MODELO DE CREACION DE

VALOR y PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

Vivien Villagran y Bárbara Silva (Mayo 2012

 Algunas consideraciones
previas
• Tener una propuesta de creación de valor es
fundamental tanto en el ámbito público como
privado.
• Si no se crea valor o no se incrementa el valor
existente, la gestión de organizaciones
públicas o privadas genera perdidas sociales y
privadas
• Las formas de crear valor pueden ser muy
variadas y suponen de manera implícita una
estrategia.
 ¿Qué es un modelo de
negocio?
• Un modelo de negocio es el conjunto de procesos que se diseñan para
tratar de generar ingresos y beneficios. Da cuenta de la forma en que se
organiza y planifica una empresa-organización para servir a sus clientes,
usuarios, beneficiarios.

• Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación.

• Debe dar cuenta de los procesos que se desarrollan en los siguientes

ámbitos:
– Cómo seleccionar a sus clientes ,Cómo definir y diferenciar sus ofertas
de producto /servicios; Cómo crear utilidad para sus clientes ; Cómo
conseguir y conservar a los clientes ; Cómo salir al mercado
(estrategia de marketing); Cómo definir las tareas que deben llevarse
a cabo ; Cómo configurar sus recursos ;Cómo conseguir el beneficio .
 Modelo de Creación de Valor
Infraestructura Recursos Oferta Ciudadanía
Relación con
clave la ciudadanía
Propuesta de
valor público
Red de Actividades Canales Características
de los usuarios/
Alianzas clave beneficiarios

Presupuesto Público
Estructura Valor
Ingresos
de costos público
creado
 Modelo Canvas de Negocio Ues. Privadas
Alianzas clave Actividades clave Propuesta de valor Relación con el cliente Segmentación de
• Corporación de • Docencia Formación de Adquisición de clientes con mercado
universidades • Investigación profesionales a quienes asistencia personal, mayor Existen dos segmentos
privadas • Extensión no les alcanzó el puntaje atención a los futuros alumnos que para los usuarios de la
• Universidades en la PSU para una las universidades públicas, sin universidades
extranjeras universidad estatal o embargo tienen una alta demanda privadas, dependiendo
prefieren una por tanto se han visto problemas de la Universidad:
Universidad privada con para el proceso de matrículas.
 Personas de más
Recursos clave mejor infraestructura, Canales de distribución
 Intelectuales (docentes) soporte tecnológico y Se relaciona directamente con los altos ingresos
 Físicos (infraestructura, estabilidad educacional clientes.  Personas de bajos
tecnología) (sin paros) puntajes en la PSU
Distribuidos en todo el país y en
 Financieros
Accesibilidad lugares estratégicos en Santiago.
Infraestructura
Estructura de costos Fuente de ingresos
• Enfocados en la creación de valor (se supone que no es  Aranceles y matrículas (aumento de la función de la
primordial el reducir los costos) demanda, aumenta los precios y hace que ingresen más
universidades privadas)
• Costos fijos principalmente (infraestructura, remuneraciones  Ingresos por publicidad
sobre todo de académicos)
 Sociedades inmobiliarias, ingresos por arriendo de las
• Economías de escala (alumnos por sala de clase) universidades (no encontré fuente confiable para poder
• Costos crecientes a largo plazo confirmar esto, pero está en boca de todos)

• Gastos por publicidad  Exención de impuestos sobre las utilidades, por ser sin fin
de lucro
 ¿Cómo puedo crear valor?

• Satisfaciendo de manera adecuada una

necesidad (lo adecuado es la función que
maximiza el valor creado), es decir conociendo
lo que la ciudadanía-beneficiarios-usuarios
quieren.
• Haciendo aquello que se hacer muy bien
• Usando las ventajas competitivas
• Innovando
 Ventajas Competitivas

• Todas las empresas y organizaciones buscan lograr Ventajas

Competitivas (VC)en su negocio.

• Las VC no se pueden comprender analizando a la empresa

como un todo, ya que en general se encuentran en el modo
en que una empresa/organización realiza sus actividades:
comprar mejor, tener mejor logística o un marketing de mayor
calidad, y otros

• Para analizar las fuentes de VC de una empresa, un modelo

útil es el de la CADENA DE VALOR
 ¿Qué es el valor?

• VALOR es la cantidad de dinero y/o impuestos que los

clientes/usuarios/ciudadanos están dispuestos a pagar por los
productos o servicios de la empresa/organización/Estado

• El valor no lo defino yo, lo define mi cliente/usuario/ciudadano

• Por eso es muy importante saber que le agrega valor a la

ciudadanía/usuarios/clientes, en el ámbito en que yo busco crear
valor.
 Conceptos básicos
• ACTIVIDAD DE VALOR es cada actividad que desempeña la empresa
y que agrega valor para los clientes. Hay actividades que no lo
agregan.

• MARGEN es la diferencia entre el valor total y el costo total.

• CADENA DE VALOR (Cadena de Valor) es la separación de la

actividad total de la empresa en actividades individuales de
naturaleza diferente. Esta clase de análisis permite comprender los
costos de la empresa, y hallar fuentes de diferenciación.
 Sistema de Valor

• Es la combinación de la Cadena de Valor

propia con las de los: proveedores, canales
de distribución, clientes.
• Considerando que el producto de la empresa
es parte de la cadena de valor del cliente.
• Diferentes empresas del mismo sector tienen
diferentes cadenas de valor dependiendo de:
• su historia, estrategia, posición en el
sector, recursos, otros
 Cadena de Valor

ACTIVIDADES DE
APOYO

ACTIVIDADES
PRIMARIAS
 Cadena de valor PUC
Académicos
Recursos Humanos
Administrativos
Infraestructura (laboratorios y espacio físico)
Recursos Físicos Bibliotecas (libros y revistas)
Tecnología y comunicaciones
Apoyo

Gestión del desarrollo acad. y proy. internac.

Adm. Académica: Curricular y de Registros
Cap. de Gestión Apoyo a la gestión de la investigación
Administración (RR.HH. y económico-financieros)
Servicios generales
Administración estudiantil

Postulantes

L. de investigación.
Procesos

Motivación Extensión y Serv.

 Gestión del cuerpo académico PUC
Competencia:
Contar con académicos con un
-Selección
alto nivel de competencia en su
-Calificación
disciplina y en la actividad
-Categorización
docente
-Perfeccionamiento
Retribución:
Competitividad en la captación y -Remuneraciones fijas y variables regulares
retención de académicos; -Incentivos a la docencia e investigación
herramienta para le gestión. -Beneficios
-Valor proveniente de hacer vida académica
Facilidades para la labor académica:
Procurar las condiciones -Tecnológicas
necesarias para una labor -Acceso a la información
académica de excelencia -Redes de investigación
-Espacios físicos para la labor académica
Vida universitaria
Procurar el desarrollo integral de
-Espacios físicos
nuestros académicos con un
-Actividades extraprogramáticas
énfasis en la persona
-Desarrollo personal: intelectual, físico, material y espiritual
Planificación y uso eficiente de Planificación y carga académica
recursos
 Cadena de Valor del SERNAC

Dirección + Staff

SOPORTE

Desarrollo Organizacional
Recursos Materiales,
Financieros, Informáticos
CALIDAD
Planificación GESTION DE
RIESGOS
PRODUCTIVO

Ajuste Elaboración Liberación “Venta Post-

Productos Productos Productos Atención” y Venta
Alineamiento Gestión de
Canales
Ley
Marca
I + D Masividad SIAC
PROCESO DE GENERACION DE VALOR PUBLICO
 CREAR MAS VALOR

• Disminuyendo los costos

• Aumentando el desempeño para el cliente

• Creando alguna ventaja competitiva, para la organización o el

cliente/usuario

• Finalmente, el separar las actividades que realiza la

organización para analizarlas individualmente, brinda
oportunidades de mejorar la calidad con que se las realiza,
hallar modos de hacerla mejor o de agregar más valor para el
cliente,usuario... o de dejar de hacerla si encontramos
actividades que son parte de la rutina pero ya no agregan
valor.
Planificación Estratégica
¿Por qué y para qué se hace
Planificación Estratégica?
Para saber donde
Para definir estamos y a donde
que queremos ir
queremos
hacer Para
ordenarse
Para establecer la
Para usar estrategia que nos
mejor permite agregar valor
nuestros
recursos Para definir
prioridades
Para alinear a
la organización
Para usar y definir metas
Para
mejor los
garantizar el
recursos
logro de
objetivos
¿Quién debe establecer la
necesidad?
 Estrategia y Planificación
Estratégica
Visión Crear Valor

Objetivos
Estratégicos

Estrategia
 Estrategia y Planificación
Estratégica
Estrategia

Objetivos
Estratégicos

Configuración Planificación

Organización
 ¿Cómo se hace la
Planificación Estratégica?
 Misión/Visión/
Valores
Partes
interesadas Objetivos Brecha Estratégica
Estratégicos Servicios
“proyección” Cobertura
Costos

Análisis Entorno Oportunidades

Mejora Amenazas
continua
Análisis Interno
Fortalezas
Debilidades
Análisis
De Consistencia
Aprendizaje

Alternativas estratégicas Plan Global

de Mejora

Seguimiento
Selección Estratégica

Despliegue BSC
 Macro Proceso de Planificación
Estratégica Ajustado
Selección de
Misión Estrategia
Estrategias

Actual modelo de Objetivos

Plan de Acción
Negocio Estratégicos

Alternativas Implantación del

Propuesta de
Modelo de
Creación de Valor Estratégicas Negocio Ajustado
 Operacionalización del proceso y
actividades asociadas
PREPARACION DEL PROCESO DE PE

Definición del equipo organizador Preparación de la documentación

DESARROLLO DEL PROCESO PE

Participación de los distintos niveles de la
Definición del Programa de Trabajo
organización

FASE DE IMPLEMENTACIÓN, MONITOREO, SEGUIMIENTO

Asignación de responsabilidades, metas e
Plan Formulado y difundido
indicadores
 Preparación del proceso
• Debe existir una definición previa explicita de quien se hará cargo de facilitar el proceso.
Equipo interno, o bien consultor o consultora externa.

• Se debe preparar la información previa de la organización:

• Ley de creación de la institución y definición de objetivos y funciones
• Organigrama y cambios experimentados por este
• La institución en cifras
• Los principales resultados y éxitos alcanzados
• Las principales dificultades y eventuales fracasos vividos
• Ver información de SIAC
• Ver información de auditorias realizadas
• Ver BGI
• Revisar convenios de desempeño colectivo
• Resultados de PMG
• Ver si existen informes de Dipres (evaluación comprensiva del Gasto, evaluación
ex-antes, ex-post)
El objetivo de esta etapa es tener información dura del desempeño de la organización
en los últimos 5 años.
 Desarrollo del proceso
• Corresponde a la serie de reuniones talleres y trabajos que buscan modelar el proceso de
reflexivo en el nivel directivo y en los niveles de participación que se definan dentro de la
organización. Los dos enfoques son Top-down, Bottom-up.

• En el nivel directivo el primer objetivo es que a partir de los insumos entregados respecto
de la evolución de la organización en los últimos 5 años, y de la misión y actual modelo
Negocio que esta tiene, poder definir la nueva propuesta de valor.

• Esta propuesta de Valor expresa la misión y valores de la organización , las que deben ser
coherentes con la misión.

• En esta instancia también debe haber una primera aproximación a la Estrategia y a la

definición de objetivos estratégicos

• Con una primera definición de Objetivos Estratégicos, se realiza un diagnóstico/análisis

de entorno y de la organización (DAFO)

• Luego se efectúa un análisis de consistencia entre los objetivos estratégicos y el análisis

DAFO.
 Desarrollo del proceso
• Con el análisis de consistencia como insumo se identifican las alternativas estratégicas
Para cada objetivo estratégico

• Se revisan y cuestionan las alternativas estratégicas a la luz de las DAFO y se hace una
selección de las que se consideran más efectivas.

• A partir de este punto se inicia el plan de acción, este debe definir las acciones concretas
de intervención en la organización que permitirán desplegar la estrategia y alternativas
estratégicas seleccionadas en todos los niveles de la organización.

• Este plan de acción en este nivel es un plan de acción estratégico, que debe definir metas
estratégicas e indicadores, para cada uno de los objetivos estratégicos establecidos.

• La fase de implementación supone bajar el plan a los distintos niveles de la organización

 Fase de implementación,
monitoreo, seguimiento
• Para que el plan estratégico definido sea efectivo se debe instalar en los procesos claves
de la organización y en las unidades que participan de estos procesos, estableciendo
claramente un nivel de detalle y especificación que permita que el nivel operativo lo
aborde.

• También resulta fundamental definir la cartera de proyectos específicos que se deben

implementar.

• Asimismo se requiere que exista un proceso de validación de estos objetivos, de las metas
definidas y de los mecanismos de control y monitoreo que se identificaran para medir
avances, realizar ajustes y ver resultados.

• Esta es una fase particularmente sensible para el éxito del proceso y es donde con
frecuencia las organizaciones no logran ser efectivas.
Veamos un ejemplo de
análisis FODA
 Análisis y diagnóstico: El análisis
FODA/DAFO/SWOT
ESCENARIOS ESTRATEGICOS DE LOS OBJETIVOS
TIP IMPORTANTE: No
debe haber más de 5
Analisis Interno fortalezas,
debilidades,
Fortaleza Debilidad
oportunidades,
amenazas

Objetivo Estrategico en
Oportunidad
Analisis Externo

un escenario optimo

Objetivo Estrategico en
Amenaza un escenario altamente
complejo

• Permite definir la mejor estrategia para alcanzar un

objetivo y/o redefinir un objetivo
 Técnicas para realizar el FODA

• En el análisis de entorno, se puede

apoyar con el “Análisis de las 5 Fuerzas
de Porter”
• Uno debe llegar a una síntesis de los
aspectos tanto de entorno como
internos, que son realmente claves
para lograr la propuesta de valor y se
puede partir con una extensa lista que
luego se debe “consensuar” para llegar
a lo esencial. Esto se puede hacer
aplicando la técnica Delphi.
 FODA

• El análisis FODA/DAFO/SWAT, debe ser

consistente y para ello puedo aplicar una útil
plantilla de consistencia, donde analizo para cada
OBJETIVO ESTRATEGICO, las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.
• RECORDAR, no puedo tener más de 5 fortalezas,
oportunidades, debilidades o amenazas….pues
son aquellas que desde el punto de vista
estratégico son las que la organización considera
más relevantes
 Planilla de Consistencia
Análisis Interno Análisis Externo Resultado por
Objetivo Estrategico
F1 F2 F3 D1 D2 D3 O1 O2 O3 A1 A2 A3 objetivo
Objetivo Estrategico 1 3 1 3 0 -2 0 3 2 2 0 -1 -1 10
Objetivo Estrategico 2 3 2 3 -1 -1 0 2 1 2 0 -1 -3 7
Objetivo Estrategico 3 3 2 2 0 0 0 3 2 3 0 0 0 15
Objetivo Estrategico 4 1 2 3 0 -1 -2 2 2 1 -2 -2 -1 3
Objetivo Estrategico 5 3 2 3 0 -1 -3 2 2 1 -2 -2 -1 4

Escala de valoración de las Fortalezas y Oportunidades

1: El atributo contribuye de manera leve al logro del objetivo
2: El atributo contibuye de manera medida al logro del objetivo
3: El atributo contribuye de manera decisiiva al logro del objetivo

Escala de valoración de las Debilidades y Amenazas

(-1) : El atributo dificulta levemente el logro del objetivo
(-2) : El atributo dificulta medianamente el logro del objetivo
(-3) : El atributo dificulta de manera decisiva el logro del objetivo

Nota: la calificación 0, indica neutralidad en todos los casos

Estrategia de Creación de Valor
Problemas Soluciones
Estratégicos Estratégicas
ESCENARIOS ESTRATEGICOS DE LOS OBJETIVOS

Analisis Interno
Fortaleza Debilidad

Objetivo Estrategico en
Oportunidad
Analisis Externo

un escenario optimo

Objetivo Estrategico en
Amenaza un escenario altamente
complejo

VISION COMPARTIDA
 Estrategias posibles según el análisis de
consistencia del FODA
O1 O2 O3 O4 A1 A2 A3 An

F1 Estrategia Ofensiva: Potenciar Estrategia Defensiva: Potenciar

fortalezas para aprovechar las
F2 oportunidades. Pregunta clave:
¿si potenciamos esta fortaleza
F3 podemos aprovechar esta
oportunidad
las fotalezas para protegernos de
las amenaza. Pregunta clave: ¿Si
potenciamos esta fortaleza,
podemos protegernos de esta
amenaza?

Estrategia de Sobrevivencia:
D1 Estrategia Adaptativa: Superar
Superar las debilidades para
las debilidades para aprovechar
protegernos del efectos de las
las oportunidades. Pregunta
D2 amenazas. Pregunta clave: ¿Si
clave: ¿si superamos esta
superamos esta debilidad
debilidad podremos aprovechar
Dn estamos en condiciones de
esa oportunidad?
defendernos de la amenaza?
Con los insumos ya generados se
vuelven a revisar los objetivos
estratégicos, y se afina su redacción.

A estos objetivos estratégicos

revisados, se le establecen metas para
el periodo en el que se estableció la
planificación.SSA GENE SE VUELVEN A
REVISAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, Y SE
AFINA SU REDACCIÓN
Objetivos estratégicos e
indicadores del SERNAC
 SERNAC

MISIÓN

Informar, educar y proteger a

los consumidores(as),
escuchándolos(as) activamente y
promoviendo la participación
ciudadana, a fin de velar por el OBJETIVOS ESTRATEGICOS
respeto de sus derechos en las
relaciones con el consumo y con
ello contribuir al desarrollo de
los mercados
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
1 Mejorar la oferta pública de SERNAC considerando la escucha activa a los/as consumidores/as como una filosofía
institucional operada a través de sus canales institucionales y de instancias innovativas de sondeos de
información, opinión y percepción, puestas en valor integradamente en la estructura, procesos y personas, a
través de la gestión de la calidad y de las estrategias institucionales, con el propósito de obtener bienes y servicios
pertinentes y una mayor satisfacción de los clientes.
2 Reforzar la transparencia de los mercados de bienes y servicios y sus prácticas, tanto nacionales como locales,
generando y difundiendo información relevante para la toma de decisiones y coordinando las acciones derivadas
con la institucionalidad pertinente (Fiscalía Nacional Económica, Superintendencias u otros Organismos), que
permitan una decisión más informada en sus relaciones de consumo.
3 Promover una cultura de respeto de los derechos y deberes de los/as consumidores/as, relevando las
competencias y conductas deseables tanto en los/as consumidores/as (individuales u organizados) como en
proveedores u otros agentes del mercado, identificando brechas de comportamiento en éstos e implementando
programas educativos, informativos o relacionales tendientes a la corrección y/o prevención de dichas brechas
en consideración de las particularidades (segmentos, territorio, entre otros).
4 Desarrollar y liderar la institucionalidad de protección al consumidor consolidando el proyecto SERNAC Facilita y
construyendo sobre éste una política transversal de protección y respeto de los derechos de los/las
consumidores/as capaz de incorporar a todos los organismos de este sistema; de esta manera, se busca proteger
los derechos del consumidor , independiente del mercado (Producto o servicio) aprovechando las oportunidades
otorgadas por la Ley del Consumidor, sus reformas y la complementariedad con las leyes y procedimientos
especiales de dichos otros organismos.
5 Fortalecer la Participación Ciudadana en materia de consumo, mediante la implementación de políticas, el
fomento de la constitución de Asociaciones de Consumidores, la disposición de herramientas y programas de
promoción (fondo concursable), formación y profesionalización de éstas, y el desarrollo de espacios que
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
1 Mejorar la oferta pública de SERNAC
considerando la escucha activa a los/as
consumidores/as como una filosofía
institucional operada a través de sus canales
institucionales y de instancias …
PRODUCTOS ESTRATÉGICOS
2 Reforzar la transparencia de los mercados de
bienes y servicios y sus prácticas, tanto
nacionales como locales, generando y • Información de mercado y
difundiendo información relevante para la consumo
toma de decisiones… • Orientación, asesoría jurídica y
3 Promover una cultura de respeto de los protección
derechos y deberes de los/as
• Educación para el consumo
consumidores/as, relevando las
competencias y conductas deseables tanto
• Participación ciudadana
en los/as consumidores/as (individuales u
organizados)…
4 Desarrollar y liderar la institucionalidad de
protección al consumidor consolidando el
proyecto SERNAC Facilita y …
5 Fortalecer la Participación Ciudadana en
materia de consumo, mediante la
implementación de políticas…
Algunos indicadores por productos estratégicos
 Desafíos 2011
• Fortalecer la Red de Protección al Consumidor, integrando las diferentes
superintendencias y servicios
• públicos, suscribiendo convenios de cooperación y acciones conjuntas.
• Aumentar los índices de percepción de protección de los consumidores.
• Fortalecer las mediaciones colectivas.
• Aumentar las mesas de trabajo con empresas para la eliminación de malas
prácticas.
• Generar Estadísticas para componer Rankings de conflictividad según los
mercados más reclamados.
• Aumentar el nivel de protección judicial de los consumidores/as.
• Sernac financiero