Gestión Estratégica por

Competencias
Respeto y Disciplina

 Actitud positiva. Deseo de construir en lugar de

destruir.
 Pedir la palabra antes de expresarte.
 Ser objetivos y realistas.
 Apertura a recibir opiniones y comentarios.
 Estar dispuesto a actuar de manera diferente
al pasado.
 Ir al grano, ser concretos.
 Ser sinceros, honestos, auténticos.
 Poner los intereses del equipo por encima de
los personales.
 No personalizar las discusiones.
 Creatividad en las soluciones.
 Si me opongo qué propongo.
 Deseo de comprometerse con el equipo.
 Evitar las interrupciones (celular,
computadoras, tablet).

2
Propósito del curso

Proporcionar a los asistentes los

conocimientos, habilidades y actitud
necesarios y las herramientas prácticas
adecuadas para diseñar e implementar un
modelo de Gestión basado en Competencias,
asegurando con ello que haya una alineación
integral entre el desempeño individual y la
estrategia de la institución.

3
Propósitos específicos del curso

1 Conocer y comprender el concepto de

competencia y el enfoque por competencias

Conocer los fundamentos y las características

2 que constituyen una gestión por
competencias;

Identificar y analizar los pasos necesarios para

3 implantar un sistema de gestión por
competencias.

Aplicar herramientas para identificar

4 competencias y elaborar perfiles de puesto
con base en competencias.

4
Retos de las organizaciones actuales
 Cambios en el cliente.
 Compras y ventas globalizadas.
 Cambios en la competencia.
 Cambios en la tecnología.
 Ciclo de vida de los productos cada vez mas cortos.
 Cambios rápidos en los productos y servicios de las
empresas.
 Parámetros mas exigentes de calidad.
 Parámetros mas exigentes de productividad.
 Necesidad de mejora continua e innovación.
 Obsolescencia mas rápida de la experiencia técnica.
 Competencia centrada en la ventaja competitiva.
 Gestión de la relación con clientes (CRM).
 Necesidad de dawnsizing.
5
Necesidades de las organizaciones actuales
 Orientación total hacia el cliente.
 Alta competitividad (calidad + productividad + innovación).
 Alta eficiencia en la cadena de valor.
 Capacidad de adaptación y respuesta rápida al entorno.
 Adaptación o adopción rápida de tecnología.
 Capacidad de planeación rápida y dinámica.
 Conformación como una organización inteligente y
flexible.
 Desarrollo y aprovechamiento del capital intelectual.
 Gestión de activos tangibles e intangibles (financieros y
no financieros).
 Desarrollo de alianzas estratégicas.
 Visión multinacional.
 Conciencia ecológica.
 Evaluación del impacto social.
6
Todo depende de la Estrategia

7
 Reflexiones sobre lo anterior
PREGUNTA RESPUESTA

1. En su opinión cuáles son las cinco 1.

características del entorno empresarial / 2.
educacional actual que están afectando más a 3.
la empresa, en especial la suya:
4.
5.

2. Cuáles considera usted que son los cinco 1.

retos más importantes de la organización 2.
contemporánea, especialmente en su giro: 3.
4.
5.

3. Desde su punto de vista, cómo adaptarse 1.

rápida y adecuadamente a las condiciones 2.
actuales de organismos encargados de la 3.
educación:
4.
5.

8
 Qué es la Gestión por Competencias (GC)
Gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite contribuir
efectivamente a crear (o asegurar) ventajas competitivas, definiendo y
evaluando las competencias específicas que se requieren en cada puesto de trabajo.
Es una herramienta que hace más flexible a la empresa, ya que logra separar la
organización del trabajo, de la gestión de las personas, introduciendo a éstas como
actores principales en los procesos de cambio de las empresas.

9
Gestión por Competencias en Capital Humano

10
 Enfoques de competencia
FUNCIONALISTA CONDUCTISTA HOLISTICO
Enfoque Tareas Enfoque en atributos Enfoque integrado con
Desempeñadas personales los 2 anteriores
Desempeño que se Enfocada en las Dado por la combinación
ajusta a un trabajo características de las de las tendencias del
descrito a partir de una personas y su aplicación enfoque de tareas con el
lista de tareas y en diferentes contextos enfoque de atributos
subtareas especificadas de trabajo. personales.
de manera clara.

Impulsaron las Basada en lo que la Orientada a la evaluación

metodologías: DACUM, persona sabe, puede y y certificación de las
AMOD y SCID, quiere hacer. competencias.
básicamente orientadas Los atributos se
a la formación. especifican en niveles o
grados.

11
 Modelo Funcionalista

Basado esencialmente en la medición de

resultados.

 La característica fundamental de este análisis es

que describe productos, no procesos.
 Con este método el trabajador obtiene
reconocimiento de sus competencias en relación
a la obtención y logro del objetivo principal.
 La aproximación funcional se refiere a
desempeños concretos y predefinidos que la
persona debe demostrar, derivados de un
análisis de las funciones que componen el
proceso productivo.
 Generalmente se usa este modelo a nivel
operativo, y se circunscribe a aspectos técnicos.

12
 Modelo Conductista

En este modelo se describe fundamentalmente lo

que un trabajador “puede” hacer y no “lo que
hace”.

 Orientado a la selección de los “más aptos”, y

portador de dificultades para la identificación de
los estándares y requerimientos técnicos.
 Está basado en los aspectos personales del
desempeño laboral que son posibles de medición.
 Se centra en la identificación de las capacidades
de la persona que la conllevan a desempeños
superiores en la organización.
 Generalmente se aplica a los niveles directivos y
se suscribe a las capacidades que le hacen
destacar ante circunstancias no predefinidas.

13
 Modelo Holístico
Con parámetros de inclusión social y formación
integral, dimensión humana de la actividad y
contexto social del trabajo.

Se parte de la premisa que la participación plena de los

individuos en la discusión y comprensión de problemas
resulta crucial para la identificación de las
“disfunciones” en la empresa.

Es a partir de esa discusión e intercambio general que

comienza a generarse la norma o estándar. Por
ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre
todo el personal de que no se tienen definidas rutinas
de mantenimiento preventivo, ni las técnicas para el
predictivo.
A la vez que se diseñan estas rutinas y técnicas, las
competencias del personal implicado van emergiendo.
El holismo (del griego ὅλος [holos]; todo,
entero, total). Enfoque de planificación
que considera al medio ambiente como
un todo sistémico y no como
componentes o partes a ser tratadas por
separado.

14
 La GC como una estrategia actual
La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones una
herramienta a través de la cual puede:
Acrecentar su Competitividad en entornos globalizados, agresivos, recesivos y rápidamente
cambiantes
Responder a las exigencias de los mercados con niveles cada vez más altos de calidad,
productividad e innovación, con base en la dirección y administración del Capital Intelectual.
Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del Marco Estratégico y
los Procesos de la organización a través de la capacitación y el adiestramiento para el
acrecentamiento de las competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incremento de
los Resultados de la organización,
Medir y acrecentar la Rentabilidad de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo de los
colaboradores.

15
Algunas ventajas de la Gestión por Competencias

Su correcto gerenciamiento nos ayudará a:

Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que

quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la
media.

Determinar a la persona que cumpla con estas competencias

Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el

desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo

Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una

aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva
para la empresa.

Definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que

están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de
trabajo.

16
 El Capital Humano como Ventaja Competitiva
Capital intelectual: Conocimientos y habilidades que poseen los
colaboradores de la empresa.
Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee la
empresa.
Capital de clientes: Conocimiento del mercado, su perfil, sus necesidades
y expectativas y administración de clientes (CRM).
Capital de proveedores: Conocimiento de proveeduría y administración de
proveedores (SCM).
Capital de procesos: Know How y la tecnología para calidad y productividad
que posee la empresa.
Capital de innovación: Conocimientos que posee la empresa para adaptar
procesos, productos y servicios a las cambiantes
necesidades del mercado.
Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee la
empresa.

17
 El Capital Intelectual y la GC
El Capital Intelectual, según su precursor THOMAS STEWART, es la suma de
todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta
una ventaja competitiva.

 La GESTION POR COMPETENCIAS permite identificar quiénes tienen o

producen conocimientos y sobre todo, cómo y para qué los utilizan.
 CONOCIMIENTO es la información ( datos con sentido ) procesada por el
cerebro humano que le permite actuar sobre la realidad y transformarla (
conocimiento ).
 Las personas no sólo piensan ( generan conocimiento ), sino actúan y al actuar
producen resultados. Pero para ello, además, necesitan habilidades, actitudes y
motivaciones que les permitan producir tales resultados.
 Las competencias tratan precisamente de los CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES Y ACTITUDES que permiten a una persona actuar para producir
resultados determinados.

18
 La dinámica de la administración del conocimiento

DATOS DATOS DATOS

DESCUBRE EL
SIGNIFICADO Y LO
CONVIERTE EN
SER HUMANO CONOCIMIENTO
INFORMACION

COMPETENCIA
CAPACIDAD PARA
TRANSFORMAR
LA REALIDAD

EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES.

19
 La dinámica de la administración del conocimiento
1. DATOS:
2. INFORMACION:
Conjunto de datos con significado
3. CONOCIMIENTO:
Conclusión del ser humano acerca del
comportamiento de algo.
4. COMPETENCIA:
Capacidad de transformar el entorno
5. COMPETENCIA DE EQUIPO:
La capacidad anterior se comparte. Y se
utiliza en todo un equipo.
6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL:
La capacidad anterior se comparte y se
utiliza por toda la organización
Un vendedor registra la cantidad de ventas en una
tienda durante todos los días, durante varias semanas.
El vendedor analiza los datos y se da cuenta que la
cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en
determinados días de la semana.
Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en
ciertos días de la semana.
Es capaz de organizar el inventario de productos de la
tienda de acuerdo con el consumo por cada día de la
semana, para que no falte nada y se pueda dar un buen
servicio al cliente.
El vendedor comparte la capacidad adquirida con los
otros vendedores de su equipo.
La capacidad adquirida por el equipo se extiende a toda
la organización e incluso puede convertirse en una
política o procedimiento obligatorios.
20
 Ejercicio de fijación del conocimiento
PREGUNTAS RESPUESTAS
1. Explique usted por qué la Gestión por
Competencias es la más poderosa herramienta
para la administración del Capital Intelectual:

2. Explique con un ejemplo, el procedimiento a

través del cual un ser humano transforma los
datos que percibe del exterior en una
capacidad o competencia que le permite
transformar el mundo que le rodea.
3. Explique usted con un ejemplo, el
procedimiento a través del cual una
competencia personal puede convertirse en
una capacidad o competencia organizacional
que le permita transformar su entorno, influir en
su mercado e incrementar sus resultados.

21
 Aspectos de la Competencia Laboral

1. Identificación de competencias.
Es el proceso que se sigue para
establecer, a partir de una actividad
de trabajo, las competencias que se
ponen en juego con el fin de
desempeñar tal actividad, en forma
excelente. La cobertura de la
identificación puede ir desde el
puesto de trabajo hasta un
concepto más amplio de área
ocupacional o ámbito de trabajo.

22
 Aspectos de la Competencia Laboral

2. Normalización de competencias.
Una vez identificadas las
competencias, su descripción puede
ser de mucha utilidad para aclarar las
transacciones entre empleadores,
trabajadores, y entidades educativas.
Este procedimiento creado y
formalizado institucionalmente,
normaliza las competencias y las
convierte en un estándar al nivel en
que se haya acordado (empresa,
sector, país).

23
 Aspectos de la Competencia Laboral

3. Formación basada en competencias.

Una vez dispuesta la descripción de la
competencia y su normalización; la
elaboración de estuviera de formación
para el trabajo será mucho más
eficiente si considera la orientación
hacia la norma.
Esto significa que la formación
orientada a generar competencia con
referentes claros en normas existentes
tendrá mucha más eficiencia e impacto
que aquella desvinculada de las
necesidades del sector empresarial.

24
 Aspectos de la Competencia Laboral

4. Certificación de competencias.
Alude al reconocimiento formal acerca
de la competencia demostrada (por
consiguiente evaluada) de un individuo
para realizar una actividad laboral
normalizada.
La emisión de un certificado implica la
realización previa de un proceso de
evaluación de competencias. El
certificado, es un sistema normalizado,
no es un diploma que acredita estudios
realizados; es una constancia de una
competencia demostrada; se basa
obviamente en el estándar definido.

25
Qué es Competencia Laboral

26
 Qué es Competencia Laboral

Habilidades
Parte Visible
Conocimiento

Autocomprensión
Parte No Visible
Rasgos de
Personalidad
Motivaciones

Fuente: Papers de FormacióMunicipal

Elaborado por: Spencer& Spencer

27
 Consideraciones sobre Competencia Laboral
• Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa.
Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda
de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad,
liderazgo...
• Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan
conductas observables, no juicios de valor.
• Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro
mayor) .
• Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más que
un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas.

28
Ejercicio de lectura individual

• Haz un resumen con tus propias palabras que

destaque alguna(s) ideas centrales de esta
nota.

• Luego comparte y expón con tu equipo tus

puntos de vista

29
 Práctica sobre Competencias Laborales

• Ejercicio:

• Suponga que debe cubrir un reclutamiento de puestos clave en su empresa.

• Elija un puesto clave (mando medios y/o gerencial)
• Para el puesto seleccionado debe hacer el siguiente análisis:

• Nombre del Puesto: _

• Para que una persona muestre los comportamientos que componen las
competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales:

30
 Tipos de Competencias Laborales

• Pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a un

conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas
específicas.
• Otra clasificación, refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto.
Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en
un puesto determinado, incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes
específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta.
• y las directivas. Comportamientos observables y habituales que posibilitan el
éxito de una persona en su función directiva.

31
Competencia Genérica

Este tipo de competencia describe

comportamientos asociados con
desempeños comunes a diversas
ocupaciones y ramas de actividad productiva
como son:

– La capacidad de trabajar en equipo

– Planear
– Negociar
– Vocabulario
– Archivo

32
 Competencia Específica o Técnica

Identifica comportamientos de índole técnico, vinculados a cierto lenguaje

tecnológico y a una función productiva determinada, por ejemplo:

• Manejo de paquetería de computación

• Habilidad numérica
• Seguridad industrial
• Instrumentación
• Finanzas

33
 Competencia Directiva

Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas.

Son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre
estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de
recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.
E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e
incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido
modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de
liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la
delegación, el "coaching" y el trabajo en equipos.

34
 Competencia Directiva

Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas.

Son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre
estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de
recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.
E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e
incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido
modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de
liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la
delegación, el "coaching" y el trabajo en equipos.

35
 Estrategia en la GC

La Gestión por Competencias es Estratégica por que:

1. Pone en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de formación y

desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de tiempo.
2. Encamina a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias
necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o Core
Competencias, a través del desarrollo de las competencias estratégicas y
las de proceso para todos y cada puesto de la organización.
3. Lo anterior permite a la organización hacer una realidad sus ventajas
competitivas.

4. Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO

(visión. misión, valores, objetivos institucionales…).

36
 VISION
AMENAZAS
OPORTUNIDADES

FUERZAS
DEBILIDADES
MISION

OBJETIVOS
VALORES Y INSTITUCIONALES
CREDO
VENTAJAS
COMPETITIVAS
NORMAS Y
REGLAMENTOS
ESTRATEGIAS
CORE COMPETENCIAS
O COMPETENCIAS
CLAVE

OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL

EVALUACION
DEL La planeación estratégica y las competencias
DESEMPEÑO

37
 La Ventaja Competitiva
Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de
sus productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamente
diferente (diferenciada) a los ojos del cliente o del mercado. Pueden ser entre
otras:

 Precio
 Servicio
 Especialización
 Tecnología de punta
 Flexibilidad
 Profesorado
 Servicio
 Planes de estudio
 Horarios Video Ventaja Competitiva, M. Porter.

38
Ventaja Competitiva y Competencias Organizacionales

Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellos

conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la ORGANIZACIÓN
requiere que TODO SU PERSONAL posea en el nivel en el que les
corresponda, para que la o las ventajas competitivas que haya elegido para
diferenciarse de su competencia en el mercado, se proyecten en la realidad de
sus productos / servicios, así como en su actuación.

VENTAJA COMPETITIVA

COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES

39
 Necesidades que debe atender la GC
Contribuir a realizar las CONOCIMIENTOS
ventajas competitivas:
COMPETENCIAS HABILIDADES
ESTRATEGICAS
ACTITUDES

Hacer funcionar con

CONOCIMIENTOS
eficiencia los procesos
estratégicos y los de
NECESIDADES HABILIDADES
soporte:
COMPETENCIAS DE
ACTITUDES
PROCESO

Eficientar los CONOCIMIENTOS

indicadores estratégicos
que no están HABILIDADES
produciendo resultados:
COMPETENCIAS A
ACTITUDES
INDICADORES

40
 Detección de Competencias

Ventaja ( s ) Competencias que

Competencias
Competitiva ( s para contribuir a
organizacionales
) de la empresa las competencias
que requiere la
empresa organizacionales

Competencias
Análisis de los Competencias que requiere un
procesos De proceso puesto de trabajo:

 estratégicas
 de proceso
Competencias  A indicadores
Análisis de contributorias
indicadores la mejora de
deficientes indicadores

41
Cadena de Valor y Proceso Clave y de Soporte

42
 Cuántas competencias pueden incluirse por puesto
Son varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa:

 Estratégicas.
 De proceso; técnicas y de relación.
 Contributorias a la mejora de indicadores.
Se debe cuidar el número de competencias que se incluyan para cada puesto, pues al
considerar el conjunto de puestos de la empresa puede resultar un número total inmanejable.

POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos tuviera 10
competencias a desarrollar, sumaríamos alrededor de 200 competencias a incluir en el PLAN
ANUAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que muchas de ellas se
repitieran para varios puestos, aunque en diferente nivel de requerimiento.

El número anterior se elevaría notablemente cuando pensamos que cada puesto puede
tener varios ocupantes y habría que diseñar instrumentos de evaluación o evidencia para
cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas.

43
 Ventaja Competitiva (VC) y Competencias (ejemplo)

Áreas involucradas Competencias

VENTAJA
COMPETITIVA: Optimización del capital de trabajo.
Finanzas: Reducción de costos financieros:
inventarios, cartera, financiamiento...
 Gestión de productividad y reducción de
Operaciones industriales: costos.
PRECIO BAJO
 Gestión de la mejora continua.
 Desarrollo de tecnología.
( COSTO BAJO  Rediseño de productos.
) Gestión rentable de ventas.
Comercialización y ventas:  Gestión de la productividad en ventas.
Reducción de gastos de ventas y
distribución.
 Gestión de retorno de inversión
promocional y publicitaria.

44
 Ejercicio de Aplicación

Áreas involucradas Competencias

VENTAJA
COMPETITIVA:
Finanzas:

Operaciones industriales:
SERVICIO
AL CLIENTE

Comercialización y ventas:

45
Terminología de las Competencias

ACTITUDES PRIORIDAD

A: ALTA

QUERER HACER B: MEDIA

C: BAJA

AREA

PROFUNDIDAD

A: LIDER O COACHING
B: ESPECIALISTA
C: PROFESIONAL
D: OPERATIVO
E: GENERALISTA

46
 Terminología de las Competencias

NIVEL DE
DEFINICION
PRIORIDAD

Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un

ALTA: impacto determinante o medular en los resultados del puesto,
por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.

Significa que la competencia considerada en este nivel,

MEDIA: contribuye de manera importante a los resultados del puesto, por
lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.

Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera

ser útil o contribuyente a la mejora del desempeño del ocupante
BAJA: del puesto, por lo que sería conveniente que la poseyera o la
adquiriera a mediano plazo.

47
 Terminología de las Competencias

PROFUNDIDAD
DEFINICION

Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el

cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el
A) LIDER O
contenido de la competencia, apegándose sólo a normas
COACH
profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además
sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar ( conocimientos,
habilidades y destrezas ) y supervisar a otras personas en ella.

Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de

la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de
B) ESPECIALISTA
calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales
establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados
exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras
personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas.
La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la
C) PROFESIONAL competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer
las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.

48
 Terminología de las Competencias

PROFUNDIDAD
DEFINICION

Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el

contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más
D) OPERATIVO
o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto de
competencia.
Requiere una capacidad general en el contenido de la
E) BASICO competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo
para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a
quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en ella.

49
 Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC
Puesto: Gerente de Recursos Humanos

VENTAJAS CONTRIBUCIONES QUE COMPETENCIAS QUE SE

COMPETITIVAS SE ESPERAN DEL REQUIEREN PARA LLEVARLAS PRIORIDAD PROFUNDIDAD
PUESTO A CABO

1. PRECIO  CREAR EN EL IMPLANTAR CAPACITACION A A

BAJO O PERSONAL UNA AL PERSONAL EN TECNICAS
COMPETITIVO. CULTURA DE PARA LA GESTION DE LA
PRODUCTIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD.
CONCIENCIA DE USO DE TECNICAS DE
COSTO. PRESUPUESTOS Y CONTROL B B
 CONTAR CON PRESUPUESTAL.
PERSONAL USO DE TECNICAS PARA A A
PRODUCTIVO QUE REDUCCION DE COSTOS EN
SEPA AOPTIMIZAR EL RH.
USO DE RECURSOS Y
REDUCIR COSTOS.
 USO DE TECNICAS PARA A A
REDUCCION DE
 REDUCCION DE SINIESTRALIDAD.
COSTOS
PROCESOS
EN
DE
USO DE TECNICAS PARA
DISMINUCION DE RIESGOS Y B B
RECURSOS HUMANOS. DAÑOS PATRIMONIALES.

50
 Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC
Puesto: Gerente de Recursos Humanos

VENTAJAS CONTRIBUCIONES QUE COMPETENCIAS QUE SE

COMPETITIVAS SE ESPERAN DEL REQUIEREN PARA PRIORIDAD PROFUNDIDAD
PUESTO LLEVARLAS A CABO

1. SERVICIO AL PROVISION DE IMPLANTAR SISTEMAS DE A A

CLIENTE. PERSONAL CON PERFIL SELECCIÓN DE PERSONAL
DE SERVICIO. CON PERFIL DE SERVICIO AL
CONTAR CON CLIENTE.
PERSONAL CAPACITADO IMPLANTAR SISTEMAS DE A A
PARA EL SERVICIO AL CAPACITACION DE
CLIENTE EXTERNO E PERSONAL PARA EL SERVICIO
INTERNO. AL CLIENTE.
A A
IMPLANTAR SISTEMAS
PARA LA EVALUACION DEL
PERSONAL EN EL
DESEMPEÑO DEL SERVICIO
AL CLIENTE INTERNO /
EXTERNO. A A
IMPLANTAR SISTEMAS DE
INCENTIVOS PARA EL
SERVICIO AL CLIENTE.

51
 Ejemplo de Competencias para Mejora de Procesos
PROCESOS CONTRIBUCIONES QUE COMPETENCIAS QUE SE
CLIENTES SE ESPERAN DEL REQUIEREN PARA PRIORIDAD PROFUNDIDAD
PUESTO LLEVARLAS A CABO

TODOS LOS  EFICIENTAR EL  IMPLANTAR SISTEMAS

PROCESOS SERVICIO AL CLIENTE PARA MEJORAR
ESTRATEGICOS INTERNO Y EXTERNO. COMUNICACIÓN EN LA
Y DE CADENA DE VALOR.
SOPORTE.  IMPLANTAR SISTEMAS
PARA MAPEO DE LA CADENA
DE VALOR Y MEJORA DEL A A
SERVICIO CLIENTE-
PROVEEDOR INTERNO.
 SISTEMAS DE INCENTIVOS
LIGADOS A MEJORADEL
SERVICIO.
TODOS LOS  EFICIENTAR EL  IMPLANTAR SISTEMAS DE
PROCESOS DESEMPEÑO DE APRECIACIÓN DEL
ESTRATEGICOS MANDOS MEDIOS. DESEMPEÑO 360 GRADOS Y
Y DE PROGRAMAS DE MEJORA.
SOPORTE. A A

PROCESOS  INCREMENTAR LA  IMPLANTAR PROCESOS DE

MISMOS DE EFICIENCIA DE LOS MEJORA CONTINUA Y / O
RECURSOS PROCESOS DE REINGENIERIA EN EL AREADE
A A
HUMANOS. RECURSOS HUMANOS. RECURSOS HUMANOS.

52
 Diccionario de Competencias

A continuación se presenta la estructura de las Competencias con base en la

Metodología de People Value y las definiciones de cada componente.

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS:
• Es el documento que clasifica aquellas competencias que fueron diseñadas
específicamente para la organización.
• Establece claramente el desempeño esperado en términos de comportamiento,
definiendo conductas específicas susceptibles de ser medidas.
• Define y describe los comportamientos que se busca observar en las personas de
alto desempeño.
• Constituye un marco de referencia que crea un lenguaje común.
• Brinda un significado compartido a las competencias y su alcance dentro de la
Organización.
• Clasifica las competencias en agrupaciones o “clusters”.

53
 Diccionario de Competencias
Clave Competencia

C-GEN-01 Orientación al Cliente

C-GEN-02 Trabajo en Equipo

C-TEC-01 Análisis e Interpretación de Estado

de Resultados
C-TEC-02 Elaboración de Pronósticos de
Ventas
C-DIR-01 Coaching Ontológico

C-DIR-02 Oratoria y Expresión Pública

54
 Clasificación y Descripción de Competencias
Clave Competencia Definición Cluster

C-GEN-01 Orientación al Cliente Es la disposición para realizar el trabajo Generales

con base en el conocimiento de las
necesidades y expectativas de los
clientes. Implica preocuparse por
entender las necesidades de los clientes
y dar solución a sus problemas; así
como realizar esfuerzos adicionales con
el fin de exceder sus expectativas y
mejorar su calidad de vida.

55
 Definición de los Niveles de Competencia
Nivel A

En su desempeño cotidiano siempre se ocupa por la satisfacción del cliente, y utiliza a la perfección
diversas metodologías para asegurarse que el trabajo en conjunto asegure los más altos niveles de
excelencia en el servicio. Gusta de capacitar y sensibilizar a toda la gente de la organización sobre la
importancia del cliente interno / externo. Utiliza procesos para definir parámetros y especificaciones,
así como estadísticas de medición enfocados al servicio al cliente. Establece con claridad prioridades,
procedimientos y clasificaciones para establecer condiciones de servicio.
Nivel B

En su desempeño cotidiano es evidente que se enfoca por la satisfacción total del cliente. Utiliza
estadísticas para evaluar periódicamente los niveles de calidad y transmite adecuadamente
resultados, promoviendo acciones de mejora. Conoce bien el impacto de la cadena de valor en el
impacto de la mejora del servicio, utilizando diversas metodologías para mejorar. Capacita
adecuadamente a todos los involucrados para que se sensibilicen sobre la importancia del servicio.
Nivel C

En su desempeño cotidiano esta consciente de la importancia de la calidad en el servicio al cliente.

Cuida que se cumplan las normas establecidas, buscando colaborar adecuadamente para dar un
buen servicio. Asiste y colabora con entusiasmo cuando se trata de mejorar el servicio al cliente. Si
es necesario puede capacitar en temas generales de mejora en el servicio.

56
 Ejemplo de Competencias y Comportamientos
COMPETENCIA DESCRIPCION
Busca
activament
e oportunidades de proyectos y
EMPRENDIMIENTO
de negocios que generen impacto
organizacional llevándolos a
cabo con una alta orientación al
logro, innovación, autonomía y
sensibilidad al contexto.
ORIENTACIO Conoce, resuelve y satisface con
N AL un alto estándar de calidad las
CLIENTE necesidades y expectativas del
cliente.
ORIENTACION Dirige o encamina sus acciones a
A RESULTADOS lograr los resultados esperados,
gerenciando los recursos
disponibles y cumpliendo los
compromisos adquiridos.
COMPORTAMIENTOS
 Genera valor por medio de sus proyectos y los defiende con argumentos sólidos.
 Transforma ideas en realidades: genera nuevas oportunidades y aporta soluciones alternativas
 Convoca y genera redes de comunicación hacia el logro de objetivos organizacionales.
 Fija metas ambiciosas y las cumple creando recursos y nuevas formas de hacer su trabajo.
 Asume riesgos calculados para generar valor.
 Incorpora prácticas con estándares de alta calidad en sus procesos, optimizando el uso de
recursos y la satisfacción del Cliente.
 Contribuye a desarrollar una cultura del cliente en la organización.
 Conoce y resuelve los problemas y las necesidades actuales y potenciales de los clientes. Conoce
 claramente a su cliente e interactúa con él para mejorar consistentemente la calidad de su
producto.
 Aplica en sus relaciones interpersonales una actitud amable, cálida, honesta, de escucha
empática y de servicio.
 En sus soluciones aplica el modelo de Efectividad: Eficiencia en el manejo de los recursos y
Eficacia en la satisfacción del cliente.
 Plantea sus objetivos con altos estándares de desempeño: establece objetivos claros, concretos,
articulados, medibles y alcanzables.
 Cumple sus compromisos, alcanzando los resultados y logrando los indicadores establecidos. Es
autoexigente y disciplinado.
 Establece cronogramas, cumple las fechas de entrega y realiza seguimientos periódicos a sus
avances y a los de su equipo.
 Administra su tiempo enfocándolo en lo Importante y Urgente y no solamente en lo Urgente.
 Mejora la relación entre los resultados obtenidos y los recursos invertidos en términos de
calidad, costo y oportunidad.
57
 Ejemplo de Competencias y Comportamientos
COMPETENCIA DESCRIPCION COMPORTAMIENTOS

Conoce, comprende y actúa de  Aplica

el ciclo P.H.V.A. (Planifica, Hace, Verifica y Actúa) en sus procesos y en el control de
forma sistémica interviniendo calidad de sus productos.
integralmente en su proceso. Crea y busca relaciones dentro y fuera de la EAN que faciliten el logro de objetivos estratégicos y
Sabe cuál es su aporte de valor y que atraigan nuevos clientes para la EAN.
GERENCIAMIEN cómo alcanzar ese objetivo. Conoce y está actualizado acerca de las tendencias de su negocio y lo mejora constantemente
TO Hace un análisis desde lo global teniendo en cuenta la evolución de las grandes tendencias.
ESTRATEGICO  Maneja los recursos financieros en coherencia con la estrategia organizacional.
y lo concreto para formar Crear un enfoque a futuro que visualice en forma sistémica oportunidades, amenazas, escenarios
marcos de referencia aplicables y estrategias a largo plazo generando en el presente soluciones prácticas y realizables.
a la realidad de la EAN y sus
necesidades.

Desarrolla un espíritu de
cooperación, cumplimiento y
compromiso con los miembros de
LIDERAZGO
su equipo, guiándolos
y miembros de la organización, guiándolos a CUMPLIR una visión de futuro compartida.
orientándolos hacia el logro de
los resultados propuestos, bajo
un ambiente de respeto,
exigencia personal y profesional.
 Tiene una visión clara de las nuevas tendencias y su APLICACIÓN en su ámbito de trabajo.
Es una persona integra, actúa de manera transparente, se comunica abiertamente, es honesta e
inspira respeto. Lidera con el ejemplo y no sólo con la palabra. Sabe representar a su equipo
porque sus miembros lo consideran técnica y personalmente competente.
Genera sinergia (el todo es más que la suma de sus partes) con lo miembros de su equipo y demás
 Logra que la gente dé lo mejor de sí, conforma equipos de alto desempeño orientados a
resultados, al desarrollo integral de las personas y a la generación de ambientes sanos de
trabajo.
Establece dirección, asume e impulsa el compromiso que encabeza y lo demuestra, desarrollando
las competencias de sus miembros, siendo exigente con él y generoso con el coaching
suministrado. Reconoce e incentiva los comportamientos esperados: retroalimenta de forma
oportuna y honesta los logros individuales y los del equipo.

58
 Ejemplo de Competencias y Comportamientos
Clave Competencia Definición Cluster

C-GEN-01 Orientación al Cliente Prever, atender y satisfacer las necesidades del cliente interno y externo, a Generales
través de una comunicación abierta, continua y cordial. Crear valor
mediante la entrega oportuna y confiable de los productos y servicios
acordados, generando confianza y beneficios en el cliente y la organización.
Monitorear constantemente la satisfacción y tomar acciones para asegurar
la calidad en el servicio y la construcción de relaciones de largo plazo.

Descripción de Niveles

Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E

Demuestra Proporciona un servicio Mejora la calidad y el Mejora procesos para Muestra una
compromiso en la oportuno y de calidad a valor del servicio a los cumplir las perspectiva de largo
satisfacción de las los clientes. clientes. expectativas del plazo con los clientes.
necesidades del cliente.
cliente.

Comportamientos

Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E

Cuida de cumplir los Cuida los tiempos de Analiza indicadores, Establece prioridades, Motiva y dirige
tiempos de entrega. entrega y genera genera acciones capacita y define acciones globales de
indicadores. correctivas de mejora. mejoras continuas. mejora en el servicio.

59
 Cómo evidenciar la competencia laboral

CONOCIMIENTO
Demuéstrame qué sabes

PRODUCTO
Muéstrame algo en lo que PUEDO
conste lo que sabes CERTIFICAR
TU
DESEMPEÑO COMPETENCIA
Muéstrame cómo lo haces LABORAL

APTITUD
Muéstrame que ánimo está
presente en lo que haces

60
Cómo evidenciar la competencia laboral

La Enciclopedia Salvat define una evidencia como:

certeza clara, manifiesta y tan perceptible que
nadie puede dudar razonablemente de ella.

Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar

la posesión de competencia en una persona son:

1. Evidencias de conocimiento: Se refieren a la

obtención de la certeza de que la persona conoce
las teorías y principios, técnicas y metodologías que
sustentan el desempeño de la función realizada.
Estas evidencias se pueden obtener por medio de la
aplicación de cuestionarios o pruebas de
conocimiento.

61
Cómo evidenciar la competencia laboral
2. Evidencias de desempeño: Se refieren a las
manifestaciones de las habilidades o destrezas que
son indispensables al ocupante del puesto para
llevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente
se obtienen a través de la observación directa
sirviéndose de una guía de observación o una
lista de verificación, que permitan contrastar lo
que hace la persona contra lo que debe hacer.

3. Evidencias de actitud: Se refieren a las

manifestaciones observables de disposiciones o
estados de ánimo que se debe tener para realizar
en forma eficaz y eficiente una actividad laboral. Se
obtienen normalmente a través de la observación
directa ayudada con guías de observación o
encuestas a quienes pudieron observar la actitud
que se pretende comprobar.
62
Cómo evidenciar la competencia laboral

4. Evidencias de producto: Se refieren a los

resultados observables y/o medibles de la
realización de una actividad, de los que
pueden inferirse si la persona que la realizó
posee determinados conocimientos,
habilidades o destrezas. Normalmente se
obtienen a través de la observación directa
del producto, sirviéndose de una lista de
comprobación o de cotejo, la cual permite
comprobar metódicamente que el producto
presentado como evidencia, posee las
características o especificaciones que debe
tener.

63
 Evaluación de la competencia laboral
La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio
del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un
individuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS
PARA LA COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es
COMPETENTE O TODAVIA NO LO ES.

COMPETENCIAS COMPETENCIAS QUE

DEFINIDAS PARA EL REALEMNTE EVIDENCIA
PERFIL DE PUESTO EL OCUPANTE
VS
CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS

HABILIDADES HABILIDADES

ACTITUDES ACTITUDES

64
 Evaluación de la competencia laboral
LISTA DE VERIFICACION
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Nombre del evaluador:
Puesto:
Antigüedad en el puesto:
Fecha:

Señale si el evaluado realiza adecuadamente cada una de las tareas integrantes de su puesto:
No. TAREAS SI NO OBSERVACIONES

1. Trazar líneas de corte.

2. Afilar cuchilla.

4. Cortar tiras rectas.

5. Cortar piezas curvas por patrones.

6. Recoger el trabajo.

7. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando
satisfactoriamente:

Firma del valuador Firma de del evaluado

65
 Evaluación de la competencia laboral
GUIA DE OBSERVACION
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Puesto:
Antigüedad en el puesto:
Fecha:

Deficiente Eficiente
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Contacto con el cliente.

2. Saludo y presentación.

3. Investigación de necesidades.

4. Presentación del producto.

5. Manejo de objeciones.

6. Cierre de ventas.

7. Venta adicional.

Suma total obtenida:

Firma del evaluador Firma del evaluado

66
 Evaluación de la competencia laboral
GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS

Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Puesto:
Antigüedad en el puesto:
Fecha:
1. ¿ De las actividades que incluye su puesto cuáles
son las que realiza sin ninguna dificultad ? :
2. ¿ En qué tareas incluidas en su puesto tiene
dificultades por falta de conocimientos, habilidades o
actitudes adecuadas ?
3. Indique para cada una de esas tareas los
conocimientos o habilidades que considera le hacen
falta:
4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en
su opinión ¿ qué le impide asumirlas?
5. Indique qué cursos o eventos de capacitación
considera que mejorarán su desempeño:
Comentarios adicionales:

Firma del evaluador Firma del evaluado

67
 Matriz de concentración de competencias
Area: Departamento: Fecha:
Elaboró: Autorizó: Revisión:
No. Nombre del personal Puesto Comp. Comp. Comp. Comp. Comp.
1 2 3 4 5
1. Manuel Aguirre Enríquez GERENTE A C B B C B C B E B
2. Rosa Elena Malta Ríos JEFE A A A A B B B B B B
3. Maria Toledo Acosta SUPERVISOR B E E B C B B C C C
4. Ernesto Roel de María. COORDINADOR C C C C C C D C D C
5.
7.
8.

COMP. 1
A COMPETENCIA ACTUAL DEL
COMPETENCIA REQUERIDA C OCUPANTE

DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA

68
 Ejercicio de fijación del conocimiento
PREGUNTA RESPUESTA
1. Por qué es necesario establecer
procedimientos para evidenciar
competencias:

2. Qué medios pueden utilizarse para

evidenciar competencias:

3. Qué importancia puede tener la

evidencia de competencias para selección
o promoción de personal:

4. Cómo desarrollar un programa de

desarrollo de competencias:

69
 DESCRIPCION DE PUESTO
I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:

1. DENOMINACION: Gerente deVentas.

2. AREA: Comercialización
3. DEPARTAMENTO: Ventas.
4. PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización.
5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.
II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::

Director de
comercialización

Gerente de Ventas Gerente de

Mercadotecnia

Supervisor de Ventas Supervisor de Ventas Supervisor de Ventas

Nacionales Exportación Sector Público

70
III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:
Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la participación de
mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.

IV. PRINCIPALES FUNCIONES:

1. Elaborar el presupuesto de ventas.

2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia.
3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica.
4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad.
5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.

V. PERFIL DE OCUPANTE:

1. EXPERIENCIA: ( tipo
de empresa, funciones, 5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos
tiempo..)

2. ESCOLARIDAD: Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia.

3. IDIOMAS: Español, inglés.

4. EDAD: De 30 a 50 años.

5. SEXO: Masculino o femenino.

6. OTROS: Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.

71
VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:

1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES Puesto: Director de Comercialización.

DEL JEFE: Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la empresa
mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia de Ventas y la de
Mercadotecnia.

2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menor
DEL PERSONAL AL MISMO NIVEL: costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a cabo las
actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las actividades de
promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de Comercialización.

3. CLIENTES INTERNOS MAS Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información oportuna,
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento del su
DEBE ENTREGARLES: Plan de Diseño de Nuevos Productos.

Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre presupuesto

de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema de RP.

Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre presupuesto de

ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado.

Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla para el

plan de desarrollo de competencias del personal deldepartamento.

72
4. PROVEEDORES INTERNOS MAS Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y confiable
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el desarrollo de
ENTREGARLE: sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como estadísticas acerca del
comportamiento y rentabilidad de las acciones de comercialización.

Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y confiable

acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en cuenta en su plan de
exportación.

Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos proyectos,
para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos de ventas.

Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de ventas

para la realización de sus planes, proyectos yprogramas.

Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de competencias

laborales del personal del área de ventas.

5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus
LOS PUESTOS SUPERVISADOS: respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y
encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de ventas, en
colaboración con área de R. H.

6. TIPODE CLIENTES EXTERNOS CON LOS Distribuidores Mayoreo.

QUE TRATA: Minoristas.
Clientes de Sector Público.
Clientes de Exportación.

73
7. OTRAS ENTIDADESEXTERNAS CON
LAS QUE TIENE RELACION:
VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:
Instituciones de Gobierno.
Aduanas.
Almacenadoras privadas.
Empresas aliadas estratégicas.

1. Servicio al cliente y entrega oportuna.

2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios.
3. Precio competitivo.
4. Amplia cobertura dedistribución.
5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas.

VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.

2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos.
3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción.
4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.
5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas.
6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente.
7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.

74
IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.

I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).

No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA

EVIDENCIA

1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .

2. Técnicas para optimizar el servicio al A producto Estadísticas de servicio al cliente y

cliente. desempeño Guía de Observación sobre servicio al cliente.

3. Técnicas y sistemas electrónicos para A conocimientos Prueba de Conocimientosy

optimizar el manejode almacenes. desempeño Guía de observación sobre manejo de sistemas
electrónicos de control de ventas y servicio al
cliente.
4. Técnicas y sistemas para optimizar la A producto Estadísticas de oportunidad de distribución y
distribución. desempeño Guía de Observación sobre manejo de sistemas de
distribución.

75
IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.

I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).

No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA

EVIDENCIA

1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas.

2. Técnicas para optimizar el servicio al A producto Estadísticas de servicio al cliente y

cliente. desempeño Guía de Observación sobre servicio al cliente.

3. Técnicas y sistemas electrónicos para A conocimientos Prueba de Conocimientos y

optimizar el manejo dealmacenes. desempeño Guía de observación sobre manejo de sistemas
electrónicos de control de ventas y servicio al
cliente.
4. Técnicas y sistemas para optimizar la A producto Estadísticas de oportunidad de distribución y
distribución. desempeño Guía de Observación sobre manejo de sistemas de
distribución.
II. COMPETENCIAS DE PROCESO

1. COMPETENCIAS TECNICAS.

No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA

EVIDENCIA

1. Investigación de Mercados C producto Presentación de la Investigación de mercados solicitada

por el Departamento de Mercadotecnia.
2. Sistemas de planeación de existencias C producto Presentación del Plan Anual y Presupuesto de
y programación de producción. Inventarios.
3. Aspectos financieros de ventas B producto Presentación del Estudio de contribución marginal por
desempeño producto y plan de precios.
Guía de Observación sobre control de rentabilidad de
ventas.

76
2. COMPETENCIAS DE RELACION.

No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA

EVIDENCIA
1. Customer Relationship Management. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el
de su equipo.
2. Liderazgo Proactivo. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el
de su equipo de trabajo.

3. Técnicas para la Negociación ganar- A conocimientos Prueba de Conocimientos y

ganar y desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el
de su equipo de trabajo.

III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES.

No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA

EVIDENCIA

1. Técnicas para reducir el índice de
rotación de personal ( retención de
personal ).
2. Técnicas para mejorar el índice de
recuperación de cobranza.
C producto Presentación del Plan de Trabajo para reducir la rotación
de vendedores y
Guía de Observación sobre su cumplimiento.
desempeño
C producto Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la
recuperación de cartera y
desempeño Guía de Observación sobre su cumplimiento.

AUTORIZACIONES:

FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION:

77
 Plan integral de GC

Inicio Diseño del

Diseño proyecto

Fase I
Situación
Análisis actual

Fase II
Directorio Manual de Perfiles de
Elementos básicos de comp. operación comp.

Fase III
Clasificaci Retribu- Desempe-
Implementación ón ción ño Desarrollo Selección

Fase IV Herramien- Formación Plan de

tas de de usuarios asimilación
Difusión gestión

78