demanda de este tipo de productos. Por las características típicas de
este mercado, España tiene un importante potencial, aunque para ello se debería profesionalizar
aún más la gestión (por ejemplo, sanidad, formación, turismo, transporte, tercera edad, etc.).
Las nuevas tecnologías y principalmente internet y el e-commerce están teniendo un importante
protagonismo en la economía del país y más concretamente en lo referente a este apartado. Sus
principales características son:
• Dan mayor protagonismo al concepto calidad.
• Los servicios no pueden almacenarse. Difícilmente existen dos servicios totalmente iguales.
• Importancia creciente en la aplicación de las diferentes variables del marketing.
• El factor humano adquiere un gran protagonismo.
• El valor añadido es el que marca el diferencial del bien.
• Su desarrollo puede llegar a sustituir, en una balanza de pagos de un determinado país, la
carencia de materias primas.
3. Tipos de mercado en razón a la oferta y demanda
Quizá, la clasificación más conocida es la realizada por el economista Stackelberg:
Esta forma clásica de diferenciar los mercados según los oferentes y demandantes puede ser
mejorada si elaboramos una matriz de trabajo en la que se combine la clasificación de Stackelberg
con la etapa del ciclo vital del producto en que se encuentre.
4. El Cliente
Todo profesional desea que en el mercado se dé la concurrencia perfecta para poder así
desarrollar las diferentes estrategias que hagan posicionar al producto y a la empresa en un lugar
privilegiado. El consumidor está cada vez más formado e informado y es más exigente, y con el
incremento del nivel de vida, el deseo determina los hábitos de compra que generalmente prioriza
el valor añadido de productos a su funcionalidad. Además, debemos tener en cuenta que en todo
mercado competitivo existen una serie de grupos sociales, cuyas reacciones incidirán de forma
directa en nuestros resultados. A continuación se indican los más representados:
• Compradores o utilizadores de los productos comercializados por nuestra empresa.
• Compradores o utilizadores de los productos comercializados por las empresas de la
competencia.
• Compradores o utilizadores potenciales que en la actualidad no consumen nuestros productos
ni los de la competencia, cualquiera que sea la razón.
• Los no compradores absolutos del producto que, sin embargo, pueden incidir en un momento
determinado positiva o negativamente en su comercialización. Ejemplo: los ecologistas con
respecto a ciertos productos industriales derivados del petróleo, etc.
4. El Cliente
• Los prescriptores o indicadores son aquellos que conociendo el producto pueden influir por
diferentes motivos en la adquisición o no de un bien determinado. Ejemplo: directores de
bancos con respecto a determinados productos (seguros, Bolsa, inmobiliaria, etc.), profesores
de golf con respecto al material utilizado (palos, pelotas, etc.).
• Los líderes de opinión son las personas que debido principalmente a su posicionamiento y
reconocimiento social pueden incidir fuertemente en la opinión general del mercado, según sea
su inclinación hacia un determinado producto. Este tipo de personajes suelen ser utilizados en
el mundo de la comunicación y la publicidad para ayudar a sensibilizar a un determinado estrato
social frente a una idea.
Una vez definidos los diferentes tipos de consumidores que existen teóricamente en el mercado,
conviene hacer una reflexión sobre los resultados que se obtienen tanto de los denominados
«clientes satisfechos» como de los denominados por Peter Druker «clientes internos» que son
todos aquellos que componen la plantilla de una compañía, ya que en ambos casos intervienen
fuertemente en la comercialización de una empresa.
5. El Mercado y su Entorno
A continuación, indicamos aquellos factores más representativos del entorno de un país en estos
momentos:
• Demográfico. La evolución del crecimiento vegetativo, la creciente incorporación de la mujer al
mundo laboral, reducción del tamaño de los hogares, poder adquisitivo, tercera edad, de la
población de emigrantes, etc.
• Institucional. El tipo de régimen político, la legislación vigente y otros condicionantes similares
tienen una gran influencia sobre la manera de evolucionar el mercado: países del Este, Islam,
Comunidad Económica Europea, mercados asiáticos, etc.
• Económico y social. Aumento del nivel de vida, mayor valoración del ocio, posibles crisis, las
tasas de desempleo y otros aspectos influyen en la actividad comercial del país.
• Científico. Internet y las nuevas tecnologías están dando un importante avance al mercado.
• Cultural. La mayor formación e información del consumidor y las costumbres de un país serán
las que dirijan los hábitos de compra en un sentido u otro.
• Ecológico. Concepto todavía algo novedoso, principalmente en España donde todavía no está
muy arraigado, será el que marque en gran medida las directrices de un determinado consumo
en el siglo XXI.
2. Canales de Distribución
¿Qué Son los Canales de Distribución?:
Según Lamb, Hair y McDaniel, "desde el punto de vista formal, un canal de marketing (también
llamado canal de distribución) es una estructura de negocios de organizaciones interdependientes
que va desde el punto de origen del producto hasta el consumidor, con el propósito de llevar los
productos a su destino final de consumo" [2].
Para Philip Kotler y Gary Armstrong, un canal de distribución "es un conjunto de organizaciones
que dependen entre sí y que participan en el proceso de poner un producto o servicio a la
disposición del consumidor o del usuario industrial" [3].
La American Marketing Association (A.M.A.), define lo que es un canal de distribución de la
siguiente manera: "Una red organizada (sistema) de agencias e instituciones que, en combinación,
realizan todas las funciones requeridas para enlazar a productores con los clientes finales para
completar las tareas de marketing" [4].
En síntesis:
Los canales de distribución son la vía o conducto por el que los productos y/o servicios llegan a su
destino final de consumo o uso, por lo cual, incluyen una red de organizaciones que de forma
independiente y organizada realizan todas las funciones requeridas para enlazar a productores con
consumidores finales o usuarios industriales.
El canal de distribución representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes del
mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Según sean las etapas de propiedad que recorre el
producto o servicio hasta el cliente, así será la denominación del canal. La estructuración de los
diferentes canales será la siguiente:
Canal Recorrido
Directo Fabricante ----------------------------------------------------------------------------> Consumidor
Corto Fabricante -------------------------------------------------------> Minorista -----> Consumidor
Largo Fabricante ----------------------------> Mayorista ----------> Minorista -----> Consumidor
Doble Fabricante -> Agente exclusivo --> Mayorista ----------> Minorista -----> Consumidor
Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal más adecuado para
comercializar sus productos, tendrá en cuenta una serie de preguntas que serán las que indiquen el
sistema más adecuado, en razón a su operatividad y rentabilidad:
• ¿Qué control quiero efectuar sobre mis productos?
• ¿Deseo llegar a todos los rincones del país?
• ¿Quiero intervenir sobre la fijación final del precio?
• ¿Voy a intervenir en todas las actividades promocionales?
• ¿Tengo gran capacidad financiera?
• ¿Dispongo de un gran equipo comercial?
• ¿Me interesa introducirme en otros países directamente?
• ¿Cómo es mi infraestructura logística?
• ¿Qué nivel de información deseo?
• ¿Deseo estar en el mercado los 365 días y las 24 horas?
• Etcétera.
La clasificación de los diferentes canales de distribución que se emplean
usualmente, parte de la premisa de que los productos de consumo
(aquellos que los consumidores finales compran para su consumo
personal) y los productos industriales (aquellos que se compran para un
procesamiento posterior o para usarse en un negocio) necesitan canales
de distribución muy diferentes; por tanto, éstos se dividen en primera
instancia, en dos tipos de canales de distribución: 1) Canales para
productos de consumo y 2) Canales para productos industriales o de
negocio a negocio. Luego, ambos se dividen en otros tipos de canales
que se diferencian según el número de niveles de canal que intervienen
en él.
1.- Canales de Distribución Para Productos de Consumo:
Este tipo de canal, se divide a su vez, en cuatro tipos de canales:
• Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores): Este
tipo de canal no tiene ningún nivel de intermediarios, por tanto, el productor
o fabricante desempeña la mayoría de las funciones de mercadotecnia tales
como comercialización, transporte, almacenaje y aceptación de riesgos sin la
ayuda de ningún intermediario.
Las actividades de venta directa (que incluyen ventas por teléfono, compras
por correo y de catálogo, al igual que las formas de ventas electrónicas al
detalle, como las compras en línea y las redes de televisión para la compra
desde el hogar) son un buen ejemplo de este tipo de estructura de canal.
• Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas
y de éstos a los Consumidores): Este tipo de canal contiene un nivel
de intermediarios, los detallistas o minoristas (tiendas especializadas,
almacenes, supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia,
gasolineras, boutiques, entre otros).
En éstos casos, el productor o fabricante cuenta generalmente con
una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los
minoristas (detallistas) que venden los productos al público y hacen
los pedidos.
• Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los
Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores):
Este tipo de canal de distribución contiene dos niveles de intermediarios: 1)
los mayoristas (intermediarios que realizan habitualmente actividades de
venta al por mayor, de bienes y/o servicios, a otras empresas como los
detallistas que los adquieren para revenderlos) y 2) los detallistas
(intermediarios cuya actividad consiste en la venta de bienes y/o servicios al
detalle al consumidor final).
Este canal se utiliza para distribuir productos como medicinas, ferretería y
alimentos de gran demanda, ya que los fabricantes no tienen la capacidad de
hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor [3] ni a todos los
detallistas.
• Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a
los Agentes Intermediarios, de éstos a los Mayoristas, de éstos a los
Detallistas y de éstos a los Consumidores): Este canal contiene tres
niveles de intermediarios: 1) El Agente Intermediario (que por lo
general, son firmas comerciales que buscan clientes para los
productores o les ayudan a establecer tratos comerciales; no tienen
actividad de fabricación ni tienen la titularidad de los productos que
ofrecen), 2) los mayoristas y 3) los detallistas.
Continúa…
Este canal suele utilizarse en mercados con muchos pequeños
fabricantes y muchos comerciantes detallistas que carecen de
recursos para encontrarse unos a otros. Por ejemplo, un agente de
alimentos representa a compradores y a vendedores de comestibles.
El intermediario actúa a nombre de muchos productores y negocia la
venta que éstos fabrican con los mayoristas que se especializan en
productos alimenticios. A su vez, éstos mayoristas venden a los
comerciantes y tiendas donde se venden alimentos.
En este tipo de canal casi todas las funciones de marketing pueden
pasarse a los intermediarios, reduciéndose así a un mínimo los
requerimientos de capital del fabricante para propósitos de marketing.
2.- Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio:
Este tipo de canal tiene usualmente los siguientes canales de distribución:
• Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial):
Este tipo de canal es el más usual para los productos de uso industrial, ya
que es el más corto y el más directo [3]. Por ejemplo, los fabricantes que
compran grandes cantidades de materia prima, equipo mayor, materiales
procesados y suministros, lo hacen directamente a otros fabricantes [3],
especialmente cuando sus requerimientos tienen detalladas
especificaciones técnicas.
En este canal, los productores o fabricantes utilizan su propia fuerza de
ventas para ofrecer y vender sus productos a los clientes industriales.
• Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a
Distribuidores Industriales y de éste al Usuario Industrial): Con un nivel de
intermediarios (los distribuidores industriales), este tipo de canal es
utilizado con frecuencia por productores o fabricantes que venden
artículos estandarizados o de poco o mediano valor [2]. También, es
empleado por pequeños fabricantes que no tienen la capacidad de
contratar su propio personal de ventas.
Los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los
mayoristas. Compran y obtienen el derecho a los productos y en algunas
ocasiones realizan las funciones de fuerzas de ventas de los fabricantes.
• Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los
Agentes Intermediarios y de éstos a los Usuarios Industriales): En este tipo
de canal de un nivel de intermediario, los agentes intermediarios facilitan
las ventas a los productores o fabricantes encontrando clientes industriales
y ayudando a establecer tratos comerciales.
Este canal se utiliza por ejemplo, en el caso de productos agrícolas.
• Canal Agente/Intermediario - Distribuidor Industrial o Canal 4 (del
Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los
Distribuidores Industriales y de éstos a los Usuarios Industriales): En este
canal de tres niveles de intermediarios la función del agente es facilitar la
venta de los productos, y la función del distribuidor industrial es almacenar
los productos hasta que son requeridos por los usuarios industriales.
B) Funciones de los canales de distribución
• Centralizan decisiones básicas de la comercialización.
• Participan en la financiación de los productos.
• Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan
almacenaje, transporte...
• Se convierten en una partida del activo para el fabricante.
• Intervienen en la fijación de precios, aconsejando el más adecuado.
• Tienen una gran información sobre el producto, competencia y mercado.
• Participan activamente en actividades de promoción.
• Posicionan al producto en el lugar que consideran más adecuado.
B) Funciones de los canales de distribución
• Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.
• Colaboran en la imagen de la empresa.
• Actúan como fuerza de ventas de la fábrica.
• Reducen los gastos de control.
• Contribuyen a la racionalización profesional de la gestión.
• Venden productos en lugares de difícil acceso y no rentables al fabricante.
• Etcétera.
Internet es un canal propio e independiente englobado en la estrategia del
marketing on-line, aunque lo hemos englobado en los canales tradicionales para
su mejor comprensión.
¿Porqué son Necesarios los Canales de Distribución?:
Al estudiar y analizar el tema de los canales de distribución, surge una pregunta
muy interesante: ¿Porqué los fabricantes o productores delegan a
intermediarios una parte de la labor de venta? Después de todo, al hacerlo
ceden parte del control sobre la forma en que los productos se venden y a
quienes se venden.
La respuesta es, porque los intermediarios ayudan a los fabricantes o
productores que no tienen contactos, recursos, experiencia, conocimientos
especialización, escala de actividades y/o la motivación suficientes, a que sus
productos y/o servicios lleguen al consumidor final o usuario industrial.
Por ejemplo, en el caso de los refrescos o gaseosas (que son productos
de conveniencia), el costo de vender directamente a millones de
consumidores además del enorme trabajo que implica tomar, embarcar
y entregar pedidos individuales, hacen que la labor de distribución sea
prácticamente prohibitiva para los fabricantes. Por ésta razón, contratan
o acuden a mayoristas y/o detallistas (quienes conforman su canal de
distribución) para que realicen lo que los fabricantes no están
equipados para hacer o para que hagan lo que mejor saben hacer
debido a sus buenas relaciones con los clientes, su experiencia,
conocimientos especializados, etc...
Además, los canales de distribución brindan a los fabricantes o productores y a
los consumidores o usuarios industriales, los beneficios de lugar y tiempo. El
beneficio de lugar se refiere al hecho de llevar y poner un producto y/o servicio
cerca del consumidor o usuario industrial para que no tenga que recorrer
grandes distancias para obtenerlo (y así satisfacer su necesidad o deseo). El
beneficio de tiempo se refiere a que el producto y/o servicio esté al alcance del
consumidor o usuario industrial en el momento preciso (porque después del
cual, se corre un gran riesgo de que la compra no se realice) [6].
Otra razón que influye en mayor o menor medida (dependiendo del tipo de
producto y/o servicio) en la decisión de utilizar de canales de distribución, es
que los intermediarios suelen comercializar productos que son
complementarios, y de esa manera, logran una distribución masiva eficiente.
Por ejemplo, Los supermercados son intermediarios que ofrecen a sus clientes
una amplia variedad de productos, por lo cual, muchos consumidores acuden a
ellos para satisfacer múltiples necesidades en una sola compra.
Importancia
La importancia del canal de marketing o de distribución radica en el beneficio
que se brinda a los consumidores en cuanto al ahorro tiempo cuando hay que
recorrer grandes distancias para satisfacer necesidades mediante un producto o
servicio.
La fijación de los precios de los productos también es decisiva al estar
relacionada con la tarea de la colocación de los productos en el mercado.
Asimismo, los canales de marketing o distribución son un detonante de las
economías de escala, ayudan a todos los miembros del canal al crecimiento por
conducto de financiamientos y generación de conocimientos.
DISEÑO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION
Los diferentes tipos de canales de distribución corresponden a las condiciones de cada
empresa, sin que constituyan un canal a la medida de la empresa que empieza a operar.
Por esta razón el diseño del canal es un problema periódica para las empresas establecidas
y una gran dificultad para los nuevos productores para el diseño eficaz delos canales.
Se debe terminar los objetivos y las limitaciones de los canales de distribución, se
determinan los mercados que serán la meta del esfuerzo mercadológico de la empresa.
Esto debe hacerse antes del diseño del canal, ya que constituye la determinación de
objetivos generales de productos y mercados por parte de la empresa.
Durante el proceso de planeación y diseño de los canales puede darse por hecho que van
surgiendo los mercados meta posibles encontrando los vínculos estructurales y
funcionales que representen para el productor el máximo ingreso o un mínimo de costo
de distribución.
DISEÑO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION (continuación…)
Se requiere un método bien organizado para diseñar canales que satisfagan a los clientes y
superen la competencia, por lo que recomendamos una serie de cuatro decisiones.
1) Especificar la función de la distribución
Una estrategia de canales debe diseñarse dentro del contexto de la mezcla global de
marketing. A continuación se especifican las funciones asignadas al producto, al precio y a
la promoción. Cada uno de los elementos puede tener una función especial o bien es
posible que se asigne la misma a dos elementos. Por ejemplo: un fabricante de
manómetro podrá servirse de intermediarios y de la publicidad del correo directo para
convencer a los prospectos de que ha asumido el compromiso de darle mantenimiento al
producto después de la venta.
Una compañía habrá de decidir si la distribución se empleará en forma defensiva u
ofensiva. En el primer caso, procurará que sea tan buena como la de sus rivales, pero no
necesariamente mejor. En una estrategia ofensiva, se valdrá de la distribución para
obtener una ventaja competitiva.
DISEÑO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION (continuación…)
2) Seleccionar el tipo de canal
Una vez especificada la función de la distribución en el programa global de marketing, se
escoge el tipo de canal más adecuado para el producto de la compañía. En esta fase de la
secuencia, se debe decidir si se utilizarán intermediarios en el canal y, de ser así, qué tipos
de intermediarios.
3) Determinar el tipo de canal
La siguiente decisión se refiere a la intensidad de la distribución, o sea al número de
intermediarios que participarán en los niveles de venta al detalle y al por mayor en un
territorio. En esta decisión influyen directamente el comportamiento de compra del
mercado y la naturaleza del producto.
4) Seleccionar a miembros específicos
La última decisión consiste en escoger determinadas compañías para que distribuyan el
producto. En cada tipo de institución suele haber numerosas empresas donde escoger.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO DE LOS CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
1. Características de los clientes
El número, su ubicación geográfica, la frecuencia de sus compras, las
cantidades que adquieren en promedio y su receptividad a los diversos
métodos de ventas.
2. Características de los productos
Es importante conocer el conjunto de propiedades o de atributos de
cada producto, algunos, como su calor y su dureza, pueden no tener
mayor importancia para el diseño del canal de distribución pero otros
(como su carácter perecedero, su volumen, el grado de estandarización,
las exigencias del servicio y el valor por unidad) suelen tener gran
importancia para el diseño de estos canales.
DISTRIBUCIÓN
3. Características de los intermediarios
Al diseñar los canales de distribución deben tomarse en cuenta los
defectos y cualidades de los distintos tipos de intermediarios que
desarrollan las actividades comerciales. Estas actividades difieren para
realizar funciones como las de tránsito, publicidad, almacenamiento y
contactos. Asimismo sus necesidades de crédito, privilegios de tipo
económico, adiestramiento y frecuencia de envío. Aparte de estas
diferencia de comportamiento, son distintos los número, ubicaciones,
tamaños y surtidos de productos que manejan los intermediarios y todo
esto afecta el diseño delos canales.
DISTRIBUCIÓN
4. Características de la competencia
En el diseño de los canales de distribución de un producto también
influyen los canales que se utilizan las firmas de la competencia. Los
productores necesitan competir con sus artículos en los mismos
establecimientos en que se venden los de la competencia o casi en los
mismos. Los productores de artículos alimenticios, por ejemplo,
necesitan exponer sus marcas junto a las de los competidores para lo
cual tienen que utilizar a los mismos canales comerciales empleados
por los competidores.
5. Características de la empresa
Los canales de distribución están también influidos por las
características de la empresa: magnitud, capacidad financiera,
combinación o mezcla de productos, experiencia anterior de canales.
Las práctica comerciales de la empresa influyen en la elección de los
canales. Las tácticas de entrega rápida o buen servicio a los
consumidores finales influirán en las funciones que el productor desee
que desempeñan los intermediarios que están dispuestos a organizar
exposiciones y colaborar en los programas publicitarios. La estrategia de
uniformidad de precios de menudeo obliga al productor a limitar la
distribución a los vendedores que se presten a cooperar con el
mantenimiento de los precios de lista.
6. Características ambientales
En el diseño de los canales se deben considerar los factores ambientales como
las condiciones económicas y la legislación. Cuando las condiciones económicas
no son muy prósperas, a los productores les interesa llevar sus productos al
mercado de modo que resulten menos caros a los consumidores finales. En
cuanto a los reglamentos legales estos afectan el diseño de los canales por
medio de los estatutos federales y estatales y de los fallos jurídicos y
administrativos. La legislación trata de impedir ciertos arreglos con los canales
que puedan tener a disminuir considerablemente la competencia o a formar
monopolios. Las áreas más sensibles se relacionan con ciertos acuerdos
firmados por los industriales y que consisten en no vender a determinados tipos
de comercios y, en cambio, ofrecer su línea a ciertos distribuidores a condición
de que no manejen las líneas de competencia. Esto lo hacen con el fin de
imponer toda su línea a los comerciantes de menudeo.
Consideraciones a Tomar en Cuenta:
Al momento de elegir o diseñar los tipos de canales de distribución que la
empresa utilizará para hacer llegar sus productos y/o servicios al consumidor
final o usuario industrial, se debe tomar en cuenta algunas consideraciones,
como las siguientes:
• Todos los anteriores tipos de canal de distribución, si bien, son los más
comunes, no son los únicos; por tanto, se puede hacer diversas
combinaciones que se ajusten mejor a las características del mercado, el
producto y/o servicio y de la empresa, de tal manera que satisfaga mejor las
necesidades de su mercado meta al mismo tiempo que la empresa obtiene un
beneficio o utilidad por ello.
Consideraciones a Tomar en Cuenta: (continúa…)
• Sin embargo, debe tomarse en cuenta dos situaciones muy importantes: 1) Que un
número mayor de niveles implica menos control y mayor complejidad del canal y 2) que
cuanto más corto sea el canal y menores los pasos entre el fabricante y el consumidor
tanto mayor es la carga económica sobre el fabricante.
• Por otra parte, no debe pasar de alto que en la actualidad (y mucho más en el futuro), el
uso del internet, especialmente en los canales de negocios a negocios, va en aumento
[2], debido a que es un medio más directo y eficiente para comprar y vender suministros
y materias primas. Sin embargo, eso no significa que el internet no sea un medio muy
útil para vender productos (libros, cosméticos, regalos, flores, software, juegos, ropa,
etc...) directamente al consumidor final, por el contrario, gracias a opciones muy
interesantes como las Tiendas Virtuales, el productor o fabricante puede vender
directamente a su consumidor final, tanto localmente, como a nivel nacional o
internacional.
5. Implementación de canal de distribución
1. Lecture 3 - Cómo diseñar un canal de distribución
https://es.coursera.org/learn/canal-distribucion/lecture/ikapf/como-disenar-un-canal-de-
distribucion
2. Lecture 7 - ¿Quiénes son los principales participantes en los canales de distribución?
https://www.coursera.org/learn/canal-distribucion/lecture/Rt8xI/quienes-son-los-
principales-participantes-en-los-canales-de-distribucion
Lecture 2 - La importancia de los canales de distribución
https://es.coursera.org/learn/canal-distribucion/lecture/w5gKY/la-importancia-de-los-
canales-de-distribucion
Lecture 15 - ¿Cuáles son los diferentes tipos de canales?
https://www.coursera.org/learn/proyecto-capstone-ie/lecture/GTNUE/cuales-son-los-
diferentes-tipos-de-canales
GESTION LOGISTICA
Unidad 4: La Gestión del Transporte y los Costos Logísticos

Sesión 2 La Gestión del Transporte y los Costos Logísticos

La Gestión del Transporte y los Costos Logísticos
1. La Gestión de Transporte
1. Objetivos de la función de transporte
2. Modos de transporte
3. Cláusulas incoterms utilizadas en CI
4. Minimización de los costos de transporte
2. Los Costos Logísticos
1. Costos de compras
2. Costos de almacenaje y distribución
3. Clasificación de los costos
4. Asignación de costos a los productos.
1. La Gestión del Transporte
La Gestión del Transporte y Costos Logisticos
Bibliografia.
Gestion Logistica y Comercial 2013 McGraw-Hill Grado Superior redacted-
170131174433.
Videos relacionados.
Video Historia del contenedor
https://www.youtube.com/watch?v=nKAZrr6jiyc
EXPLICACION BASICA DE LO QUE ES UN CONTENEDOR
https://www.youtube.com/watch?v=gL7XD2ajlZo
Gracias por su atención
GESTION LOGISTICA
Unidad 4: La Gestión del Transporte y los Costos Logísticos

Sesión 3: Costos logísticos

Costos logisticos
Costos Logísticos
PROPÓSITO:
Conoce los diferentes costos logísticos
analiza, discute y propone alternativas
para una eficiente estructuración de los
mismos.
249
Tradicionalmente, los estudios sobre la optimización de costes se centraban en la reducción de los mismos en el
proceso de fabricación, olvidando al resto de los departamentos de la empresa, solo cuando la competencia se
volvió mas fuerte se comprendió que una de las fuentes mas importantes de reducción de costes se encuentra
fuera del entorno productivo y esta relacionada con las fases que regula la logística.
Costos de
aprovisionamiento
Costos de
- Costos de compras
distribución
- Costos de
Distribución de los costes logísticos:
DEPARTAMENTO COSTOS CONCEPTO
Costo de compra Es igual al precio unitario por el numero de unidades que se compran
Compras - Sueldos y salarios

- Coste por amortización de quipos para el proceso de la información
Costo de emisión de pedidos
y software
- Costes por comunicaciones
- Coste del espacio

- Coste de la instalación
- Coste de manipulación
Almacén Costo de almacenamiento
- Costes por suministros: energía, agua, etc.
- Costes ocultos
- Salarios
Costo de poner el producto a disposición - Costes de transporte y distribución

Distribución
del cliente - Salario del personal
Principales costos logísticos:
Principales definiciones:
Adquisición de bienes que va a ser utilizados en el proceso

INVERSIÓN productivo y su consumo va a ser dividido y diferido, imputándose
como coste a medida que se van consumiendo o depreciando.
Consumo de factores productivos, valorados en términos

COSTE
monetarios, necesarios para la obtención de un producto.
El sacrificio necesario para el desarrollo de la actividad empresarial

GASTO
cuyo importe se recupera con la venta.
Salida de recursos monetarios hacia el exterior en forma de

PAGO
efectivo o de cualquier otro medio admitido.
Como ya se ha indicado, el departamento de compras es el encargado de realizar las
adquisiciones necesarias en el momento adecuado, con la cantidad y calidad requeridas
y a un precio adecuado.
El costo de compra o podemos resumir como el formado por el precio de compra

unitario multiplicado por el numero de unidades adquiridas. De dicho importe habrá
que deducir los descuentos y bonificaciones obtenidos, así como las subvenciones
recibidas por la compra (si las hubiera).
Determinación del costo de compra:
RAPPELS: descuentos por el volumen de compras realizadas, bien en una determinada

compra o por las realizadas a lo largo de un periodo.
El costo de almacenaje y distribución comprende los siguientes elementos
Amortización de
El costo del quipos y Costos Costos derivados
espacio programas financieros de comunicación
informáticos
Costos de Costos de Costos de

manipulación distribución transporte
Principales partidas del costo de almacenaje y distribución:
COSTO DESCRIPCIÓN CÁLCULO VARIABLES

COSTE DESCRIPCIÓN CÁLCULO VARIABLES
COSTO DESCRIPCIÓN CÁLCULO VARIABLES
La clasificación de los costos la podemos realizar en función de una doble perspectiva:
En función de los elementos que forman el coste y

su asignación al producto
Según su relación con el nivel de

actividad
a) SEGÚN SU ASIGNACIÓN AL PRODUCTO
COSTOS DEFINICIÓN EJEMPLOS
Son la suma de aquellos insumos que se han consumido en el Materia prima, mano de obra directa (coste del
DIRECTOS proceso productivo, y que se asignan de forma directa al personal que se relaciona directamente con el
producto. producto)
No se identifican de una manera evidente y sencilla con los

productos elaborados. Son la suma de los consumos de Mano de obra indirecta (ordenanzas, porteros,
INDIRECTOS determinados factores afectos a la explotación que no pueden directivos, etc.) amortizaciones y servicios
asignarse de una forma directa al producto, sino que necesitan exteriores del Plan General de Contabilidad.
de unas claves de distribución o reparto para su aplicación.
b) SEGÚN SU RELACIÓN CON EL NIVEL DE ACTIVIDAD
COSTOS DEFINICIÓN EJEMPLOS
Varían en función del nivel de actividad. Se consideran cargas

Materia prima (consumo de los materiales
operacionales es decir aquellas que están relacionadas con el
VARIABLES al coste de adquisición incorporados al
grado de utilización de capacidad disponible de la empresa y con
proceso productivo), suministros
su productividad.
No se modifican cuando varia el nivel de actividad y venta, puesto

que no están condicionados por el volumen de las operaciones.
FIJOS Son considerados como cargas de estructura, es decir provienen Instalaciones, maquinaria.
de las decisiones adoptadas para proporcionar los medios
necesarios para obtener los productos o servicios.
Revisar Costos ocultos:
https://prezi.com/dgebnocrosoz/costos-ocultos/
GESTION LOGISTICA
Unidad 5: Sistemas de Información Logístico, Sist. Gestión de
Calidad y Logística Inversa
Sesión 1: Sistemas de información logística

GESTION LOGISTICA
Unidad 5: Sistemas de Información Logístico y Sistema de
Gestión de Calidad
Sesión 2: Sistemas de Gestión de Calidad

Sistemas de Gestión de Calidad
¿Qué es un Sistema de Gestión de la Calidad?
Es un modelo estratégico administrativo de la calidad con
actividades planificadas para dirigir y controlar una organización,
orientada a la mejora continua para lograr resultados y objetivos
y satisfacer los requerimientos de los usuarios
DIFERENTES MODELOS DE GESTIÓN

• Modelo EFQM de excelencia
• Modelo Malcolm Baldrige
• Modelo Intragot
• Modelo de Calidad Japonesa
• Modelo Iberoamericano de Excelencia a la Gestión
• Modelo ISO 9001:2000
• Modelo de Gestión de la Calidad de la SSA
Los 20 Principios de la Gestión de la Calidad Total
Principios Genéricos
1. Enfoque global de dirección y estrategia de la organización.
2. Propósito estratégico de la organización (misión) y Objetivos Estratégicos.
3. Visión compartida de los miembros de la organización.
4. Clima organizativo positivo.
5. Sistema de aprendizaje organizativo.
6. Adecuadas compensaciones a los “ GRUPOS DE INNTERES” (Stakeholders).
7. Asignación de los recursos necesarios
8. Diseño de la organización que facilite la eficacia y la eficiencia.
Principios Específicos
9. Atención a la satisfacción del usuario/beneficiario.
10. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad.
11. Participación y compromiso de los miembros de la organización.
12. Asunción del cambio cultural.
13. Cooperación en el ámbito interno de la organización.
14. Trabajo en equipo.
15. Cooperación con clientes, usuarios y proveedores.
16. Formación constante.
17. Administración basada en hechos, y apoyada en indicadores (datos) y sistemas de
evaluación.
18. Gestión por procesos.
19. Diseño y conformidad de procesos y productos.
20. Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos, servicios y actividades.
¿Por qué es necesario un sistema de gestión?
Las empresas que operan en el siglo XXI se La implementación de un sistema de gestión
enfrentan a muchos retos, significativos, entre eficaz puede ayudar a:
ellos:
Rentabilidad Gestionar los riesgos sociales,
medioambientales y financieros
Competitividad Mejorar la efectividad operativa
Globalización Reducir costos
Velocidad de los cambios Aumentar la satisfacción de clientes y partes
interesadas
Capacidad de adaptación Proteger la marca y la reputación
Crecimiento Lograr mejoras continuas
Tecnología Potenciar la innovación
Eliminar las barreras al comercio
Aportar claridad al mercado
• Es un sistema de calidad regulando la
gestión de las organizaciones
ISO 9000 relacionando lo con la calidad de los
productos y servicios suministrados
ISO
•Es un conjunto de estándares internacionales que
definen los requisitos necesarios para el desarrollo e
implementación de un sistema de gestión que asegure
la responsabilidad ambiental de la empresa
14000 previniendo la contaminación pero considerando

las necesidades socioeconómicas de la compañía.
OHSAS • (Occupational Health and Safety

Assessment Series) establece un modelo
para la Gestión de la Prevención de los
18000 Riesgos Laborales.

ISO 14001
La certificación ISO 14001 tiene el propósito de apoyar la aplicación de un plan de manejo ambiental en
cualquier organización del sector público o privado. Fue creada por la Organización Internacional para
Normalización (International Organization for Standardization - ISO), una red internacional de institutos
de normas nacionales que trabajan en alianza con los gobiernos, la industria y representantes de los
consumidores.
VENTAJAS :
La certificación ISO 14001 es bien conocida en el sector industrial. Con esta certificación se trata de mejorar la
manera en que una empresa reduce su impacto en el medio ambiente, lo que puede crear beneficios internos al
mejorar el uso de los recursos (por ejemplo, reduciendo el uso de materia prima y energía, o mejorando el manejo
de desechos).

Segundo Consolidado Logistica

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Segundo Consolidado Logistica

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GESTION LOGISTICA

Unidad 3: El almacén en la gestión logística

Docente: Ing. Julio Espinoza Valera

1. El almacén en la gestión logística

Unidad 3: El almacén en la gestión logística

Docente: Ing. Julio Espinoza Valera

1. El almacén en la gestión logística

Una de las decisiones estratégicas más importantes que toman las

Las causas principales por las que se da la decisión de

• La obsolescencia de una planta de fabricación

Decisiones de localización Proceso

Decisiones de localización Proceso (cont.)

Métodos para Evaluar las

• Método de calificación de factores.

Método de Calificación de Factores

1. Listar los factores relevantes.

Factores Peso Francia Dinamarca

Es preferible localizar el parque en Francia

• Método de análisis costo-volumen usado para hacer una

Un fabricante de carburadores para automóvil está considerando tres

Con un volumen esperado de 2,000 unidades al año, qué localización proporciona

Punto de cruce entre Akron y Bowling Green:

50000 Akron Bowling Green Chicago

• Técnica matemática empleada para encontrar la mejor localización de

• Este método considera:

Localización de Número de Contenedores

La empresa decidió buscar un lugar

Cx=(30*2000)+(90*1000)+(130*1000)+(60*2000) = 400,000 = 66.7

Cy=(120*2000)+(110*1000)+(130*1000)+(40*2000) = 560,000 = 93.3

• Su objetivo es determinar el mejor patrón de embarque de varios

• Utiliza la técnica de programación lineal.

• El modelo de transporte encuentra una solución inicial factible y

"Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no

Hoy por hoy, se hacen necesarios métodos de evaluación que permitan

Cuando se pretende iniciar un proceso de evaluación de la gestión

¿QUÉ ES UN INDICADOR DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO?

Los Indicadores de Desempeño Logístico son medidas de rendimiento cuantificables

Objetivo de los Indicadores.

El objetivo de los indicadores, o KPIs, es mejorar la gestión y los resultados de la

Objetivo de los Indicadores. (cont.)

De manera global los KPIs, permiten :

INCIDENCIA DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS EN LA MEJORA CONTINUA

El proceso de retroalimentación en un proceso de mejora continua se genera desde la

Vale la pena aclarar que el proceso de mejora

INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGISTICO – KPI’S

Unidad 3: Planificación de la Producción y Sistemas MRP

Docente: Ing. Julio Espinoza Valera

PRODUCCION: Se necesitan mantener elevados y actualizados los

FINANCIACION: Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de

Alto nivel para

Alto nivel para

Para establecer un sistema de gestión de inventarios ha de

Costo Razonable Adecuado Nivel

COMO LOGRAR EL OBJETIVO

APLICANDO UNO DE LOS PRINCIPIOS

Valor del Inventario Mediano

Fuentes de Sumintro Proveedores de riesgo

Consumo del Inventario (Unid $)

Inv Inicial + Inv Final

21/07/2018 Ing. Hermes Cruz Rodríguez 99

• Rotación del producto

21/07/2018 Ing. Hermes Cruz Rodríguez 100

21/07/2018 Ing. Hermes Cruz Rodríguez 101

•Tamaño del lote

Cx=(302000)+(901000)+(1301000)+(602000) = 400,000 = 66.7

Cy=(1202000)+(1101000)+(1301000)+(402000) = 560,000 = 93.3