AGGREGATE PLANNING

Matching antara demand & produksi untuk jangka waktu

menengah (12 bulan).
Demand berfluktuasi,keputusan harus dibuat tentang:
Jumlah tenaga kerja (hiring,lay off,sub contract,inventory dsb).

Aggregate planning berhubungan dengan:

• 1 atau sekumpulan produk.
• Fasilitas produksi dianggap fix.
 PLANNING OPTION

1.MEMPENGARUHI DEMAND DENGAN CARA :

• Harga digunakan untuk menurunkan ketika demand terlalu
tinggi atau menaikan ketika demand terlalu rendah.
• Promosi untuk mempengaruhi konsumen sehingga demand
tidak terlalu berfluktuasi.
• Pemesanan terlebih dahulu atau meminta konsumen
menunggu merupakan cara untuk memindahkan demand tinggi
sehingga fluktuasi bisa diatur.
2. MERUBAH KECEPATAN PRODUKSI DENGAN CARA:
 Menambah atau mengurangi tenaga kerja.
 Mengunakan waktu lembur
 Menggunakan tenaga paruh waktu
 Menggunakan persediaan
 Menggunakan sub kontrak

TERDAPAT 2 STRATEGI DASAR:

1. Jumlah tenaga kerja tetap.
2. Jumlah tenaga kerja disesuaikan dengan demand.

Dapat pula kombinasi dari ke-2 strategi dasar diatas.

 Strategi 1 Strategi 2

Tingkat skill TK yang dibutuhkan tinggi rendah

Tingkat keputusan kerja tinggi rendah
Gaji/Upah tinggi rendah
Pelatihan yang dibutuhkan tinggi rendah
Labor turn over rendah tinggi
Hire-lay off cost rendah tinggi
Supervisi yang dibutuhkan rendah tinggi
Jenis anggaran & peramalah jangka jangka
panjang pendek
BIAYA – BIAYA AGGREGATE PLANNING :

 Biaya pencairan tenaga kerja & lay off

 Over time
 Ongkos simpan
 Ongkos sub kontrak
 Upah tenaga paruh waktu
 Ongkos kekurangan barang (ongkos kehilangan
goodwill/opportunity cost kehilangan sales).
 CONTOH PENERAPAN BASIC STRATEGIC & BIAYA
PERENCANAAN AGGREGATE

Misalkan sebuah perusahaan minimum akan

membuat perencanaan aggregate dengan
horizon waktu 12 bulan.
Peramalan demand selama 12 bulan adalah
sebagai berikut:
PIMPINAN PERUSAHAAN AKAN MEMPERTIMBANGKAN 3
STRATEGI DASAR SEBAGAI BERIKUT:

1. Strategi tenaga kerja tetap dengan menggunakan

persediaan untuk memenuhi demand tinggi.
2. Strategi tenaga kerja tetap,lembur,persediaan pada
Juni,Juli & Agustus (pada saat demand tinggi).
3. Strategi chase : cari & lay off tenaga kerja pada saat
dibutuhkan.
UNTUK MEMBUAT RENCANA AGGREGATE BAGI 3 STRATEGI DASAR
TERSEBUT & MENGEVALUASINYA DIBERIKAN DATA SEBAGAI
BERIKUT:

1. 1 Tenaga kerja menghasilkan 10.000 gallon minimum/bulan.

Jumlah bulan yang dapat digunakan lembur : 3 bulan
Jumlah tenaga kerja di awal tahun = 40 orang.
2. Upah regular time = $ 2000 / bulan
Upah over time : 150% reguler time
Max over time : 20% reguler time pada 3 bulan
3. Hiring cost : $ 1000 / tenaga kerja
Lay-off cost : $ 2000 / tenaga kerja
4. Nilai minimum : $2 / gallon,biaya simpan : 3% / bulan atau 6 cent per
gallon/bulan.
5. Inventory awal : 50.000 gallon
Inventory akhir tahun diinginkan : 50.000 gallon
Demand harus terpenuhi,tidak ada stock out.
 Perhitungan kebutuhan tenaga kerja

Dari peramalan demand diketahui :

Total kebutuhan dalam 1 tahun = 5.400.000 gallon

Inventory awal = Inventory akhir

1 tenaga kerja menghasilkan 10.000/bulan atau
120.000 / tahun.
sehingga kebutuhan tenaga kerja =
5.400.000 : 120.000 = 45 orang
 AGGREGATE PLANNING COSTS – STRATEGY 1, LEVEL WORKFORCE *

JAN FEB MAR APR MAY June July Aug Sept Oct Nov Dec total

Resources

Regular Workers 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 -

Overtime (%) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -

Units Produced 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 5400

Sales Forecast 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400

Inventory (end of 200 350 450 500 500 450 250 100 75 50 50 50
month0

Costs

Regular time $ 90.0 $ 90.0 $ 90.0 $ 90.0 $ 90.0 $ 90.0 $ 90.0 $ 90.0 $ 90.0 $ 90.0 $ 90.0 $ 90.0 $1,080.0

Overtime 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Hire / Lay off 5.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 5.0

Inventory 12.0 21.0 27.0 30.0 30.0 27.0 15.0 6.0 4.5 3.0 3.0 3.0 181.5
Carrying

Total Cost $107.0 $111.0 $117.0 $ 120.0 $ 120.0 $ 117.0 $105.0 $96.0 $94,5 $93.0 $93.0 $93.0 $1.266.5
 AGGREGATE PLANNING COSTS – STRATEGY 2, USE OF OVERTIME

JAN FEB MAR APR MAY June July Aug Sept Oct Nov Dec total

Resources

Regular Workers 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 -

Overtime (%) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -

Units Produced 430 430 430 430 430 516 516 516 430 430 430 430 5418

Sales Forecast 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400

Inventory (end of 180 310 390 420 400 416 282 198 153 108 88 68
month0

Costs

Regular time $ 86.0 $ 86.0 $ 86.0 $ 86.0 $ 86.0 $ 86.0 $ 86.0 $ 86.0 $ 86.0 $ 86.0 $ 86.8 $ 86.8 $1,032.0

Overtime 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 25.8 25.8 25.8 0.0 0.0 0.0 0.0 77,4

Hire / Lay off 3.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 3.0

Inventory 10.8 18.6 23.4 25.2 24.0 25.0 16.9 11.9 9.2 6.5 5.3 4,1 180.8
Carrying

Total Cost $99.8 $104.6 $109.4 $ 111.2 $ 110.0 $ 136.8 $128.7 $123.7 $95.2 $92.5 $91.3 $90,1 $1.293.2
AGGREGATE PLANNING COSTS – STRATEGY 2, USE OF OVERTIME

JAN FEB MAR APR MAY June July Aug Sept Oct Nov Dec total

Resources

Regular Workers 30 30 35 40 45 50 65 60 48 47 45 45

Overtime (%) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Units Produced 300 300 350 400 450 500 650 600 480 470 450 450 5400

Sales Forecast 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400

Inventory (end of 50 50 50 50 50 50 50 50 55 50 50 50
month0

Costs

Regular time $ 60.0 $ 60.0 $ 70.0 $ 80.0 $ 90.0 $ 100.0 $ 130 $ 120 $96.0 $94.0 $90.0 $90.0 $1.080.0

Overtime 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0,0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Hire / Lay off 20.0 0.0 5.0 5.0 5.0 5.0 15.0 10.0 24.0 2.0 4.0 0.0 95.0

Inventory 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.3 3.0 3.0 3.0 36.3
Carrying

Total Cost $ 83.0 $63.0 $78.0 $ 88.0 $ 98.0 $ 108.0 $133.0 $148.0 $123.0 $99.0 $97.0 $93.0 $1.214.0
COST SUMMARY

Strategy 1
Regular- time payrool $1,080,000
Hire/layoff 5,000
Inventory carrying 181,500
Total $1,266,500

Strategy 2
Regular- time payrool $1,032,000
Hire/layoff 3,000
Overtime 77,400
Inventory carrying 180,800
Total $1,293,200

Strategy 3
Regular- time payrool $1,080,000
Hire/layoff 95,000
Inventory carrying 36,300
Total $1,211,300
Facilities and Aggregate planning

Cumulative 6000
Demand and
Production 5000

4000

Cumulative 3000 DE
Gallon (1,000) MA
ND

2000 LEV
EL
STR
ATE
GI

1000

0 J F M A M J JL A S O N D

MONTH
 FASILITY & AGGREGATE PLANNING
Fasility decision

Aggregate planning

Scheduling

Fasility decision :
 Berapa besar kapasitas
 Kapan dibutuhkan
 Type kapasitas / fasilitas

Fasility strategy:
Menentukan besar kapasitas & jenis fasilitas dipengaruhi oleh:
 Ramalan demand
 Biaya fasilitas (inventasi)
 perilaku pesaing : Bila pesaing lambat bergerak kemungkinan untuk memperbesar
kapasitas cukup besar.
 Business strategy : Strategi perusahaan yang digunakan.
 Pertimbangan global : Penempatan lokasi pabrik secara global.

3 Macam strategy:
 Penuhi demand meskipun harus membuat tambahan fasilitas.(bila cost rendah)
 Bangun untuk average demand.
 Maximum utilization : Harga fasilitas mahal sehingga perlu digunakan secara maximum.
 MISAL,OIL REFONERY HARUS
80-90% KAPASITAS DIGUNAKAN

Economic of Scale

Fix cost/unit +
Unit Cost Var.cost/unit +
Over head Cost/unit

diseconomis of Scale
 MODEL KUANTITATIF

Banyak pandangan yang mengatakan bahwa industri harus mengganti Teknologi

Konvensional (TK) dengan Teknologi Tinggi (TT) bila industri
Tersebut ingin selamat mengatasi berbagai problema bisnis,misalnya
Kompetesi.Pandangan ini didasari oleh keyakinan bahwa TT memiliki
Keunggulan teknis yang melebihi TK.Meskipun mengandung kebenaran,
Pandangan ini perlu ditelaah secara menyeluruh berhubung solusi teknis
Yang baik belum tentu merupakan solusi bisnis yang dapat diandalkan.

Dalam rangka penelaahan tersebut,saudara diminta untuk merancang

Sebuah model analog yang dapat membandingkan secara jelas pilihan
Teknologi tadi.Untuk menyederhanakan penelaahan pusatkan perhatian
Saudara pada aspek biaya,baik jumlah pengadaan maupun pengoperasian
Setiap pilihan Teknologi relatif terhadap jumlah produksi.

Atas dasar model yang telah saudara buat,selanjutnya cobalah pelajari

Dalam situasi mana TT lebih unggul dari TK dan situasi kebalikannya
Yaitu TK lebih unggul dari TT.
 MATRIKS HASIL PENAMBAHAN
KAPASITAS PENJERNIHAN AIR
POTENSI PASAR
PILIHAN HASIL YANG DIHARAPKAN
RENDAH SEDANG TINGGI

PROBABILITA POTENSI PASAR

0,25 0,25 0,50

1. KAPASITAS TETAP 0 0 0 0

2. PENAMBAHAN 100 400 400 325

KAPASITAS KECIL

3. PENAMBAHAN -500 400 600 275

KAPASITAS BESAR

KEPUTUSAN DENGAN KETIDAKPASTIAN ( DECISION UNDER UNCERTAINTY )

A. KRITERIA PESIMISME
1. Kriteria maksimin
pembuat keputusan diarahkan untuk menentukan hasil terkecil (minimum) dari setiap pilihan. Alternatif
terbaik baginya adalah pilihan yang memiliki hasil terbaik diantara hasil-hasil terkecil atau maksimum
dari minimum ( maksimin ).
2.Kriteria minimaks.
Bila hasil merupakan kerugian atau biaya,hasil terburuk adalah biaya terbesar (maksimum).Alternatif
terbaik adalah pilihan yang mempunyai biaya terkecil diantara biaya-biaya terbesar (minimaks).
 TABEL 3
MATRIKS HASIL
PENAMBAHAN KAPASITAS PENJERNIHAN AIR
PILIHAN POTENSI PASAR HASIL
RENDAH SEDANG TINGGI TERKECIL
1. KAPASITAS TETAP 0 0 0 0

2. PENAMBAHAN
KAPASITAS KECIL 100 400 400 100

3. PENAMBAHAN
KAPASITAS -500 400 600 -500
BESAR

Atas dasar kriteria maksimum,alternatif terbaik adalah pilihan ke

dua yaitu penambahan kapasitas dengan suatu jumlah yang kecil.
 TABEL 4
PERSOALAN JAS HUJAN

PILIHAN KEADAAN YANG AKAN DIHADAPI KERUGIAN TERBESAR

HUJAN TIDAK HUJAN
1. MEMBAWA JAS HUJAN BADAN KERING BADAN KERING TETAPI BADAN KERING TETAPI
DAN PUAS MEMBAWA JAS HUJAN MEMBAWA JAS HUJAN YANG
YANG TIDAK TIDAK DIPERLUKAN
DIPERLUKAN
2. TIDAK MEMBAWA JAS BADAN BASAH BADAN KERING TANPA
HUJAN BADAN BASAH
MEMBAWA JAS HUJAN

Kalau sang pembuat keputusan lebih khawatir penampilannya rusak karena basah kehujanan,maka atas dasar
kriteria minimaks pilihan Pertama yaitu membawa jas hujan merupakan alternatif yang terbaik.

B. Kriteria Optimisme
Kebalikan dari sikap pesimistis adalah keyakinan bahwa masa depan akan bergerak ke keadaan seperti yang
diharapkan. Dengan keyakinan seperti itu pembuat keputusan dianjurkan untuk memperhatikan hasil yang
terbaik,atau hasil maksimum. Alternatif terbaik baginya adalah pilihan yang memberikan hasil terbesar diantara
hasil-hasil terbaik atau maksimum dari maksimum (maksimaks)
 Mari kembali ke Tabel 3.
Dalam keadaan optimis alternatif terbaik
Adalah pilihan ke tiga

C. Kriteria Penyesalan (Regret)

Penyesalan didefinisikan sebagai perbedaan antara hasil yang diperoleh dari suatu pilihan
dengan hasil yang terbesar yang mungkin diperoleh dalam Keadaan tertentu .
TABEL 5
MATRIKS PENYESALAN
PENAMBAHAN KAPASITAS PENJERNIHAN AIR

PILIHAN POTENSI PASAR HASIL TERKECIL

RENDAH SEDANG TINGGI

1. KAPASITAS TETAP 100 400 600 600

2. PENAMBAHAN 0 0 200 200

KAPASITAS KECIL

3. PENAMBAHAN 600 0 0 600

KAPASITAS BESAR
 PROBABILITA SUBJEKTIF
 PROBABILITA SEBAGAI INTERPRESTASI SUBJEKTIF
1. Berapa probabilita dua pesawat terbang akan bertabrakan pada
waktu mendarat di bandar udara tertentu?
2. Berapa probabilita bendungan terbesar di propinsi x akan
ambruk atau bobol dalam jangka waktu 5 tahun?

 MENENTUKAN PROBABILITA SUBJEKTIF

Kita memiliki tiga cara untuk menentukan probabilita subjektif.

Cara pertama , adalah mengajukan pertanyaan,”berapa besarnya

keyakinan saudara tentang probabilita kejadian ini atau itu akan
terjadi ? “
Cara kedua , adalah mengajukan pilihan yang menarik bagi sang
pembuat keputusan.
Pilihan I : Dibayar Rp. X jika persib menang
Membayar Rp. Y jika persib kalah
Pilihan II : Membayar Rp. X jika persib menang
Dibayar Rp. Y jika persib kalah
 Persib + X
Menang

Persib - Y

Memilih Kalah

Persib

Tidak memilih Persib Persib - X

Menang

Persib + Y
Kalah

Gambar 1 :
Pohon Keputusan Final Kejuaraan Perserikatan
 Pada saat pembuat keputusan merasa indiferen, dalam pikirannya
terbesit pendapat bahwa hasil yang diharapkan (HD) dari kedua
pilihan besarnya sama.
X. P (Persib Menang) – Y. [1 - P (Persib Menang) =
-X. P (Persib Menang) + Y. [1 - P (Persib Menang)
ATAU
2X.P (Persib Menang) -2Y. [1 - P (Persib Menang) =0
X.P (Persib Menang) –Y. [1 - P (Persib Menang) =0
(X+Y) P (Persib Menang) –Y = 0
Y
P (Persib Menang) =
(X+Y)
Sebagai contoh rekan saudara merasa indiferen atau pilihan :
Dibayar Rp. 60.000 bila Persib menang
Membayar Rp. 40.000 bila Persib kalah
Maka probabilita subjek if rekan saudara bahwa Persib akan menjadi juara adalah :
40.000
P (Persib Menang) = = 0,4
60.000 + 40.000
Cara ketiga adalah meminta pembuat keputusan untuk membandingkan dua pilihan yang
ekuivalen yang masing-masing memberikan hasil berupa hadiah A atau hadiah B.
 Umpamakan hadiah A liburan gratis 2 minggu di bali dan hadiah B sebungkus rokok.
Kita minta pembuat keputusan untuk membandingkan :
Pilihan I : Mendapat hadiah A bila Persib menang
Mendapat hadiah B bila Persib kalah
Pilihan II : Mendapat hadiah A dengan probabilita p
Mendapat hadiah B dengan probabilita 1 – p
Pohon keputusan persoalan ini ditunjukkan pada
Gambar 2.
Persib Liburan ke Bali
menang

Pilihan I Persib Rokok

kalah

p liburan ke bali

(1-p) Rokok

GAMBAR 2. POHON KEPUTUSAN DUA PILIHAN EKUIVALEN

Hakekat dari cara ketiga adalah merubah –rubah nilai p sampai sang pembuat keputusan merasa indiferen.
Nilai P dimana indiferensi tercapai merupakan probabilita subjektif dari sang pembuat keputusan Persib akan
Menjadi juara.
 JENIS-JENIS FASILITAS PRODUKSI

1). Product Focused (55% menurut The Fortune)

Fasilitas produksi untuk menghasilkan 1 jumlah produk untuk
market besar contoh : ANDERSON WINDOWS membuat
bermacam jenis jendela untuk seluruh Amerika.

2). Market Focused (30%)

Fasilitas dibentuk untuk memenuhi kebutuhan pasar yang ada,
sehingga pelayanan/produk harus cepat dapat menjawab
kebutuhan yang muncul dari pasar yang dilayani (Harus
Customited Market focus), kapasitas kecil tapi Flexible.

3). Proces Focused (10%)

Fasilitas menghasilkan komponen/part yang selanjutnya diproses

4). General Purpose

Beberapa macam produk & macam-macam proses.