Seminario de Planificación Estrategica Clase I

Seminario
Seminario de
de
planificación
planificación
Mg. César A Franco Carpio

Sábado 30
¿Qué es la planificación
1 hora
estratégica?
La planificación estratégica
en la educación y sus 2 horas
instrumentos
La importancia de contar con

2 horas
una visión y una misión
El análisis estratégico
2 horas
La matriz FODA
El análisis interno
2 horas
El análisis externo
Domingo 01
Tipologías de estrategias 1 hora
Valoración y jerarquización
2 horas
de estrategias
Formulación y ponderación
2 horas
de estrategias
Primera aplicación práctica 4 horas

Sábado 14
Establecimiento de
1 hora
objetivos y metas
Diseño y
2
establecimiento de
horas
indicadores
La cadena de valor 2
Parte I horas
La cadena de valor 2
Parte II horas
Los mapas de 2
procesos horas
Sábado 15
Segunda aplicación 6
práctica horas
Exposición de
4
resultados de
horas
aplicación práctica
Planificación estratégica La importancia de contar
¿Qué es la planificación El análisis estratégico
en la educación y sus con una visión y una
estratégica? La matriz FODA
instrumentos misión
¿Qué es la gerencia
estratégica?
Generalmente, existen tres áreas de destrezas necesarias para llevar a
¿Qué es la planificación cabo el proceso de gerencia: técnicas, humanas y conceptuales.
estratégica?
Las destrezas técnicas son las habilidades para usar el conocimiento,
métodos, técnicas y equipo necesario para ejecutar tareas especificas,
adquiridas de la experiencia, educación o entrenamiento.
Gerencia
Proceso de trabajar con
Las destrezas humanas se refieren a la habilidad y juicio para trabajar
y a través de otras
con y través de la gente, incluyendo el conocimiento de motivación y la
personas y grupos, para
aplicación de un liderazgo efectivo.
alcanzar metas
organizacionales.
Las destrezas conceptuales son las habilidades para entender las
complejidades de toda una organización y como nuestras propias
actividades encajan en la organización.
Hersey y Blanchard: Management of Organizational Behavior.

estratégica? La estrategia de una organización consiste en las medidas competitivas y los
planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera
¿Qué es la planificación fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio.
estratégica?
Thompson, Administración Estrategica. 2012
• Estrategia es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las

políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas.
• Establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa

está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.
(Kenneth Andrews, Harvard 1971).

estratégica?
Enfoque militar
estratégica? • Estrategia es el plan global para desplegar recursos con
el fin de alcanzar una posición favorable.
• Táctica es un esquema para una acción específica. (El
qué, dónde, cómo, cuándo y con qué medios).
Enfoque empresarial
• Es el conjunto de acciones ofensivas o defensivas
de la empresa para posicionarse (influir o anticiparse
frente a las cinco fuerzas competitivas), con el fin de
desarrollar y crear una ventaja competitiva sostenible
a largo plazo.
(Michael Porter, 1980).

¿Qué es la gerencia Gerencia estratégica

estratégica? proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que
permitirán que una organización logre los objetivos.
estratégica? La Gerencia estratégica requiere la identificación de amenazas y
oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y
fortalezas internas.
Además, el establecimiento de misiones de una compañía, la fijación de

objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas
alternativas y la decisión de cuales escoger.
La ejecución de las estrategias requiere que la empresa establezca metas,

diseñe políticas, motive a sus empleados y asegure recursos de tal manera
que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa.
La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y la

formulación.
David, Freed. Conceptos de Administración. 2012
estratégica?
estratégica?
La Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de

gestión que permite apoyar la toma de decisiones de
las organizaciones en torno al quehacer actual y al
camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse
a los cambios y a las demandas que les impone el
entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad
en los bienes y servicios que se proveen.
(Armijo, 2006)
¿Qué es la gerencia La Planificación Estratégica en el ámbito público se concibe como una

estratégica? herramienta idonea para identificar prioridades y asignar recursos en un contexto
de cambios y exigencias por mostrar resultado, cuyas características son:
 Identificación de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los
estratégica?
resultados
 Alinear prioridades con recursos y establecer bases para el control y

evaluación de las metas.
 Identificación de niveles concretos de responsabilidad del logro de las metas.
 Establecimiento también de procesos de retroalimentación para la toma de

decisiones.
 Vinculación del presupuesto al cumplimiento de objetivos.
 Determinación de incentivos, flexibilidad y autonomía en la gestión de acuerdo

a compromisos de desempeño.
(Armijo, 2006)
estratégica?
estratégica?
El enfoque de las actividades de

planificación se diferencia de acuerdo a la
naturaleza de la organización; en el caso
del Sector Educación, por ser un sector
social, sin fines de lucro, tiende a
enfocarse más en las políticas de
desarrollo, la administración de servicios y
el financiamiento de los programas.
Niveles de la
planificación
Principales instrumentos
de planificación
estratégica en educación
Alcance
TEMPORALIDAD
Institucional
INSTRUMENTO Sectorial Responsable
Corto Median Largo
Interno Externo
plazo o plazo plazo
PESEM MED
PDRC GORE
PLANES PDLC GOLO
PEI PLIEGO
POI PLIEGO
PEN MED
PER DRE
PROYECTOS
PEL UGEL
PEI II.EE.
PESEM
El Plan Estratégico Sectorial Multianual del Sector Educación (PESEM

Educación) es un instrumento de gestión que incorpora los lineamientos,
orientaciones y prioridades sectoriales formulados por los sectores
institucionales del nivel de Gobierno Nacional para orientar la ejecución de los
recursos al cumplimiento de las funciones primordiales del Estado, en un
período quinquenal, dentro de un horizonte de mediano plazo.
(Metodología Integrada Para La Planificación Estratégica, 2016)

PESEM
El PESEM debe contener minimamente, la siguiente estructura:
 Rol Estratégico.
 Diagnóstico general, situación y perspectivas relacionadas con las
funciones sectoriales.
 Prioridades y orientaciones estratégicas.
 Principales Programas con perspectiva multianual, debiendo contener
cada Programa:
a) Breve Diagnóstico
b) Prioridades y Orientaciones estratégicas
c) Indicadores
d) Metas quinquenales planteadas año a año
e) Actividades o Proyectos
f) Recursos presupuestarios estimados que se necesitarán
g) Responsables
R.M. Nº 0141-2006-ED
PDC (R o L)
Los Planes de Desarrollo Concertado constituyen el principal

instrumento de gestión de los Gobiernos, son instrumentos de
base territorial y de carácter integral, orientadores del desarrollo
regional o local y del proceso del presupuesto participativo.
Contienen los acuerdos sobre la Visión de Desarrollo y

Objetivos Estratégicos de mediano y largo plazo de la
comunidad en concordancia con los planes sectoriales y
nacionales.
Como su nombre lo indica tiene un alcance territorial a nivel de

región; mientras que el Plan de Desarrollo Local Concertado –
PDLC, se alinea con la Visión de Desarrollo y Objetivos
Estratégicos del PDRC y tiene un alcance territorial a nivel de
provincia y/o distrito.
PDC (R o L)
La estructura del contenido del PDC debe tener,

como elementos mínimos:
 Visión
 Ejes estratégicos / Objetivos estratégicos locales
 Estrategias
 Acciones
 Valorización y estrategias de financiamiento
 Instancias de coordinación y concertación
 Sistema de monitoreo y evaluación
PEI
El Plan Estratégico Institucional – PEI, es un El PEI como instrumento de planificación,

instrumento orientador de la gestión o prioriza objetivos y establece estrategias de
quehacer institucional, el proceso de acción institucional, tiene concordancia con
formulación corresponde a los Sectores los objetivos estratégicos del PESEM y PDC
Institucionales y a los Gobiernos Regionales e incluye todos los recursos necesarios
y Locales, es responsabilidad del Titular del (humanos, materiales y financieros) para
Pliego o de la máxima autoridad de cada lograr sus objetivos.
Institución.
El PEI toma en cuenta la Visión del
En el caso de los Gobiernos Locales, el PEI Desarrollo, los Objetivos Estratégicos y
equivale al Plan de Desarrollo Institucional acciones concertadas en el Plan de
señalado en la Ley Orgánica de Desarrollo Concertado y Presupuesto
Municipalidades. Participativo y los lineamientos establecidos
en los PESEM. Además, contiene los
Objetivos Institucionales y las acciones que
le corresponde realizar en el marco de sus
competencias
PEI
El contenido básico que debe tener el Plan

Estratégico Institucional corresponde a :
a) Misión y Visión
b) Rol Estratégico de la Institución
c) Diagnóstico General
d) Prioridades
e) Diagnóstico de los Programas principales
f) Objetivos Estratégicos Generales
g) Objetivos Estratégicos Parciales
h) Actividades / Proyectos
i) Recursos
j) Indicadores
PEN
“El Proyecto Educativo Nacional es el conjunto de políticas que dan el marco

estratégico a las decisiones que conducen al desarrollo de la educación. Se construye
y desarrolla en el actuar conjunto del Estado y de la sociedad, a través del diálogo
nacional, del consenso y de la concertación política, a efectos de garantizar su
vigencia. Su formulación responde a la diversidad del país.”
(ARTÍCULO 7º - LEY Nº 28044. LEY GENERAL DE EDUCACIÓN).
El Proyecto Educativo Nacional constituye un acuerdo

nacional, así como una Política de Estado, donde se
expresa la visión, las prioridades y aspiraciones de la
sociedad peruana respecto al sentido y la función que
debe tener la educación a largo plazo; ello se expresa en
una matriz de políticas educativas, con plazos, logros y
resultados verificables.
Objetivos estratégicos PEN
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1 OBJETIVO ESTRATÉGICO 4

Oportunidades y resultados Una gestión descentralizada,
educativos de igual calidad democrática, que logra
para todos. resultados y es financiada
con equidad
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2
Estudiantes e instituciones OBJETIVO ESTRATÉGICO 5
educativas que logran Educación superior de
aprendizajes pertinentes y de calidad se convierte en factor
calidad. favorable para el desarrollo y
la competitividad nacional
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3 OBJETIVO ESTRATÉGICO 6
Maestros bien preparados Una sociedad que educa a
ejercen profesionalmente la sus ciudadanos y los
docencia compromete con su
comunidad
PER
El PER constituye una herramienta de gestión de la política educativa regional que permite formular
nuevos acuerdos y contenidos educativos pertinentes a la realidad de cada región, que dé legitimidad
cultural a los aprendizajes propios de una región, afirmando el protagonismo de los estudiantes en los
procesos de enseñanza aprendizaje.
Dado que es fundamental la participación de diferentes actores de la comunidad educativa, se ha previsto

la conformación de una instancia denominada.
“El Consejo Participativo Regional de Educación, es una instancia de participación, concertación y

vigilancia en la elaboración, seguimiento y evaluación del Proyecto Educativo Regional. Está integrado por
el Director Regional de Educación y representantes de docentes, universidades e Institutos Superiores,
sectores económicos productivos, comunidad educativa local e instituciones públicas y privadas de la
región”. (Ley General de Educación. Art. 78º)
Corresponde a la Dirección Regional de Educación – DRE convocar, organizar y coordinar la conformación

y participación del Consejo Participativo Regional de Educación – COPARE para la formulación,
seguimiento y evaluación del PER.
PER
Respecto a la gestión del PER, ésta se encuentra normada en el Reglamento de

Gestión del Sistema Educativo (D.S. Nº 009-2005-ED), así como la elaboración del
Diagnóstico Educativo Regional. Entre los principales aspectos a señalar en el
Diagnóstico, tenemos:
1. Situación de cobertura de los servicios educativos

2. El acceso y permanencia de los estudiantes en el sistema
3. Los factores que inciden en la calidad educativa de la región
4. Las situaciones y aspectos críticos del funcionamiento del sistema educativo
5. El cumplimiento de las horas efectivas de trabajo escolar
6. El aprendizaje de los alumnos
7. Las situaciones de inequidad que, por cualquier causa, se produce en la región
8. Los problemas de infraestructura
PEL
“El Proyecto Educativo Local (PEL) es el principal instrumento orientador de la gestión educativa local
formulado por la Unidad de Gestión Educativa Local. Permite concretar acuerdos y compromisos
recíprocos en torno a los objetivos planteados colectivamente. Se articula con el Plan de Desarrollo Local
Concertado, con el Proyecto Educativo Regional y con el Proyecto Educativo Nacional”.
ART. 51º REGLAMENTO DE LA GESTIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO. D.S. Nº 009-2005-ED
El PEL representa un nivel más acotado para identificar las necesidades educativas y determinar las prioridades,
que se construye con la participación de los distintos actores de la comunidad. Así, se trata de escuchar las
voces de los actores locales para definir hacia dónde se debe orientar la educación, qué perfil de ciudadano se
requiere y cómo se articula con las necesidades del mercado local, para viabilizar las acciones de manera que el
proyecto sea factible y sostenible.
El fundamento del Proyecto Educativo Local lo constituye el Diagnóstico Educativo Local, el mismo que:
“Contiene un inventario de los recursos públicos y privados, materiales y humanos disponibles en la localidad
para la ejecución del Proyecto Educativo Local. Identifica aspectos críticos del funcionamiento del sistema
educativo, situación de la matrícula escolar, situaciones de inequidad en la localidad, por motivo de idioma, etnia,
género, creencia, opinión, condición económica u otra, situación de la infraestructura, y cumplimiento de las
horas efectivas de trabajo escolar y aprendizaje de los alumnos.” (Reglamento de la Gestión del Sistema
Educativo. D.S. Nº 009-2005-ED.
PEI
“El Proyecto Educativo Institucional –PEI es un instrumento de gestión de mediano plazo que
se enmarca dentro de los Proyectos Educativos Nacional, Regional y Local. Orienta una
gestión autónoma, participativa y transformadora de la Institución Educativa o Programa.
Integra las dimensiones pedagógica, institucional, administrativas y de vinculación al
entorno”.
El contenido mínimo del PEI debe ser:

 Identidad de la Institución Educativa (Visión, Misión y Valores)
 Diagnóstico y conocimiento de los estudiantes a los que atiende
 Propuesta Pedagógica
 Propuesta de Gestión
 Incluye criterios y procedimientos para la práctica de la ética pública y de la prevención y
control de la corrupción en la Institución o Programa Educativo.
La Visión
Una declaración de la visión debe responder a la

pregunta básica “¿qué queremos llegar a ser?”.
Una visión definida proporciona el fundamento para

crear una declaración de la misión.
Muchas organizaciones poseen tanto declaración de

la visión como de la misión.
La declaración de la visión debe ser corta, formada

de preferencia por una oración y desarrollada por
tantos gerentes como sea posible.
La Visión
Una visión debería contener:
a. Qué aspiramos a ser en el futuro
b. Qué otras necesidades futuras buscamos satisfacer
c. Qué otros segmentos de población y/o ámbitos futuros de

atención
d. Qué nuevos servicios queremos brindar
e. Nuevas competencias necesarias a desarrollar para lograr

el liderazgo en el sector.
La Visión
Qué hacer Qué hacer
Sea gráfico. Presente una imagen clara del rumbo de la Asegúrese de su viabilidad. La ruta y la dirección
empresa y de la posición o posiciones en el mercado que se deben plantearse dentro de las posibilidades razonables
pretende conseguir. de lo que la empresa es capaz; con el tiempo, una
compañía debe demostrar avances mensurables para el
Vea al futuro con sentido de dirección. Describa el curso logro de la visión.
estratégico que trazó la directiva y las clases de cambios de
producto/mercado/cliente/tecnología que ayudarán a la Mencione por qué la ruta es sensata respecto de los
compañía a prepararse para el futuro. negocios. El rumbo elegido debe benefi ciar los
intereses de largo plazo de todos los interesados (en
Mantenga el tema. Sea lo bastante específico para ofrecer a especial accionistas, empleados y clientes).
los administradores una guía con la que tomen decisiones y
asignen recursos.
Procure que sea fácil de recordar. Para dar a la
organización un sentido de dirección y propósito, la visión
Conserve un margen de maniobra. La flexibilidad también tiene que comunicarse con facilidad. Es ideal que se
es buena; el curso que trazó la directiva quizá deba ajustarse
reduzca a unas cuantas líneas o a una frase memorable
conforme cambien las circunstancias del
(como la famosa visión de Henry Ford: “un auto en cada
producto/mercado/cliente/tecnología, y presentar una nueva
declaración de visión cada uno o tres años es señal de falta
cochera”).
Thompson, Administración Estrategica. 2012
de timón en la administración.
La Visión
Qué no hacer Qué no hacer

No sea genérico. Una declaración de visión aplicable Evite que sea ambigua o incompleta. No escatime al
a compañías de una o varias industrias (o a cualquiera especificar hacia dónde se dirige la empresa ni cómo se
de varias compañías en la misma industria) no ofrecerá prepara para el futuro.
una identidad exclusiva a la compañía.
No se ate al presente. Una visión no trata de lo que la
No recurra sólo a los superlativos. Las visiones que compañía alguna vez hizo o hace ahora, sino de “hacia
sostienen que el curso estratégico de la compañía es dónde vamos”.
ser “el mejor”, “el más exitoso”, o un “líder reconocido”
o “líder mundial” suelen ser engañosas al soslayar lo
No emplee un tono demasiado amplio. Se debe
esencial y no revelar aspectos específicos sobre la ruta
evitar un lenguaje tan general que permita que la
que la compañía eligió para llegar allí.
empresa tome casi cualquier dirección, persiga casi
cualquier oportunidad o entre en casi cualquier línea de
No sea farragoso. Las declaraciones de visión negocios.
demasiado extensas tienden a perder enfoque y
significado. Una declaración de visión que no sea
No exprese la visión en términos sosos o poco
breve ni directa tenderá a
inspiradores. Las mejores declaraciones de visión
alejar a su audiencia.
tienen el poder de motivar al personal e inspirar
confianza en los inversionistas sobre la dirección o
perspectivas de la empresa.
Thompson, Administración Estrategica.
La Visión
 Levi Strauss & Company: “Vestiremos al mundo vendiéndole la

ropa informal más atractiva y popular del mundo”.
 Nike: “Llevar innovación e inspiración a cada atleta del mundo”.
 Clínica Mayo: “El mejor cuidado a todo paciente todos los días”.
 Scotland Yard: “Hacer de Londres la ciudad más segura del

mundo”.
 Greenpeace: “Detener el abuso ambiental y promover soluciones

ambientales”.
Thompson, Administración Estrategica.

La Visión
 No me ofrezca ropa. Ofrézcame una apariencia atractiva.
 No me ofrezca zapatos. Ofrézcame comodidad para mis pies y placer al
caminar.
 No me ofrezca una casa. Ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio

y en armonía.
 No me ofrezca libros. Ofrézcame horas de placer y el beneficio del

conocimiento.
 No me ofrezca discos. Ofrézcame entretenimiento y el sonido de la música.

 No me ofrezca herramientas. Ofrézcame los beneficios y el placer que se
obtienen al elaborar cosas bellas.
 No me ofrezca muebles. Ofrézcame comodidad y la quietud de un sitio

acogedor.
 No me ofrezca cosas. Ofrézcame ideas, emociones, ambientes,

sentimientos y beneficios.
La Misión
La declaración de misión describe el La declaración de misión describe el propósito

propósito y el negocio actual de la empresa: y el negocio actual de la empresa:
“Quiénes somos” ¿A quien satisfacemos?
“Qué hacemos” ¿Qué satisfacemos?
“Por qué estamos aquí” ¿Cómo lo satisfacemos?

La Misión
Lo ideal es que la declaración de misión de una compañía

sea lo bastante descriptiva para:
1. Identificar los productos o servicios de la compañía.
2. Especificar las necesidades del comprador que se

pretende satisfacer.
3.empeña en atender.
Identificar los grupos de clientes o mercados que se
4. Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
5. Otorgar a la compañía su identidad propia.

La matriz FODA
FODA es el acrónimo de:
• Fortalezas
• Oportunidades
• Debilidades
• Amenazas
Es la herramienta más simple de análisis estratégico. Su

popularidad ha hecho que se emplee para diversos ámbitos
de la vida.
Permite valorar la posición competitiva de una empresa en

un sector.
Flujo del análisis FODA

Consulta a directamente relacionados
con la situación
2.1 selección del grupo de personas Ampliación del análisis estratégico
Análisis estratégico con capacidad y compromiso 3.1. Elaboración de la matriz DOFA modificada
1.1. Análisis externo 2.2. Diseño del cuestionario y 3.2. Elaboración de la matriz de confrontación
1.2 análisis interno pretest 3.3. Elaboración de la matriz DOFA reconvertida
1.3.Elaboración matriz inicial 2.3. Realización de entrevistas
2.4. Tabulación de resultados
Diseño de las opciones estratégicas

4.1 elección de las taxonomías de estrategias
4.2. Despliegue de estrategias
4.3. Elaboración de la matriz de estrategias
Formulación de estrategias
7.1. Elaboración de la matriz DOFA
con acciones estratégicas
Contraste de los resultados Ponderación de estrategias

6.1. Selección de estudios 5.1. Determinación del peso de cada estrategia
empíricos y análisis de 5.2. Valoración de las estrategias
resultados.
6.2. Comparación con estudio
realizado.
La matriz FODA
Este análisis de la
posición competitiva FORTALEZAS OPORTUNIDADES
puede ser un punto de
partida para definir
estrategias (ya que parte
de un adecuado DEBILIDADES AMENAZAS
conocimiento de la
situación inicial)
La matriz FODA
La matriz FODA se articula sobre dos

análisis:
Oportunidades -
Análisis externo Amenazas
Debilidades -
Análisis interno Fortalezas
Análisis externo
Análisis externo
Trata de identificar las tendencias y factores

que están afectando al sector y están
condicionando su perspectiva a futuro, las
cuales se pueden clasificar como
OPORTUNIDADES o AMENAZAS.
Siempre desde la perspectiva de la

organización.
Por la naturaleza del análisis, tiene un

enfoque dinámico (hacia dónde va el sector).
Análisis externo
Aspectos a considerar en
el análisis del entorno
Situación socio-económica
• Crecimiento población actual
• Tendencias de este crecimiento,
• Nivel de empleo y su tendencia,
• Nivel de desarrollo económico,
• Evolución y perspectivas de otros sectores económicos distintos, etc.
Análisis de los factores demográficos

• Potencial de nuevos clientes.
• Nivel académico,
• Capacidad de consumo,, etc.
Factores Políticos
• Actualizaciones en la legislación,
• Políticas públicas orientadas al sector, etc.
Análisis externo
Análisis de la demanda
• Características de los usuarios actuales,
• Nuevas necesidades de la sociedad,
• Análisis y evaluación de comportamientos.
Estudio de la oferta
• Valoración de la competencia,
• Dificultad de ampliarnos en nuestro mercado.
Valoración de los factores tecnológicos

• Impacto de las TICS sobre el sector y los productos
• Nivel de avance en la investigación,
• Nuevas tendencias / ofertas, etc.
Análisis externo
¿Cuál es el “peso” de dichos factores análizados?
Cuales son mas fuertes (de mayor peso) y tienen

tendencia a ser oportunidades y cuales (menor
peso) con tendencia a ser amenazas. Si no se
atienden, se convertirán en barrera u obstáculo.
Análisis interno
el análisis interno
Analizar cómo cada actividad genera valor, en cuanto a:
Estudio de los componentes organizativos:

 Estructura organizacional,
 Estilos de dirección,
 Mecanismos de control, etc.
 Mecanismos de toma de decisiones
Análisis del personal:

 Profesionales y medios humanos,
 Formación y reciclaje,
 Mecanismos de promoción,
 El organigrama,
 Sistema de evaluación del rendimiento, etc.
Análisis interno
Estudio de la situación financiera
 Fuentes de financiación,
 Estructura y distribución del presupuesto,
 Capacidad para captar de recursos de diferentes “fuentes”, etc.
Análisis de la prestación del servicio

 Oferta de productos,
 Determinación de procesos, y sus respectivos resultados
 Nivel de satisfacción de los usuarios,
Inventario de medios materiales

 Espacios físicos para labores cotidianas y dedicados a la “ID”,
 Instalaciones, equipamientos,
 Servicios sociales y administrativos, disponibles, etc.
Proyección de la Imagen
 valoración de la “imagen”, su plana profesional, etc.
Análisis interno
¿Cuál es el “peso” de dichos factores análizados?
 Cuales son mas fuertes (de mayor peso) y tienen tendencia

a ser fortaleza y cuales (menor peso) con tendencia a ser
debilidad. Si no se atienden, se convertirán en barrera u
obstáculo.
 Las fortalezas hacen referencia a elementos esencialmente

basados en recursos y capacidades que podrían facilitar
una posición de liderazgo.
IDENTIFICAR Y CUBRIR LAS

CARENCIAS DE CAPACIDADES
Y RECURSOS
ESTRATEGIA
PARA GENERAR
Fortalezas VENTAJA COMPETITIVA
¿cómo podemos POTENCIARLAS?
Debilidades POTENCIAL PARA

¿Podemos adquirir del exterior lo que queremos? MANTENER
O VENTAJA COMPETITIVA
¿Podemos desarrollar nuestros Recursos?
Identificar capacidades
¿sabemos emplear y potencializar nuestros CAPACIDADES
Recursos?
¿qué es lo que mejor sabemos hacer?
Identificar Recursos y Fortalezas y RECURSOS

Debilidades de los mismos.
Considerar
• La oportunidad siempre hay que unirla al mercado:
Ejemplo de mala formulación: “oportunidad de innovar”).
• El análisis de las oportunidades debe permitir:

Identificar necesidades y su intensidad en el sector.
• Identificar Mercado:
• Segmentos.
• Zonas.
Considerar
• Fijarse en las organizaciones más que en sus

productos.
• Estar atento a la normatividad legal.
• Puede ser una oportunidad la forma de cubrir

necesidades (segmentación).
Considerar
• Cuando se hace el FODA, lo más lejos que se llega es

a un simple un brainstorming sin sentido de orientación.
• Sumamente subjetivo (defendiendo intereses

particulares).
• Dificultad de clasificar determinados elementos en una

idea con respecto a otra.
• Ausencia de metodología para obtener información

relevante.
Ejemplo
ANÁLISIS INTERNO
1. Una competencia esencial. 1. Ausencia de una dirección estratégica
2. Excelente clima laboral. Capacidad atraer grandes clara.
profesionales. 2. Infraestructuras obsoletas.
3. Adecuados recursos financieros. 3. Baja visibilidad de los proyectos.
4. Adecuados productos y servicios. Potenciales 4. Recursos humanos de baja calidad.
Potenciales 5. Problemas operativos internos graves.
5. Tecnología propia (por ejemplo: poseer patentes). debilidades
fortalezas 6. Objetivos claros y comprendidos en toda la 6. Deficientes sistemas de información.
organización. 7. Alta morosidad.
7. Buena gestión de los riesgos. 8. Baja capacidad de retención de
8. Imagen de marca. donantes.
9. Imagen de entidad solvente. 9. Mala imagen en el mercado..
10. Estructura organizativa fluida coherente con la 10. Limitados recursos financieros.
demanda. 11. Bajas habilidades relativas al marketing.
11. Buenos sistemas informáticos. 12. Concentración de los donantes de
12. Calidad de servicio. recursos.
13. Buenas instalaciones. 13. Muy poco trabajo en red. Aislamiento.
14. Buenos técnicos de proyectos.
15. Excelentes relaciones institucionales con empresas y
Sector público.
Ejemplo
1. Nuevos segmentos de población. 1. Entrada de nuevos competidores en sus

Potenciales 2. Expansión geográfica (nuevos segmentos principales.
oportunidades mercados no aprovechados) Potenciales 2. Estancamiento del mercado.
amenazas
3. Grupos de clientes con necesidades no 3. Cambios desfavorables en las tasas de
satisfechas. (Crecimiento interno: interés.
crecimiento sobre la base actual de 4. Incremento del poder de los clientes.
clientes). 5. Recesión demográfica en su zona
4. Rápido crecimiento del mercado. geográfica de actuación.
5. Poca competencia en los mercados en 6. .......................
que actúa.
6. ..........................

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Mg. César A Franco Carpio

La importancia de contar con

Tipologías de estrategias 1 hora

Primera aplicación práctica 4 horas

Hersey y Blanchard: Management of Organizational Behavior.

• Estrategia es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las

• Establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa

(Kenneth Andrews, Harvard 1971).

(Michael Porter, 1980).

¿Qué es la gerencia Gerencia estratégica

Además, el establecimiento de misiones de una compañía, la fijación de

La ejecución de las estrategias requiere que la empresa establezca metas,

La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y la

La Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de

¿Qué es la gerencia La Planificación Estratégica en el ámbito público se concibe como una

 Alinear prioridades con recursos y establecer bases para el control y

 Identificación de niveles concretos de responsabilidad del logro de las metas.

 Establecimiento también de procesos de retroalimentación para la toma de

 Vinculación del presupuesto al cumplimiento de objetivos.

 Determinación de incentivos, flexibilidad y autonomía en la gestión de acuerdo

El enfoque de las actividades de

El Plan Estratégico Sectorial Multianual del Sector Educación (PESEM

(Metodología Integrada Para La Planificación Estratégica, 2016)

El PESEM debe contener minimamente, la siguiente estructura:

Los Planes de Desarrollo Concertado constituyen el principal

Contienen los acuerdos sobre la Visión de Desarrollo y

Como su nombre lo indica tiene un alcance territorial a nivel de

La estructura del contenido del PDC debe tener,

El Plan Estratégico Institucional – PEI, es un El PEI como instrumento de planificación,

El contenido básico que debe tener el Plan

“El Proyecto Educativo Nacional es el conjunto de políticas que dan el marco

(ARTÍCULO 7º - LEY Nº 28044. LEY GENERAL DE EDUCACIÓN).

El Proyecto Educativo Nacional constituye un acuerdo

Objetivos estratégicos PEN

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1 OBJETIVO ESTRATÉGICO 4

Dado que es fundamental la participación de diferentes actores de la comunidad educativa, se ha previsto

“El Consejo Participativo Regional de Educación, es una instancia de participación, concertación y

Corresponde a la Dirección Regional de Educación – DRE convocar, organizar y coordinar la conformación

Respecto a la gestión del PER, ésta se encuentra normada en el Reglamento de

1. Situación de cobertura de los servicios educativos

El contenido mínimo del PEI debe ser:

Una declaración de la visión debe responder a la

Una visión definida proporciona el fundamento para

Muchas organizaciones poseen tanto declaración de

La declaración de la visión debe ser corta, formada

Una visión debería contener:

a. Qué aspiramos a ser en el futuro

b. Qué otras necesidades futuras buscamos satisfacer

c. Qué otros segmentos de población y/o ámbitos futuros de

d. Qué nuevos servicios queremos brindar

e. Nuevas competencias necesarias a desarrollar para lograr

Qué no hacer Qué no hacer

 Levi Strauss & Company: “Vestiremos al mundo vendiéndole la

 Nike: “Llevar innovación e inspiración a cada atleta del mundo”.

 Scotland Yard: “Hacer de Londres la ciudad más segura del

 Greenpeace: “Detener el abuso ambiental y promover soluciones

Thompson, Administración Estrategica.

 No me ofrezca una casa. Ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio

 No me ofrezca libros. Ofrézcame horas de placer y el beneficio del

 No me ofrezca discos. Ofrézcame entretenimiento y el sonido de la música.

 No me ofrezca muebles. Ofrézcame comodidad y la quietud de un sitio

 No me ofrezca cosas. Ofrézcame ideas, emociones, ambientes,

La declaración de misión describe el La declaración de misión describe el propósito