Desarrollo Organizacional (DO)

 Conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construidos

sobre valores humanistas-democráticos, que tratan de mejorar la
eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.
 INTRODUCCIÓN AL DO
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por
excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia
organizacional, condición indispensable en el mundo actual,
caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e
internacional.

En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan

rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más
necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los
individuos en el trabajo.

Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en

evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el
comportamiento humano. Así es como el clima organizacional
determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc.
 ¿Que es el Desarrollo Organizacional?
Beckard (1969) define el DO. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la
organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de
la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos
organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento".

Hornstein, Burke (1971) el DO. es "un proceso de creación de una cultura que
institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el
diagnóstico y cambio de comportamiento, entre personas, entre grupos,
especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la
comunicación y la planeación en la organización".

Friedlander y Brown (1974) presentan al DO. como una metodología “para

facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y
estructuras organizacionales”.
 Objetivos Básicos del DO
Aunque cualquier esfuerzo del DO. deba surgir de objetivos específicos,
procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar,
existen objetivos mas generales.
• Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y
pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la
retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-
cliente.
• Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades
organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar
problemas.
• Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
• Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación
entre jefes, colegas y subordinados.
• Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres
competencias: técnica, administrativa e interpersonal. . . .
• Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades
y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.
• Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos,
fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo
directo, racional y constructivo.
• Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos,
metas y fines que, siempre que sea posible, estén
cuantificados y bien calificados que orienten la programación
de actividades y evaluación de los desempeños de sectores,
grupos e individuos.
• Desarrollar la organización a través del desarrollo de los
individuos.
• Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras,
procedimientos y comportamientos.
• Perfeccionar el sistema y los procesos de información y
comunicación.
 ¿Porque apoyarse en el DO?
Por el Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso
humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier
organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito
empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar
la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una
eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo)
y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los
conflictos y resolverlos rápida y oportunamente.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros

muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos,
cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y
destino de la empresa o institución, el como satisfacer los
requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional. 7
 ORIGENES DEL D. O.

El D. O. surge a partir de 1962, con

un conjunto de ideas respecto al
hombre, a la organización y al
ambiente, con el fin de propiciar el
crecimiento y desarrollo según sus
potencialidades, motivado por una
serie de factores como los siguientes:
 ORIGENES DEL D. O.
 Ladificultad para sistematizar los conceptos
de las diversas teorías sobre la organización,
que tenían enfoques diferentes.
Teoría clásica (Administración científica de Fayol).
Teoría de las relaciones humanas de Mayo.
Teoría de la Burocracia de Weber
Teoría estructuralista
Teoría del Comportamiento.
 ORIGENES DEL D. O.
 Los estudios sobre la motivación humana y su
relación con la dinámica de las organizaciones:

-Teoría de Maslow; el comportamiento de las personas es

dominado por motivo de sus necesidades internas
insatisfechas.
-Teoría de McGregor; admite un conflicto entre las
necesidades del individuo y las de la organización y propone
un mayor humanismo para integrar ambas necesidades.
-Teoría de Herzberg; propone que el hombre se caracteriza
por 2 necesidades; factores ambientales y factores
motivacionales.
 ORIGENES DEL D. O.
 Las primeras investigaciones de laboratorio
sobre el comportamiento de grupo y la
publicación de un libro (1964) sobre sus
investigaciones.

 La fusión de dos tendencias del estudio de las

organizaciones; el estudio de la estructura y el
estudio del comportamiento humano.
 CUATRO VARIABLES BASICAS DEL D. O.
1. El medio ambiente;
Considerando el impacto de los cambios
en la situación ambiental, en el
conocimiento, en la tecnología y en las
comunicaciones.

2. La organización;
Considerando la coordinación de
diferentes actividades de contribuyentes
individuales con el fin de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente.
3. El grupo social;
Considerando aspectos de liderazgo,
comunicación, conflictos y
relaciones interpersonales.

4. El individuo;
Resaltando las motivaciones,
actitudes, necesidades, etc.
 SUPUESTOS BASICOS DEL D. O.
a) Un constante y rápido cambio del ambiente.

b) La necesidad de continua adaptación.

c) Una interacción entre organización y ambiente.

d) Una interacción entre individuo y organización.

e) Objetivos individuales y organizacionales.

f) Un cambio organizacional planeado.

g) Necesidad de participación y compromiso.

h) Aumento de la eficacia y bienestar

organizacional.

i) Que el D.O. es una respuesta a los cambios.

j) La organización busca mejorar la calidad de

vida.

k) Las organizaciones son sistemas abiertos.

 Características del D.O.
 Focalización sobre la Organización
 Orientación sistémica
 Agente de cambio
 Solución de problemas
 Aprendizaje experimental
 Procesos grupales
 Retroalimentación
 Orientación situacional
 EL PROCESO DE D.O.
 El D.O. es un proceso complejo que puede
tardar uno o varios años en cambiar a una
empresa y puede continuar
indefinidamente.
 Para poner en marcha este programa es
fundamental contar con el apoyo decidido
de la alta gerencia.
 ETAPAS DEL PROCESO DE
D.O.
1. Decisión de la empresa de utilizar el D.O.
Selección del Consultor.
2. Diagnostico de las necesidades por la Gerencia
y el Consultor.
3. Obtención de los datos apropiados
4. Retroalimentación de datos y confrontación.
5. Planeación de la acción y solución del
problema.
6. Desarrollo de equipos.
7. Desarrollo intergrupal.
8. Evaluación y seguimiento.
 ETAPAS DEL PROCESO D.O.
RESUMIDO
1. Recolección de datos.

2. Diagnostico organizacional.

3. Acción de intervención.
PARTICIPACIÓN DEL INDIVIDUO EN
LA ORGANIZACIÓN
Satisfacción de necesidades

Beneficios

Organización
Individuo
Tiempo y esfuerzo personal

Costos
 FORMAS DE
INDIVIDUO ÚNICO AUTOEXPRESIÓN

Rasgos de la
Personalidad Actitudes.

Concepto de Habilidades
uno Mismo.
- Cogniciones
- Autoestima
Valores
- Autoeficacia Personales

Conducta y
Ética
EL YO Y EL MÍ EN COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
 El Yó.- Es la parte central de existencia consciente de la persona.
 El Yó.- Es el concepto de uno mismo.
 El concepto de uno mismo.- Es el concepto que el individuo
tiene de sí mismo como una entidad física, social, espiritual y
moral.
 Las cogniciones.- Son las conocimientos, opiniones o creencias
de una persona.
 Autoestima.- Es la autoevaluación total de uno mismo.
 Con baja autoestima tienden a ver las cosas en términos
negativos. Suelen tener problemas al colaborar eficazmente con
otros y están impedidos por las dudas sobre si mismo.
 Las personas que tienen alta autoestima se ven a sí mismo
como valiosos, capaces y aceptables.
 COMPORTAMIENTO
GRUPAL
GRUPO.
Dos o más personas interactúan
libremente con normas compartidas y
una identidad común.
CRITERIOS PSICOLÓGICOS
PARA UN GRUPO.
4
IDENTIDAD
COMÚN

NORMAS
COLECTIVAS
1
Dos o más 2 3
personas
OBJETIVOS
que
COLECTIVOS
interactúan
libremente
FUNCIONES ORGANIZATIVAS FUNCIONES INDIVIDUALES

 Realizar tareas complejas e  Satisfacer las necesidades de

interdependientes que afiliación del individuo.
superan la capacidad de los
individuos.
 Generar ideas y soluciones  Desarrollar, incrementar y
nuevas o creativas. confirmar la autoestima del
individuo.
 Coordinar esfuerzos  Dar a los individuos la
interdepartamentales. oportunidad de poner a
prueba y de compartir sus
percepciones de la realidad
social.
 Poner en práctica  Aportar un mecanismo de
decisiones complejas. resolución de problemas
para los problemas
personales e interpersonales.
Maduro
Eficiente Obstáculo. Incertidumbre Obstáculo. Incertidumbre respecto a
Eficaz respecto al poder y autoridad las relaciones interpersonales
M
A
D
U
R
E
Z

DEL

G
R
U
P
O
Inmaduro
Ineficiente
Ineficaz
Orientación Conflicto Cohesión Delusión Desilusión Aceptación
Reto
ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPOS
 ROLES
Conductas esperadas de una posición
determinada.
 Son conjunto de conductas que las
personas esperan de los que ocupan
una determinada posición.
 La teoría de roles pretende explicar la
manera en que las expectativas
influyen en la conducta del empleado
EMISOR DEL ROL RECEPTOR DEL ROL
Requisitos  Expectativas de
rol percibido.
percibidos grupos
 Conflicto de roles.
u organizativos.  Respuestas
Conducta de la constructivas/
persona. Comunicación destructivas
de la
necesidad de
cambio
 NORMAS
 Las normas son de mayor amplitud
que los roles.
 Una norma es una actitud, una
opinión, un sentimiento de una
acción compartida por dos o más
personas que guían su conducta
REDES DE COMUNICACIÓN

Cadena
Timón y

Círculo Totalmente conectado

REDES TIMON Y CADENA CIRCULO TOTALMENTE
CONECTADO
Características del intercambio de información
Velocidad Mucha Poca Poca Poca Mucha-poca
Precisión Mucha Bastante Bastante Poca Mucha
Saturación Poca Poca Moderada Mucha Mucha

Características de los miembros

Satisfacción Poca Poca Poca Mucha Mucha
general.
Surgimiento Si Si Si No No
liderazgo
Centralización Si Si Moderada No No
 ADMINSTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN

Objetivos Individuales.
Promoción Personal
EFICIENCIA

Participación de la
Persona en la
Organización.
 Objetivos Organizacionales
 Mayor Productividad
EFICACIA  Crecimiento de la
Organización
EFICIENCIA.-
 Es la relación técnica entre Insumo – Producto.
 Es una relación entre Costo y Beneficio.
 Es la mejor manera de utilizar los recursos en un
proceso
La eficiencia se mide por los recursos utilizados en la
elaboración de un producto.
Donde: P
E = Eficiencia. E 
P = Producto. R
R = Recurso utilizado
EFICACIA.- Es la capacidad de satisfacer una
necesidad de la sociedad proveyendo productos.
La eficacia de una organización se mide a través de
objetivos logrados.
 DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y
EFICACIA
EFICIENCIA EFICACIA
 Énfasis en los medios  Énfasis en los resultados.
 Resolver problemas  Lograr objetivos.
 Salvaguardar recursos.  Utilizar recursos de manera
 Cumplir tareas óptima.
 Conservar las máquinas  Obtener resultados
 Asistir a los templos.  Máquinas disponibles.
 Rezar  Practicar los valores
 Jugar fútbol con arte religiosos.
 Capacitar a los  Ganar el cielo.
subordinados  Ganar el campeonato.
 Proporcionar eficiencia a los
subordinados.
 NIVELES DE ARH

Nivel Cargos Sección Departa- Organi- Mercado Macro-

Individual mento Laboral Ambiente
zación
MODELO DE Mc KINSEY DE LAS SIETE
CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA

ESTRATEGIA SISTEMAS

VALORES
COMPARTIDOS

HABILIDADES ESTILO

PERSONAL
ORGANIZACIÓN: ESTRUCTURA Y
EFICACIA
Organización.- Es un sistema de actividades
concientemente coordinados de dos o más
personas.
CARACTERÍSTICAS COMUNES DE LAS
ORGANIZACIONES
1) Jerarquía de Autoridad
2) División del Trabajo.
3) Objetivo Común.
4) Coordinación de Esfuerzos
 LAS SEIS PARTES BÁSICAS DE LA
ORGANIZACIÓN
1) APICE ESTRATÉGICO.- Es la parte superior de la
organización que vigila la totalidad del sistema (Gerentes
y Administradores).
2) LÍNEA INTERMEDIA.- Es una jerarquía donde está
integrado por analistas, funcionarios, etc.
3) NUCLEO DE OPERACIONES.- Está integrado por los
trabajadores de la empresa
4) TECNO ESTRUCTURA.- Está integrado por las
unidades administrativas de diversos tipos.
5) PERSONAL DE APOYO.- (Personal administrativo).
6) IDEOLOGÍA.- Es una cultura sustentada y firme.
La ideología abarca las tradiciones y creencias de una
organización y ello lo distingue el resto de las
organizaciones.
 APICE
ESTRATÉGICO
I
D
E
O
TECNO PERSONAL DE
APOYO L
ESTRUCTURA LÍNEA O
INTERMEDIA G
Í
A

NUCLEO DE OPERACIONES
IMPULSOS BÁSICOS EN LA ORGANIZACIÓN

Impulso hacia LIDERAZGO

Impulso Impulso
hacia la Impulso hacia la hacia la
Racionalización Fragmentación Colaboración

Impulso hacia la Profesionalización

IDEOLOGÍA: Impulso
hacia la Unidad.

LAS POLÍTICAS: Impulso hacia la desunión

 CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACIÓN
La organización tiene su ciclo de vida igual que las personas:
 Nacen
 Crecen
 Maduran
 Decadencia
En este proceso de ciclo de vida el Gerente sitúa su organización específicamente en:
 Período embrionario (Nacimiento de la Organización).
 Tierna Infancia (Se ejecuta el sueño).
 El Go – go (Llega a ver y puede caer en la etapa del fundador).
 La Adolescencia (Elabora sistemas administrativas).
 La flor de la Edad (Se preocupa por tener mejores resultados).
 Madurez (La organización busca la eficacia).
 La Aristocracia (La organización está paralizada contemplando su propio pasado).
 El Inicio de la Burocratización (El gerente se da cuenta que algo no funciona).
 La Burocracia (La organización ha perdido contacto con la realidad).
 La muerte (Desaparece la organización).
 La madurez
R
La aristocracia
E
La flor de la
N edad
D El comienzo de la
La
I adolescencia
burocratización
M
I
El go - go La burocracia
E
N
La tierna infancia
T
La muerte
O El periodo embrionario

Tiempo
SEÑALES DE ALERTA DE DECADENCIA EN LA
ORGANIZACIÓN
1) Exceso de Personal
2) Tolerancia de la incompetencia
3) Procedimientos administrativos engorrosos
4) Poder desproporcionado del Staff.
5) Escasez de objetivos definidos.
6) Temor a las complicaciones y conflictos.
7) Pérdida de comunicación eficaz.
8) Estructura orgánica anticuada.
9) Resistencia al cambio
10) Baja moral
11) Disminución de la innovación
12) Énfasis en la forma y no en el contenido.
 TIPO DE ACTIVIDAD DEL
D.O.
Los agentes de cambio disponen de suficientes
técnicas y enfoques de DO para recolectar los
datos, elaborar el diagnostico organizacional y
llevar a cabo la acción de intervención .

Generalmente se utilizan una o varias técnicas

simultáneamente.
 . 1. Técnica de intervención para
individuos
 Es el denominado DO para personas.
 La principal técnica de DO para individuos es el
laboratorio de sensibilidad.
 Se realiza en grupos denominados T-Groups
(grupos de entrenamiento) aproximadamente de
10 personas.
 El grupo es aislado (área aislada) y orientado por
un líder.
 2. Técnicas de intervención para dos o
más personas.
 Se denomina DO bilateral o de relaciones
interpersonales.
 El análisis transaccional (AT) es la técnica mas
conocida.
 El Análisis Transaccional es una técnica que busca
el autodiagnóstico de las relaciones
interpersonales.
 Estados del “yo”
 Las personas presentan cambios en los
sentimientos, las actitudes y los pensamientos
conforme a las situaciones que enfrentan.
 Existen “personas” diferentes dentro de cada
individuo, que surgen de acuerdo con la
situación.
 Existen tres estados del “yo”, que son las tres
posiciones típicas como se manifiesta el “ego”
en las relaciones con otras personas.
1. Padre. Es la posición del ego que se manifiesta
en la exhortación. Moraliza, castiga y se
impone. Es un ego protector o dominante.
2. Niño. Es la posición del ego que se manifiesta
a través de reacciones típicas de la infancia.
Es el ego inseguro, frágil y dependiente.
3. Adulto. Es la posición del ego que se
manifiesta a través del raciocinio lógico y las
relaciones constructivas. Es el ego maduro e
independiente, racional y lógico.
 Transacciones
 Significan cualquier forma de comunicación o
relación interpersonal.
 La transacción es la unidad básica de la relación
social.
 Cada persona se comporta de maneras
diversas, según las situaciones en las que se
halle y las personas con quien se relacione.
 La persona puede actuar como adulto, padre o
niño para adaptarse al rol que la otra persona le
asigne.
 Existen dos tipos de
transacciones
1. Paralelas: La persona A se adapta al papel
que la persona B le asigna, esto permite
mantener el entendimiento y la
continuidad de la relación.
2. Cruzadas o bloqueadas: La persona A no
se adapta al rol que la persona B le asigna,
lo cual entraba, paraliza o bloquea las
relaciones.
3. Técnicas de intervención para equipos
o grupos.
 Consultoría de procedimientos : también
llamada consultoría de procesos. En esta
técnica cada equipo es coordinado por un
consultor cuya actuación varía. La
coordinación permite intervenciones en el
equipo para sensibilizarlo respecto de sus
procesos internos de establecer metas y
objetivos.
 Desarrollo de equipos : una técnica de
modificación del comportamiento en la
que varios grupos de empleados de
diversos niveles y áreas se reúnen bajo la
coordinación de un especialista o
consultor y se critican mutuamente
buscando un consenso en el cual la
colaboración sea más fructífera,
eliminando las barreras interpersonales de
la comunicación mediante la exposición y
comprensión de las causas.
 Las seis fases de la Grid
1. Entrenamiento a través de
seminarios de laboratorio

2. Desarrollo de equipos Desarrollo Gerencial

3. Reuniones de confrontación
intergrupal

4. Establecimiento de objetivos
organizacionales
Desarrollo Organizacional
5. Implementación a través de
equipos

6. Evaluación de resultados
 VALORES DEL DO

Los valores son ideales que comparten y aceptan, los integrantes de

un sistema cultura y que por consiguiente, influyen en su
comportamiento. Para lo cual hay que considerar lo siguiente:
• Los diferentes sistemas individuales se desarrollan con
diferentes patrones de necesidades, valores y percepciones.
• Los sistemas individuales no son estáticos, sino que se
desarrollan a medida que encuentran nuevas experiencias
problemáticas.

El DO. Tiene como principal valor el de transición, es decir,

permite una modificación en la empresa, tanto de valores, como de
creencias y actitudes del elemento humano que la integra.
Algunos valores: Colaboración, búsqueda de excelencia, trabajo en
equipo, búsqueda de crecimiento constante, libertad,
responsabilidad, confianza, calidad de vida apertura y autenticidad,
entre otras.
Relación del DO y la Cultura Organizacional
Algunos autores señalan la cultura como el área fundamental para
la actividad de cambio y encuentran que es un fenómeno complejo
difícil de entender y aun mas de cambiar.

Casi todos los aspectos de la vida organizacional, son en gran

medida, controlados por la cultura. La cultura interrelaciona todos
los componentes de una organización. No puede haber una
intervención del DO. Por particular que sea, que no afecte el todo.

Planear un cambio es una cosa y ponerlo en practica es muy

distinto. Así pues, para que la nueva estrategia de cambio tenga
resultados exitosos, la cultura de la organización debe cambiar. Es
difícil, sino imposible, poner en practica una nueva estrategia si la
forma de efectuar las decisiones sigue siendo la misma.
 Cambio en las organizaciones

Las organizaciones se enfrentan de manera

permanente al cambio como una forma de
sobrevivir, evaluando en forma permanente la
resistencia al cambio por parte de las personas.
¿Cuales son los grandes cambios que se han desarrollado
en los últimos 10 años?
• Automatización informática de procesos al interior de las
organizaciones
• El paradigma de las comunicaciones se amplificó
sorprendentemente
• Las tecnologías se hacen accesibles al grueso de la población
• Internet revolucionó la relación entre la oferta y la demanda
• El desarrollo productivo privado exigió de un estado ágil
y eficiente
• La competitividad internacional exigió de Procesos:
Transparentes, informados , con garantías de un proceso justo.
• El Estado comienza a abandonar paulatinamente el tampón
y el timbre.
 ¿Cuando cambiar?
¿Qué elementos considerar?

Fuerzas externas Fuerzas Internas

Edad
Educación Necesidades no satisfechas
Nivel de habilidad y competencias Insatisfaccion en el trabajo
Genero Absentismo y giro laboral
Inmigración Productividad
Innovaciones Tecnológicas Participación / sugerencias
Automatización de Procesos Conflicto
Transformaciones del Mercado Liderazgo
Competencia nacional e Sistema de compensación
internacional Reorganización estructural
Presiones sociales y políticas
Transparencias
Valores
liderazgo Necesidad de Cambio
El Ideal
Exigencias del entorno organizacional
 ¿Qué es el Comportamiento
Organizacional C.O.?
 Es una disciplina que estudia:
 individuos
 grupos

 estructuras

con el objeto de aplicar los conocimientos

adquiridos en la mejora de la eficacia en una
organización.
El comportamiento no
sucede al azar
Está dirigido hacia un fin que el individuo cree,
correcta o incorrectamente,
que le es beneficioso a sus intereses.
 Valores, actitudes y satisfacción en el puesto

 Valores
 Actitudes
 Satisfacción en el puesto.
 Valores
Convicciones de que:
 Un estado final de existencia

 Un modo específico de conducta

es preferible al estado final o modo contrarios.

Son importantes para comprender actitudes y motivación, y porque

influyen en nuestras percepciones.
 Fuentes de Valores
 Genética (40%).
 Ambientales (60%)
 Padres
 Amigos

Los valores son relativamente estables y permanentes

 Clasificación de valores
 Teóricos: Verdad
 Económicos: Utilidad
 Estéticos: Belleza
 Sociales: Personas
 Políticos: Poder
 Religiosos: Transcendencia
 Clasificación de valores
Terminales Instrumentales
 Amor maduro • Alegre
 Armonía interior • Ambicioso
 Felicidad • Amoroso
 Igualdad • Atento
 Libertad • Autocontrolado
 Placer • Capaz
 Reconocimiento social • Honrado
 Autorespeto • Imaginativo
 Sabiduría • Independiente
 Salvación • Indulgente
 Seguridad familiar • Intelectual
 Seguridad nacional • Limpio
 Belleza (entorno) • Lógico
 Paz (entorno)
• Mente abierta
 Logros
 Comodidad
• Obediente
 Emoción • Responsable
 Amistad • Servicial
• Valeroso
 Actitudes
Evaluación afectiva en relación con objetos,
personas o hechos.

Componentes:
Cognición (aspecto racional)
Afecto
Comportamiento
 Fuentes de actitudes
 Componente genética
 Componente ambiental

Las actitudes son menos estables que los valores.

Afectan el comportamiento.
 Tipos de actitudes

 Satisfacción en el puesto
Actitud general de un individuo hacia su trabajo.
 Involucramiento en el puesto
Identificación psicológica con el puesto
 Compromiso organizacional
Identificación con la organización
 Disonancia cognoscitiva
(León Festinger, fines de ’50)
 Incompatibilidad entre dos actitudes, o entre
comportamiento y actitudes.

La disonancia es incómoda, y los individuos tratarán de

reducirla.
 Ejemplos
 Observancia religiosa
 Honestidad tributaria
 Cuidado de la salud
 Incomodidad de la disonancia
Es función de:
 Importancia de los elementos en conflicto
 Influencia que el individuo cree tener en la
resolución del problema.
 Recomensas que pueden estar involucradas en la
disonancia.
 Relación actitud - comportamiento
Actitud =>comportamiento
 Especificidad
 Presión social
 Experiencia previa

Actitud <= comportamiento

 Teoría de la autopercepción
Autopercepción de la propia actitud en base a evocación de
comportamientos previos.
 Se puede cambiar la actitud?
 Si, pero...
 Depende de:
 Su ascendencia con la otra persona.

 De la intensidad de la actitud de la otra persona

 La magnitud del cambio

 La técnica empleada para cambiarla

 Satisfacción en el puesto
 Trabajo intelectualmente desafiante
 Recompensas equitativas
 Condiciones de trabajo que constituyan respaldo
 Colegas que apoyen
 Ajuste personalidad-puesto
 Satisfacción - productividad
 Individualmente analizados los trabajadores, los
resultados no son conclusivos.
 Colectivamente analizados, hay correlación, cn el
ausentismo, pero más con el nivel de rotación.
Expresiones de la instatisfacción
activo

SALIDA VOZ

destructivo constructivo

NEGLIGENCIA LEALTAD

pasivo
RESISTENCIA AL CAMBIO

Se considera la resistencia como

cualquier conducta que intenta
conservar el status quo contra las
presiones para alterarlo.
 Fuerzas del cambio
 Naturaleza de la fuerza del trabajo
 Tecnología
 Crisis económicas
 Competencias
 Tendencias sociales
 Política mundial
 Resistencial individual al cambio
Procesamiento selectivo de Seguridad
la información

RESISTENCIA
Hábitos
INDIVIDUAL

Miedo a lo desconocido Factores económicos

 Resistencial organizacional al cambio
Inercia estructural
Amenaza a la asignación
establecida de recursos
Enfoque limitado en
el cambio

RESISTENCIA
ORGANIZACIONA
L

Inercia de los
Amenaza a las relaciones grupos
establecidas de poder
Amenaza a la destreza
Educación y comunicación Facilitación y apoyo

Superando la
resistencia al cambio

Participación Negociación
Modelo del cambio de tres etapas de
Lewin
En el proceso que involucra el cambio en los
sistemas, existen básicamente tres etapas
esenciales y secuenciales:

Descongelamiento Movimiento Recongelamiento

DETONANTES DE LA NECESIDAD
DEL CAMBIO
 Fundamentalmente las exigencias y las
oportunidades externas.

 Internamente los problemas de orden

técnico/ económico / social y de
dirección.
 VARIABLES A CONSIDERAR
 Externamente con la Globalización que
incremento el nivel de competencia entre las
empresas , la mayor regulación y el fuerte
desarrollo tecnológico en el ambito de las
comunicaciones.

 Internamente los conflictos del liderazgo y la

creciente insatisfacción del empleado en su
trabajo.
 AGENTES DE CAMBIO
Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso
del cambio y…

Patrocinadores  Legitiman y dirigen el cambio

Líderes del
Cambio  Identifican y comunican la razón del
cambio y guían el proceso

Agentes
del Cambio
 Facilitan y orientan

Miembros
del Equipo  Participan e implantan

50
 QUINCE COMPETENCIAS EN LOS AGENTES DE CAMBIO
Objetivos
1. Sensibilidad a los cambios en
personal clave, a las percepciones
de la alta dirección y a las
condiciones del mercado.
2. Claridad a la hora de especificar
objetivos.
3. Flexibilidad para responder a los
cambios.
Papeles
4. Capacidad para crear equipos de
trabajo.
5. Cualificación para crear redes.
6. Tolerancia a la ambigüedad.
Comunicación
7. Habilidades de comunicación.
8. Habilidades de relación
interpersonal.
9. Entusiasmo personal.
10. Estimulación de la motivación y
el compromiso de los demás.
Negociación
11. Capacidad para vender los
planes e ideas a los demás.
12. Negociación con los agentes
clave.
Dirección
13. Conciencia política.
14. Capacidad para influir.
15. Gran perspectiva.
MODELO DE CAMBIO
 CAMBIO GRADUAL
Magnitud del cambio

Cambios del entorno

Cambio estratégico
incremental

Tiempo

© Pearson Educación, S.A.

FUERZAS A FAVOR Y EN CONTRA

Fuerzas a favor del
cambio
• Organización orientada al
cliente y cercana a él.
• Planteamiento y estructura
flexibles.
• El cambio es normal.
• Informalidad y redes.
• Trabajo duro.
• Lugar de trabajo agradable.
Fuerzas en contra del cambio
• “Actividad central” = evaluación
del trabajo.
• Individualismo de los asesores.
• Complacencia con los cambios.
• Ausencia de coordinación en la
información.
• Procesos de inducción
inadecuados.
• Estructura excesivamente
compleja.
• Demasiadas reuniones y
memorias.
• Incentivos y controles a
individuos en vez de a grupos.
ADMINISTRACION DEL CAMBIO
 Descongelación” y la dirección del cambio
ETAPAS
“SÍNTOMAS” DE LA PRESIONES A FAVOR
ORGANIZACIÓN DE LA CONFORMIDAD
• Preguntas y Mecanismos para • Primeras señales que se
desafíos. descongelar transforman para que tengan
• “Se siente la sentido dentro del paradigma.
necesidad” del
Anticipación de la
cambio. • Presiones políticas para no
organización
• Distintas visiones cambiar las cosas.
sobre las causas de
los problemas y sus • Intentos por reconciliar, dentro
Flujo de la organización
soluciones. del paradigma actual, las
• Recogida de visiones contrapuestas.
información.
• Búsqueda política de Creación de • Se acepta la información que
información
apoyos. tiene sentido dentro del
• Comprobación de paradigma.
nuevas ideas.
Experimentación • Resistencia a las nuevas ideas.

Se vuelve a congelar
(la señalización o Se mantiene el cambio
confirmación del cambio)
 Historias
• Rivalidad / competencia.
• “Solitarios”.
• Trabajar duro.
• Lugar de trabajo agradable.
• Niveles de salario.
Rituales y rutinas
Símbolos
• Hacerse notar pareciendo en la
organización muy ocupado.
• Tener una oficina (pero otros la utilizan).
• Conferencias en lugares de prestigio.
• Áreas de trabajo abiertas y
desordenadas.
• Terminología de valoración de trabajo.

• Los asesores están con los clientes.

Paradigma Poder
• Proceso inductivo mínimo.
• Grupos y fiestas improvisadas. • La actividad central consiste en • En función del acceso a los
• Muchas reuniones. evaluar el trabajo. clientes.
• Poca comunicación de abajo arriba. • Individualismo y autonomía.
• Experiencia generalista en RR.HH.
• Más posición, experiencia y
• No hay comunicación si no es redes interpersonales.
mediante memorias. • Cambio gradual
institucionalizado .
Organización
Controles
• Cumplimiento de objetivos de • Matriz compleja.
ventas y facturación individuales. • Flexible, reacciona ante los
• Procedimientos de control de la clientes.
evaluación del trabajo. • Redes informales.
• Incentivos financieros. • Responsabilidades poco
claras.

Estrategia en acción Fuerzas que bloquean y fomentan los cambios

 REACCIONES DE RESISTENCIA AL CAMBIO

• Distracción de recursos.
• Aprovechamiento de las inercias.
• Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.
• Fomentar y aprovechar la falta de concienciación en la
organización.
• “Gran idea, hagámosla bien”.
• Reducir la influencia y la credibilidad del agente de
cambio.
• Hacer las cosas mal.
REACCIONES AL CAMBIO
 CÓMO CONTRARRESTAR
ESTAS REACCIONES
• Definir una dirección y unos objetivos claros.
• Definir una programación simple por etapas.
• Adoptar un papel negociador, facilitador,
amalgamador.
• Buscar y reaccionar ante la resistencia.
• Confiar en el cara a cara.
• Aprovechar una crisis.
• Lograr apoyos pronto.
• Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o
comité directivo. Cuadro 11.9(b) Maniobras políticas y cambios
INTENSIDAD DEL CAMBIO
FASES DEL CAMBIO
 PLAN del
Los componentes DEplan
CAMBIO
del cambio

Personas Proceso Estructura Cultura Tecnología

Elementos
“Qué”

Liderazgo
Impulsores Comunicación e Involucración
“Cómo” Competencias para el Cambio
Sistema de Medición

Fases “En
qué orden” Movilizar Realizar Reforzar Sostener
“Descon-
gelar”
 Tipos de cambio estratégico
Diagnóstico de las necesidades
de cambio estratégico
Dirección de los procesos
de cambio estratégico

Estructura y control Tácticas de cambio

Estilos de dirección Cambio en las

del cambio comunicaciones

Procesos
Cambio de rutinas
políticos

Procesos
simbólicos

Papeles en el proceso de cambio

Un marco para dirigir el cambio estratégico

 TIPOS DE CAMBIO ESTRATEGICO

NATURALEZA DEL CAMBIO

Cambio gradual Cambio de
transformación

Proactivo Armonización Transformaciones

planificadas
PAPEL DE LA
DIRECCIÓN

Reactivo Adaptación Transformaciones

forzadas
PATRONES DE DESARROLLO
ESTRATEGICO

Continuidad Incremental Flujo Transformativo

© Pearson Educación, S.A.

EL MARCO CONCEPTUAL DE GEMINI PARA EL
CAMBIO ESTRATÉGICO PLANIFICADO
Las cuatro “erres” de la transformación de Gemini

Nuevo marco
Renovación
(reframe)

TRANSFORMACIÓN

Revitalización Reestructuración
 RIESGOS DE LA DESVIACION
ESTRATEGICA

Cambio en
el entorno
Cambio
5 estratégico
Magnitud del cambio

2
1

Tiempo
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3/4
Cambio incremental Flujo Transformación
o desaparición

© Pearson Educación, S.A.

 SÍNTOMAS DE LA
DESVIACIÓN ESTRATÉGICA
• Una cultura y un paradigma muy homogéneos.
– apoye a otros miembros de la organización.
• Importantes resistencias del poder ante los cambios.
• Ausencia de información sobre el mercado.
• Poca tolerancia cuando se ponen en duda los
supuestos o se crean desafíos.
• “Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcionó”.
• Deterioro de los resultados.
• Confianza excesiva en el precio, los costos o la
competencia.
 RESULTADOS
La Evaluación del cambio
Cuatro Niveles de Cambio
1. El Afectivo
(actitudes ante la intervención)

2. El Aprendizaje
(conocimiento adquirido por participantes)

3. Los Cambios Conductuales

(nuevas acciones de los participantes en su empleo)

4. Los Cambios de Desempeño

(mejora de la productividad, participación de mercado, etc.)
 Evaluación del Cambio

MODELO KIRPATRICK
NIVEL INTERROGANTES MEDIDAS
CALIDAD
ACCIDENTES
PRODUCTIVIDAD
ROTACION
Esta la Org /Unid
RESULTADOS Mejorando con
MORAL
El entrenamiento COSTOS
GANANCIAS

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Están los trabajadores actuando diferente
CONDUCTA Después del entrenamiento.
Están los trabajadores usando las
Habilidades y conocimientos adquiridos

Hasta que punto los trabajadores saben TEST ESCRITOS

Mas y tienen mas habilidades después del TEST DE RENDIMIENTO
APRENDIZAJE Entrenamiento que lo que sabían antes SIMULACIONES

A los trabajadores les gusto el programa

Los entrenadores pueden sugerir mejoras CUESTIONARIOS
Al programa
REACCION
 MOTIVACIÓN
Motivación es un proceso psicológico que causa la
estimulación, la dirección y la persistencia de acciones
voluntarias dirigidas a los objetivos organizativos.

MOTIVACIÓN
EXTRÍNSECA DINERO

TIPOS DE
MOTIVACIÓN

MOTIVACIÓN ENRIQUECIMIENTO
INTRÍNSECA DEL PUESTO
 VISION INTEGRAL DE LA
MOTIVACIÓN

MOTIVACIÓN  E  D* D  RV 

Donde:
E = Esfuerzo
D = Desempeño
R = Resultados
V = Valor de los resultados.
 Ejemplo:
Si Mary es una trabajadora de una empresa y le
indican que se dedicará más horas de trabajo
(esfuerzo) y producirá mejor desempeño
entonces E→D será positivo y si percibe
remuneraciones y alabanzas y si cumple bien con
su trabajo entonces D→R será positivo y si
Mary le gusta dinero y alabanzas entonces V
será positivo  aumenta la motivación.
 TEORÍA DE LAS NECESIDADES
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW

REALIZA-
CIÓN
PERSONAL

AUTOESTIMA

PERTENENCIA Y AMOR

SEGURIDAD Y PROTECCIÓN

FISIOLÓGICAS
 LISTA DE NECESIDADES
MASLOW ALDERFER MC CLELLAND HERZBERG

Fisiológicas

Existencia
Seguridad y
protección Higiene

Pertenencia y Necesidad de
Relaciones
amor afiliación

Necesidad de
Autoestima
logro
Crecimiento Motivadores
Realización Necesidad de
personal poder
CULTURA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL
 LA CULTURA

Del Latín
cults = cultivado
ura = acción, resultado de una
acción
 ¿Qué es la cultura?

La cultura a través del tiempo ha sido

una mezcla de rasgos y distintivos
espirituales y afectivos, que
caracterizan a una sociedad o grupo
social en un período determinado.
 ¿Qué es la cultura?

Las organizaciones poseen una

cultura que le es propia: un sistema
de creencias y valores compartidos
al que se apega el elemento humano
que las conforma.
 LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

"... la forma característica de pensar y hacer las

cosas en una empresa... por analogía es
equivalente al concepto de personalidad a escala
individual...".

Personalidad = Individuo
Cultura = Organización

)
La Cultura Organizacional es:
Todo aquello que identifica a una
organización y la diferencia de otra.

¿Cómo se logra?
Haciendo que sus miembros se
sientan parte de ella compartiendo
la misma cultura.
 Deben Compartir:

Valores Normas
Creencias Lenguaje
Reglas Ritual
Procedimiento Ceremonias
s .
 ¿Cómo se Transmite la Cultura
Organizacional?

La cultura se transmite en el tiempo y

se va adaptando de acuerdo a las
influencias externas y a las presiones
internas producto de la dinámica
organizacional.
 Tres tipos de Transmisión de
Cultura

 La de Generaciones Anteriores (Historia, Abuelos).

 La que se Aprende de los Padres (Valores y
Creencias).
 La que se desarrolla entre pares e Inducción (rituales,
símbolos materiales y lenguaje).

d
 La Inducción

Es un proceso por medio del cual las

personas logran concebir un
principio o valor que se deriva
lógicamente de unos datos o hechos
particulares.
 Que se Reconoce por Medio
de la Inducción

Objetivos Básicos de la Organización.

Medios a Usar para sus Logros.
Mi Responsabilidad según mi cargo
Como Lograr un Rendimiento Eficiente
Reglas y Principios que me Rigen.
¿Quién es el Responsable de la Cultura
Organizacional?

Es el Administrador, quien modela la cultura

y para ello deberá:
• Liderar con el Ejemplo
• Otorgar Recompensas
• Otorgar Castigos
Creación y Sostenimiento de la Cultura
Organizacional
• Declaraciones formales de
la filosofía organizacional.
• Diseño de espacios físicos.
• Sistema explícito de
premios y castigos.
• Historias leyendas, mitos y
anécdotas sobre temas
importantes.
• Que miden y controlan los
líderes.
• Reacciones del líder ante
incidentes y crisis .
• Cómo está diseñada y
estructurada la organización.
• Sistemas y procedimientos
organizacionales.
Categorías de Sistemas Culturales

Fuertes o débiles.
Concentradas o fragmentadas.
Tendientes al cierre o hacia la
apertura.
Autónomas o reflejas.
¿Qué es el Clima Organizacional ?

Son las percepciones que el trabajador tiene de las

estructuras y procesos que ocurren en un medio
laboral. La cual influirá en el desarrollo de las
actividades de la Organización.
Clima = Organización
Estado de Salud = Individuo
Variables que influyen en el Clima
Organizacional
Físicas (lugar)
Estructurales (autoritarismo)
Sociales (comunicación)
Personales (personalidad)
Del Comportamiento Organizacional
Estas Variables son percibidas por el
individuo y determinan su forma de actuar con la
Organización, generando el Clima.
 Clima Organizacional

 El Clima tiene repercusiones en el comportamiento

laboral.
 Influye tanto en el sistema organizacional como en
el comportamiento individual.
 El Administrador buscará las formas de generar un
Clima Positivo (motivaciones)
 La Cultura Organizacional es determinante en el
Clima.
 LA TENSIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES
La tensión o estrés, se refiere al
estado psicológico y fisiológico que
se presenta, cuando ciertas
características del entorno retan a
una persona y producen un
desequilibrio.
 ETAPAS DE LA TENSIÓN
1) ALARMA.- Es cuando las personas se enfrentan a un
tensor o elemento constante de estrés, es decir en una
situación hace que suba la ADRENALINA y
aumenta la angustia.
2) RESISTENCIA.- Es cuando podrían atacar al
tensor en forma directa o usarlo para llenarse de
energía y conseguir mayor productividad o
creatividad.
3) AGOTAMIENTO.- Es cuando los tensores
persisten y producen daños fisiológico o psicológico.
Nivel de Resistencia Normal

RESISTENCIA
AGOTAMIENTO
ALARMA
 CAUSAS DE LA TENSIÓN
1) Muerte de su cónyuge
2) Divorcio
3) Separación Conyugal
4) Detención en la cárcel
5) Muerte de un pariente cercano.
6) Enfermedad
7) Despido de trabajo.
8) Jubilación del trabajo.
9) Embarazo.
Continuación
10) Problemas sexuales.
11) Cambios en la situación económica.
12) Cambio a otra línea de trabajo.
13) Hipoteca de una casa
14) Problemas familiares.
15) Problemas con el Jefe.
16) Cambio importante en hábitos alimenticios
17) Cambio en las reuniones familiares.
18) Infracciones menores a la Ley
 COMO ATACAR LA TENSIÓN
1) Hacer ejercicios en forma regular
2) Alimentarse debidamente (Fruta, ensalada,
alimentos sanos, etc.).
3) Vigilar la salud personal (no fumar, no tomar
licor).
4) Aprender a detectar las fuentes de tensión y a
reducirlas.
 ESTRES
Estrés

Condición dinámica en la que un individuo se

enfrenta a una oportunidad, restricción o
demanda relacionada con lo que desea y de lo
cual el resultado le parece incierto e importante.
 Manejando la tensión
Tensión /
Desequilibrio

Trabajo adaptativo

Límite de tolerancia
Rango
productivo
de tensión
Umbral de
Evasión del trabajo
aprendizaje

Problema técnico

Tiempo
 PODER Y POLITICA
El Poder.- Es una fuerza necesaria en
las organizaciones.
Poder Social.- Es la capacidad de poner
en orden los recursos humanos,
informativos y materiales para la
realización de algo.
AUTORIDAD SIN
PODER
AUTORIDAD PODER SIN
Ejm. La posición en
CON PODER AUTORIDAD
que se encontraron los
Ejm. Un Director Ejm. Una secretaria
oficiales cuando las
de producción pide se niega a dejar
tropas de combate de
a 8 supervisores entrar a ver a su
EE.UU. se negaron a
que trabajen horas Jefe a un analista de
seguir a sus jefes a la
extraordinarias y valores, brillante
batalla al finalizar la
ellos le obedecen. pero impulsivo
guerra de VIETNAM
Alta EVOLUCIÓN DEL PODER
DISTRIBUCIÓN
DEL PODER
Se otorga a los
seguidores
Grado de cesión de poder

PARTICIPACIÓN Autoridad para

EN EL PODER tomar
El Gestor/Líder y decisiones.
sus seguidores
INFLUENCIA toman decisiones
COMPARTIDA conjuntamente.
El Gestor/Líder
consulta a sus
seguidores al
PODER tomar decisiones
AUTORITARIO
El Gestor/Líder
impone las
decisiones

Ninguna Dominación Consulta Participación Delegación

TRES NIVELES DE ACCION POLÍTICA

Búsqueda cooperativa de
NIVEL DE RED intereses propios
generales

Búsqueda cooperativa de
NIVEL DE COALICIÓN intereses grupales en
problemas específicos.

Búsqueda individual de
NIVEL INDIVIDUAL intereses propios
generales
 CONFLICTO

Es un proceso que se inicia

cuando una parte percibe que
otra la ha afectado de manera
negativa a algunos de sus
intereses.
 FORMAS CONFLICTIVAS
1. CONFLICTO FUNCIONAL.-
Conflicto que refuerza las metas del
grupo y mejora su rendimiento.

2. CONFLICTO
DISFUNCIONAL.- Conflicto que
entorpece el rendimiento del grupo.
¿ES ÉTICO ESTIMULAR
CONFLICTOS?.- Los
investigadores demostraron que en
ocasiones, los conflictos pueden
mejorar el rendimiento de un grupo u
organización, por tanto los
administradores cuando su conflicto
es bajo pueden estimular el conflicto.
 NEGOCIACIÓN
Es un proceso mediante el cual dos partes o más
intercambian Bienes y Servicios y tratan de convenir
en un solo resultado.
ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIÓN
1. NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA.- Es
la negociación que pretende dividir una cantidad
fija de recursos y una situación de ganador –
Perdedor.
2. NEGOCIACIÓN INTEGRADORA.-
Negociación que pretende uno o varios arreglos
para encontrar una solución.(para ganar – ganar).
GRACIAS