Dirección Del Talento Humano

UNIVERSIDAD
VERACRUZANA
SISTEMA DE ENSEÑANZA ABIERTA
REGIÓN COATZACOALCOS
2. DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO
2.1 Enfoques de Dirección

2.2 Comunicación
2.3 Motivación
2.4 Liderazgo y supervisión
2.5 Toma de Decisiones
Planeación
Funciones
Organización Administrativas
Proceso Impersonales
Administrativo
Dirección Proceso interpersonal
Control
¿QUE ES LA DIRECCIÓN?
Es la función administrativa que se refiere a la relación

interpersonal del administrador con el subordinado.
Para que la planeación y la organización

puedan ser eficaces, se deben complementar con la
orientación y el apoyo de las personas a través de
comunicación, liderazgo y motivación adecuados.
La dirección es una función

administrativa distribuida en todos los niveles
jerárquicos de la organización. En el nivel
institucional, se denomina dirección; en el nivel
intermedio, se denomina gerencia, y en el nivel
operacional recibe el nombre de supervisión de
primera línea.
Nivel Institucional Dirección
Dirigen personas
Relación Interpersonal
Nivel táctico Gerencia
Dirigen personas
Nivel operacional Supervisión

Dirigen personas
UNIVERSIDAD
VERACRUZANA
REGIÓN COATZACOALCOS
2.1 ENFOQUES DE DIRECCIÓN
Dirección participativa
Dirección por valores
Dirección por competencias
Dirección bajo
responsabilidad social
Dirección estratégica
Serie de normas o reglas
que imponen o garantizan la
Formal participación de los
Entenderemos por participación,
dirección o gestión participativa empleados.
a) Dirección participativa un estilo de dirección en el que el
mando involucra, compromete e
implica a los empleados en la Cuando la influencia sobre
toma de decisiones.
Enfoques de Dirección
las decisiones se
Informal fundamenta en la relación
personal entre el directivo y
los subordinados
Es una nueva propuesta de dirección de empresas de carácter humanista e integrador.

Constitución o marco ideológico de la empresa, el cual ha de orientar las conductas y
b) Dirección por valores decisiones.
Pretende humanizar la empresa, en el sentido de considerar a las personas como fines a
potenciar y no como meros “recursos humanos a optimizar”
Facilita la consecución y mantenimiento de
una ventaja competitiva que le permita a la • Trabajo en equipo
c) Dirección por empresa continuar en el mercado. • Comunicación
competencias • Innovación
Es un modelo integral de Gestión de Recursos • Organización/planificación
Humanos, con un nuevo enfoque: detectando, • Tolerancia al estrés
adquiriendo, potenciando y desarrollando las • Fiabilidad

competencias que dan valor añadido a la • Flexibilidad
organización y que le diferencia en su sector.
Se ocupa de que sus operaciones sean sustentables en lo económico, lo social y

d) Dirección bajo lo ambiental, reconociendo los intereses de los distintos grupos con los que se
responsabilidad Social relaciona.
Buscando la preservación del medio ambiente y la sustentabilidad de las

generaciones futuras.
Es “el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y

planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué
clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o
quiere ser.
e) La dirección estratégica
La dirección estratégica se refiere a la toma de decisiones sobre los problemas

más importantes que se presentan en una organización, pero también ha de
procurar formular una estrategia y ponerla en práctica.
Hablar constantemente
no necesariamente UNIVERSIDAD
es comunicación. VERACRUZANA
—Joel en Eternal Sunshine of SISTEMA DE ENSEÑANZA ABIERTA
the Spotless Mind REGIÓN COATZACOALCOS
2.2 COMUNICACIÓN
2.2.1 Definición de comunicación

2.2.2 Importancia
2.2.3 Proceso de la comunicación
2.2.4 Dirección de la
comunicación
2.2.5 Comunicación interpersonal
2.2.6 Distorsión de la
comunicación
2.2.7 Formas de comunicación
2.2.8 Barreras de la comunicación
2.2.1 Definición de Comunicación
La comunicación es la transferencia de
información y la comprensión entre dos personas.
¿Para que comunicarnos? Para

conocer las ideas, hechos, pensamientos,
sentimientos y valores de los demás, entre otros
puntos necesarios.
Necesario subrayar que en la

comunicación siempre interviene dos individuos
por lo menos: un emisor y un receptor.
2.2.2 ¿Porqué es importante la comunicación en las organizaciones?
 Las organizaciones no pueden existir sin comunicación, pues la

coordinación del trabajo es imposible.
 La cooperación también se torna imposible, porque las personas no puede

comunicar sus necesidades y sentimientos a otros.
 Cuando es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeño y promueve la

satisfacción en el trabajo.
 Definida como etapas entre la fuente y el receptor, que resultan en la
transferencia y comprensión de un significado.
2.2.3 Proceso
de la  Método en virtud del cual un emisor llega a un receptor con un mensaje.
comunicación
 Se requieren ocho pasos sin importar si las dos partes hablan, usan señales
manuales o se sirven de otro medio de comunicación:
1. Emisor Persona que emite o produce el mensaje en el acto de la comunicación.
2. Codificación Conjunto de signos y reglas necesarias para la elaboración del mensaje

(Cifrado) que el emisor va atransmitir al receptor y ambos deben conocer.
Ejemplo: mismo idioma.
Cuando hablamos, lo que se habla es el mensaje.

3. Mensaje Cuando escribimos, la escritura es el mensaje.
Cuando hacemos ademanes, los movimientos de nuestros brazos y las
expresiones de nuestras caras son el mensaje.
4. Canal Medio a través del cual viaja el mensaje.
5. Decodificación No obstante, antes de que el mensaje se reciba, deben traducirse los

símbolos en tal forma que los entienda el receptor. Este paso es la
decodificación del mensaje.
6. Receptor Es el objeto a quien se dirige el mensaje.

Representa las barreras de comunicación, distorsionan la claridad del
7. Ruido mensaje.
8. Retroalimentación Cuando el receptor reconoce el mensaje y responde al emisor, la

retroalimentación ha tenido lugar.
2.2.3 Proceso de la comunicación
Video
2.2.4 Dirección de la comunicación
Comunicación Vertical Comunicación lateral
• Fluye de un nivel a otro nivel (Ascendente o • Cuando la comunicación tiene lugar entre
descendente) miembros del mismo grupo de trabajo, entre
miembros de grupos de trabajo del mismo nivel,
• Ejemplo: Instrucción sobre el trabajo, informe de entre gerentes del mismo rango o entre cualquier
políticas y procedimientos, etc., personal equivalente en lo horizontal.
• No necesariamente tiene que ser cara a cara, • Ejemplo: coordinación entre el área de
puede ser por correo electrónico, vía telefónica, reclutamiento con nóminas, relaciones laborales,
etc. seguridad e higiene, servicios y prestaciones,
capacitación, etc.
2.2.5 Comunicación interpersonal
• Discursos, análisis persona a persona y grupales, rumores informales o

chismes, son formas populares de comunicación oral.
Comunicación oral • La principal desventaja de la comunicación oral surge siempre que un
mensaje pasa a través de varias personas.
• Entre más grande sea este número, mayor es el potencial de distorsión.
• La comunicación escrita incluye memorandos, cartas, trasmisiones por

fax, correo electrónico, mensajería instantánea, periódicos
Comunicación escrita
organizacionales, noticias colocadas en tableros de boletines, o cualquier
otro dispositivo que se transmita por medio de palabras o símbolos
escritos.
• Por ejemplo, en un bar de solteros, una mirada, ver fijamente, una

Comunicación no verbal sonrisa, un guiño y un movimiento provocativo del cuerpo, todo envía un
significado.
Canales de comunicación establecidos por una
organización a fin de transmitir mensajes
Comunicación Formal relacionados con las actividades profesionales de
los miembros.
2.2.6 Formas de
comunicación
Vías de comunicación que se crean en forma
Comunicación Informal espontánea y emergen como respuestas a las
elecciones individuales. Ejemplo: rumores
1. No están controlados por la administración.

2. La mayoría de los empleados los percibe como
Ejemplo: rumores más creíbles y confiables.
3. Son muy utilizados para servir a los intereses
propios de las personas involucradas.
Dinámica 3. Distorsión de la comunicación: El Rumor
Objetivos:
– Ver cómo la comunicación se distorsiona a partir de la interpretación que cada uno le da.
– Mostrar las dificultades de la comunicación.
– Analizar la influencia de preguntas y el diálogo en la información.
– Mostrar la importancia de la actitud de escucha dentro de la comunicación.
Participantes:
– 8 alumnos voluntarios
Filtración: manipulación de la información. Por ejemplo: Filtración:
cuando un gerente le dice a su jefe lo que él cree que su
jefe quiere oír.
Percepción selectiva: se encuentra en el receptor y

consiste en captar solo aquello que quiere o lo que le
conviene.
2.2.7 Barreras
Percepción
Defensa: Atacar verbalmente a otros, hacer
Lenguaje de la selectiva
comentarios sarcásticos, ser excesivamente juiciosa y comunicación
cuestionar los motivos de los demás.
Lenguaje: Las palabras significan diferentes cosas para

diferentes personas. Ejemplo: Imagen visual.
Defensa
Presentación del Proyecto:
“DIAGNOSTICO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

Y PROPUESTA DE MEJORA EN COLABORADORES DE LA EMPRESA:
XXXXXXXXXXXXXXX S.A DE C.V.”
Integración de equipos:
Formar cinco equipos de 8 integrantes cada uno
Si trabajas apasionadamente y realmente UNIVERSIDAD
convencido de lo que estás haciendo, habrás
encontrado la clave del éxito. VERACRUZANA
Anónimo REGIÓN COATZACOALCOS
2.3 MOTIVACIÓN
2.1 ¿Qué es la motivación?
2.2 Primeras teorías de Motivación

2.2.1 Teoría de las jerarquías de las necesidades
de Maslow
2.2.2 Teoría X y Y de McGregor
2.2.3 Teoría de los dos Factores de Herzberg
2 2 4 Teoría de las tres necesidades de McClelland
2.3 Teorías Contemporáneas de la Motivación

2.3.1 Teoría de la Evaluación Cognitiva
2.3.2 Teoría del establecimiento de metas
2.3.3 Teoría de la eficacia personal
2.3.4 Teoría del reforzamiento
2.3.5 Teoría de la equidad
2.3.6 Teoría de las expectativas
Actividad 3. Elaborar un cuadro comparativo
Descripción: En parejas, elaborar en su libreta un cuadro comparativo de las primeras teorías de

motivación tales como:
• Teoría de las jerarquías de las necesidades de Maslow

• Teoría X y Y de McGregor
• Teoría de los dos Factores de Herzberg
• Teoría de las tres necesidades de McClelland
Así como las teorías contemporáneas de motivación:
• Teoría de la Evaluación Cognitiva

• Teoría del establecimiento de metas
• Teoría de la eficacia personal
• Teoría del reforzamiento
• Teoría de la equidad
• Teoría de las expectativas
• Nota: Cada integrante deberá tener su cuadro comparativo)

CUADRO COMPARATIVO
Primeras Teorías Expectativa Contenido
Teoría de las jerarquías de las necesidades de Maslow
Teoría X y Y de McGregor
Teoría de los dos Factores de Herzberg
Teoría de las tres necesidades de McClelland
Teorías contemporáneas Expectativa Contenido

Teoría de la Evaluación Cognitiva
Teoría del establecimiento de metas
Teoría de la eficacia personal
Teoría del reforzamiento
Teoría de la equidad
Teoría de las expectativas
Actividad 4. Elaborar un ensayo
Descripción: Elaborar un ensayo del

tema: Motivación de grupos únicos de
trabajadores, de la página 355 – 358,
del libro: Administración, décima
edición autor: Stephen P. Robbins
2.1 ¿Qué es la motivación?
Son los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la
consecución de un objetivo.
Si bien, la motivación en general se refiere al esfuerzo para lograr cualquier objetivo, en este contexto
se limita a los objetivos organizacionales.
La intensidad: se
refiere a lo
enérgico del
intento de una
persona.
Los tres
elementos
clave en esta
definición
Persistencia: es son:
la medida del La dirección:
tiempo en que
alguien que beneficie a
mantiene el la organización.
esfuerzo.
2.2 Primeras Teorías de
Motivación
2.2.1 Teoría de las jerarquías de las necesidades de Abraham Maslow
Planteó la hipótesis de que dentro de cada

ser humano existe una jerarquía de cinco
necesidades:
5. Autorrealización. Impulso para convertirse en
2.2.1 Teoría de las jerarquías de las aquello que uno es capaz de ser: se incluyen el
crecimiento, el desarrollo del potencial propio y la
necesidades de Abraham Maslow autorrealización.
4. Estima. factores internos: respeto de sí, la

autonomía y el logro; y factores externos: como el
status, el reconocimiento y la atención.
3. Sociales. Afecto, sentido de pertenencia,

aceptación y amistad.
2. Seguridad. Están el cuidado y la protección contra los

daños físicos y emocionales.
1. Fisiológicas. Incluyen hambre, sed, cobijo y otras necesidades

corporales.
2.2.2 Teoría X y Y
Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes

de los seres humanos: uno negativo en esencia,
llamado teoría X, y el otro básicamente positivo,
denominado teoría Y.
Los gerentes creen que a los empleados les disgusta de Los gerentes suponen que los empleados llegan a considerar el
modo inherente el trabajo, por lo que deben ser trabajo algo tan natural como el descanso o el juego, por lo que la
dirigidos , incluso forzarlos a realizarlo. persona promedio aprenderá a aceptar, e incluso buscar, la
responsabilidad.
2.2.3 Teoría de los dos Factores
También llamada teoría de motivación e

higiene. Fue propuesta por el psicólogo
Frederik Herzberg.
Herzberg investigó la pregunta siguiente: “¿Qué espera la gente de su trabajo?” Pidió a las personas que
describieran en detalle situaciones en las que se sintieran excepcionalmente bien o mal con respecto de sus
trabajos. Después tabuló y clasificó las respuestas.
A partir de la clasificación de las respuestas, Herzberg concluyó que los comportamientos que
mostraban los individuos cuando se sentían bien en su trabajo variaban de manera significativa de aquellos que
tenían cuando se sentían mal.
Factores intrínsecos como el avance, el reconocimiento, la responsabilidad y el logro parecen

relacionarse con la satisfacción en el empleo. Sin embargo, los que dijeron estar insatisfechos tendían a citar
factores exteriores, como la supervisión, la política salarial de la compañía y las condiciones de trabajo.
Teoría de las
necesidades de 1. Necesidad de logro. Impulso por sobresalir, por obtener un
McClelland logro en relación con un conjunto de estándares, de luchar por el
triunfo.
La teoría de las necesidades de 2. Necesidad de poder. Es la necesidad de hacer que otros se

McClelland fue desarrollada por comporten de una manera que no lo hubieran hecho por sí
David mismos. es decir se refiere al deseo de tener impacto, de
McClelland y sus asociados. Se influir y controlar a los demás.
centra en tres necesidades: logro,
poder y afiliación,
que se definen como sigue: 3. Necesidad de afiliación: Deseo de tener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas con los demás integrantes
de la organización.
Teoría de las
necesidades de
Los realizadores se desenvuelven mejor cuando perciben que la probabilidad de
McClelland éxito es de 0.5, es decir, cuando estiman que la posibilidad de triunfar es de 50–50.
No les gusta participar en situaciones muy desfavorables porque no los

satisface el éxito por casualidad. De manera similar, no les agradan aquellas muy
favorables (probabilidad alta de triunfar) porque entonces no encuentran un reto
para sus habilidades.
Les gusta fijar metas que les exijan esforzarse un poco.

Teorías
contemporáneas
de la Motivación
1. Teoría de
la Evaluación Propone que la introducción de premios extrínsecos, como un salario, por hacer un
trabajo que antes tenía recompensas intrínsecas por el placer asociado con el
cognitiva contenido de la labor en sí, tiende a disminuir la motivación general.
Por años ha sido un lugar común entre los especialistas en

compensación que si el pago u otras recompensas extrínsecas han de ser
motivadores, eficaces, deben hacerse contingentes en el desempeño de un
individuo. Pero los teóricos de la evaluación cognitiva dirían que esto sólo tenderá a
disminuir la satisfacción interna que el individuo recibe por hacer el trabajo.
Ejemplo: Es extraño, decía Marcia, “comencé a trabajar en Humane

Society como voluntaria. Dedicaba 15 horas a la semana a ayudar a las personas a
adoptar mascotas y me encantaba venir a trabajar. Después, hace tres meses me
contrataron de tiempo completo con un salario de $11 por hora. Hago el mismo
trabajo que antes, pero no lo encuentro tan divertido”.
2. Teoría del
A finales de la década de 1960, Edwin Locke propuso que las intenciones de
establecimie trabajar por una meta eran una fuente importante de la motivación para el trabajo.
Es decir, las metas dicen al empleado lo que debe hacerse y cuánto esfuerzo
nto de metas necesita dedicar.
Es posible afirmar que las metas específicas incrementan el

desempeño; que las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un
desempeño más alto que las metas fáciles; y que la retroalimentación genera un
desempeño mejor que la ausencia de ella.
Por ejemplo, cuando un camionero se compromete a hacer 12 viajes

redondos con carga entre Toronto, Búfalo y Nueva York cada semana, esta intención
le da un objetivo específico por alcanzar. Puede afirmarse que, si todo lo demás
permanece igual, el camionero con la meta específica tendrá mejor desempeño que
su contraparte que opera sin metas o con la generalidad de “hazlo lo mejor que
puedas”.
Teoría del
Una manera más sistemática de utilizar el establecimiento de metas es por medio
establecimie de un programa de objetivos. La administración por objetivos (APO) hace énfasis
en el hecho de establecer de manera participativa metas que sean tangibles,
nto de metas verificables y mensurables.
3. Teoría de También conocida como “teoría cognitiva social” o “teoría del aprendizaje social”)
se refiere a la convicción que tiene un individuo de que es capaz de llevar a cabo
una tarea.
la Eficacia
Entre mayor sea la eficacia personal, más confianza se tiene en la
personal propia capacidad para tener éxito en una tarea. Por tanto, en las situaciones
difíciles cabe la posibilidad de que las personas con baja eficacia personal
disminuyan su esfuerzo o se rindan, mientras que aquellas con mucha eficacia
personal tratarán con más ahínco de vencer al desafío.
Además, los individuos con eficacia personal alta parecen responder a

la retroalimentación negativa con más esfuerzo y motivación, mientras que aquellos
con poca eficacia tal vez reduzcan su esfuerzo cuando se les dé retroalimentación
negativa.
3. Teoría de
¿Cómo ayudarían los gerentes a sus empleados a tener niveles altos de eficacia
la Eficacia personal?
personal Complementando las teorías del establecimiento de metas y la eficacia personal.
Ejemplo: Por ejemplo, imagine que su jefa le asigna una meta alta y que se entera
que es más alta que las que fijó para sus compañeros. ¿Cómo interpretaría esto? En
tanto no sienta que tratan de abusar de usted, es probable que piense de este
modo: “Bien, supongo que mi jefa piensa que soy capaz de desempeñarme mejor
que los demás”. Entonces, esto activa un proceso psicológico por el que usted
confía más en sí mismo (eficacia personal alta).
¿Por qué sucede así? Las investigaciones demuestran que al fijar metas difíciles
para la gente se le transmite confianza.
4. Teoría del
reforzamiento La teoría del reforzamiento ignora el estado interior del individuo: sentimientos,
actitudes, expectativas y otras variables cognitivas que se sabe tienen algún efecto
en el comportamiento. Esta teoría solo se concentra en lo que pasa a la persona
cuando ejecuta cierta acción.
Esta teoría desarrollado por Skinner se centra en estímulos externos

por medio de los cuales una conducta es reforzada con toda la intención de que se
repita.
•Juan se ha levantado tarde y •María es la mejor vendedora en el
debe ir a trabajar, al llegar a su almacén de zapatos. Para que siga
lugar de trabajo, su jefe dice no siendo la mejor vendedora, la empresa
pagarle el día por su le regala un par de zapatos a su gusto si
impuntualidad. Juan se molesta es la que mas ventas hace en el mes.
mucho y entiende que la
Tipos de puntualidad en su trabajo y en

la vida es muy importante.
CASTIGO
reforzamiento (El
comportamiento
POSITIVO
(elogios)
indeseado genera
una consecuencia)
EXTINCIÓN
NEGATIVO
(El empleado
pierde un (Establecimiento
beneficio y elogio) de reglas)
•Raquel trabaja en un Heladería

es la mejor empleada y se •Ramiro es nuevo en su empresa, Su
desmotiva ya que su jefe no le jefe le comenta sobre una serie de
hace un reconocimiento al gran reglas que se deben cumplir. El nota
esfuerzo que ella hace. que sus compañero quebrantan las
reglas, piensa lo que pasaría si las
quebrantara y se da cuenta que es
arriesgado y cumple con su trabajo.
5. Teoría de
la equidad Si percibimos que nuestra razón es igual a la de aquellos con quienes nos
comparamos y que vemos como relevantes, se dice que existe un estado de
equidad. Percibimos nuestra situación como justa.
Cuando vemos la razón como desigual, experimentamos estrés por la

equidad. Si percibimos que nuestra compensación es inferior, el estrés produce
enojo; cuando es superior, genera culpa.
Ejemplo:
5. Teoría de Jane Pearson se graduó como contadora el año pasado de la Universidad del Estado.
Después de sostener entrevistas en el campus con cierto número de organizaciones,
la equidad aceptó un puesto en una empresa muy importante que cotiza al público y fue asignada a
su oficina en Boston. Jane estaba muy contenta con la oferta que recibió: un trabajo que
representaba un reto con una compañía de prestigio, una oportunidad excelente de
acumular una experiencia valiosa, y el salario más alto ofrecido a un egresado de
contabilidad en el Estado el año pasado: $4,550 por mes. Pero Jane era la mejor
estudiante de su grupo; era estructurada y madura, y se esperaba que recibiera un salario
a su medida.
Han pasado doce meses desde que Jane ingresó a la empresa. El trabajo
resultó ser tan estimulante y satisfactorio como esperaba. La organización está muy
satisfecha con su desempeño y hace poco le dio un aumento de $200 mensuales. Sin
embargo, el nivel de motivación de Jane ha caído mucho en las últimas semanas. ¿Por
qué? La empresa acaba de contratar por $4,800 al mes, $50 más de lo que gana Jane, a
una colega recién graduada de la Universidad del Estado, que no tiene el año de
experiencia que ya acumuló Jane... Describir el estado en que se encuentra Jane con un
término que no fuera encolerizada sería poco. Jane habla incluso de buscar otro trabajo.
6. Teoría de
las
En términos más prácticos, la teoría de las expectativas plantea que a los
expectativas empleados los motivará desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso
los llevará a obtener una buena evaluación de su desempeño; que ésta conducirá a
premios organizacionales como un bono, aumento de salario o ascenso; y que los
premios satisfarán las metas personales de los empleados.
6. Teoría de
las Si doy mi máximo esfuerzo, ¿se reconocerá en mi evaluación de desempeño?
Para muchos empleados, la respuesta es “no”, lo que significa que no importa la
expectativas tenacidad con que lo intenten, lo más seguro es que no sean realizadores
destacados.
Si obtengo una evaluación de desempeño buena, ¿llevará a la obtención de

recompensas organizacionales?
Muchos trabajadores ven que en su empleo la relación desempeño–recompensa es
débil.
Si me dan recompensas, ¿son las que me resultan atractivas en lo personal?

El empleado trabaja duro con la esperanza de obtener un ascenso, pero sólo
obtiene un pago.
Programación del primer examen parcial
Lunes 09 de Abril de 2018
Universidad Veracruzana
Primer Examen parcial:
09 de abril 2018
Tarea
Jueves 22 de Marzo 2018, a las 13:50 horas salón 14, entregar carta de
presentación del proyecto. (Un alumno se encarga de llevar las cinco cartas).Sin
ortografías, nombres correctos: respetar mayúsculas y minúsculas, hojas no
arrugados.
Domingo 25 de Marzo antes de las 23:59 horas canalizar vía correo electrónico:
antpacheco@uv.mx Capítulo 1. Marco teórico del proyecto. (Mínimo 20 cuartillas,
máximo 35) cuidar lineamientos establecidos.
"Algunas personas quieren que algo ocurra, otras UNIVERSIDAD
sueñan con que pasara, otras hacen que suceda". VERACRUZANA
Michael Jordan, basquetbolista profesional REGIÓN COATZACOALCOS
2.3 LIDERAZGO
a) Teorías basadas en las características

b) Teorías basadas en el comportamiento
C) Teorías basadas en la contingencia
d) Teorías del intercambio líder-miembro (ILM)
d) Teoría de la decisión
Estilos de Liderazgo
¿Que es el Liderazgo?
Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas.
a) Teorías basadas en las características
Las teorías basadas en las características del liderazgo diferencian a quienes son líderes de quienes no lo son al
centrarse en las cualidades y características personales.
Individuos como Nelson Mandela de Sudáfrica; el cofundador de Apple Steve Jobs, entre otros son
reconocidos como líderes y se les describe en términos como carismático, entusiasta, valiente.
La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que describan a los líderes
y los diferencien de quienes no lo son, se remonta a las primeras etapas de las investigaciones acerca del
liderazgo.
• Los individuos extrovertidos. Individuos a los que les gusta estar con la gente y son capaces de actuar con
seguridad.
• Conscientes. Quienes tienen disciplina y hacen que los compromisos se cumplan.
• Abiertos. las personas creativas y flexibles.
• Inteligencia emocional (IE). Como por ejemplo la empatía. Los líderes empáticos sienten las necesidades de
los demás, escuchan lo que dicen sus seguidores (y lo que no dicen), y son capaces de leer las reacciones de
otros.
Las teorías basadas en las características dan por sentado que los líderes nacen y no que se hacen.
b) Teorías basadas en el comportamiento
Si hubiera comportamientos específicos que identificaran a

los líderes, entonces el liderazgo podría enseñarse: se
diseñarían programas que implantaran esos patrones
conductistas en los individuos que desearan ser líderes
eficaces. Éste sería con seguridad un rumbo más excitante, ya
que significaría que podría ampliarse la disponibilidad de
líderes.
Si la capacitación funcionara, se tendría un

abasto infinito de líderes eficaces.
Con esta teoría se fundamenta que los líderes aprenden
C) Teorías basadas en la contingencia
La contingencia se define como la posibilidad de que

algo suceda o no suceda, algo incierto o eventual.
El enfoque de contingencia afirma que no

existe una única forma de organizar y administrar que
sea aplicable a todas las empresas, si no que todo
depende del medio ambiente, porque toda empresa
en única.
De acuerdo a la situación el líder decidirá

que estilo de liderazgo aplicara.
d) Teorías del intercambio líder-miembro (ILM)
La teoría propone que en las fases tempranas de la historia de la interacción entre un líder y un seguidor dado, el
líder clasifica en forma implícita al seguidor, quien está “dentro” o “fuera”, y esa relación se mantiene
relativamente estable con el tiempo. Los líderes inducen el ILM al recompensar a aquellos empleados con quienes
desean tener relación mas estrecha, y castigan a aquellos con quienes no la tienen.
¿Qué factores intervienen para que el líder seleccione quién estará dentro o fuera de la categoría?
Hay evidencias que indican que el líder tiende a escoger a los miembros del grupo interior debido a
que tienen características de actitud y personalidad que son similares a las de él, o un nivel mayor de
competencia que los miembros del grupo exterior.
e) Teoría de la decisión
El modelo de participación
del líder, de Vroom, se centra
en el papel de éste en la
toma de decisiones y
considera cómo las toma (si
involucra o no a sus
seguidores).
En este modelo, los líderes tienen el control absoluto de las decisiones. Los
a) Autocrático miembros de los equipos se limitan a seguir las directrices que les han sido
marcados al inicio de los procesos.
En francés, la expresión ‘laissez-faire’ significa «dejar hacer». Este estilo de

b) Laissez-faire liderazgo promueve la libertad de los trabajadores. La monitorización de los
procesos se realiza de vez en cuando. Es usual en grupos de mucha experiencia.
Los líderes carismáticos basan su función en el entusiasmo, la engería y la

c) Carismático
proactividad. Son referentes de aquellas personas que tienen a cargo.
A diferencia del liderazgo burocrático, este estilo de liderazgo promueve la
d) Democrático interacción y la participación de las personas que conforman los grupos de
trabajo. Sus voces tienen importancia y valor a la hora de las decisiones.
El liderazgo operativo se centra en las acciones antes que las personas. Al líder
de este tipo le interesan sobre todo los resultados. El personal que tenga a
e) Operativo cargo no importa en exceso; importan su desempeño y su productividad.
En este modelo, los colaboradores y el líder de equipo llegan a un pacto, por lo
general de carácter económico, en el que acuerdan el intercambio de un salario
f) Transaccional
o bonificación a cambio de la ejecución de ciertas labores. Lo más importante es
el pacto; no importan tanto ni las relaciones ni los niveles de motivación.
El objetivo de este tipo de liderazgo es influir y transformar positivamente a los

g) Transformacional grupos de trabajo para la consecución de objetivos. Se basa en la inspiración, la
motivación y el entusiasmo. Algunas empresas lo usan como el complemento
del estilo de liderazgo transaccional, basado, recordemos, en los resultados.
El Liderazgo del Siglo XXI
De un paradigma anterior Hacia un paradigma actual y

futuro
Ser gerente Ser líder
Ser jefe Ser formador y facilitador
Controlar a la gente Darle empowerment a la gente
Autoridad centralizada Distribuir liderazgo
Consenso con una visión y una estrategia
Microgerencia y definición de objetivos
amplias
Guiar con valores compartidos para triunfar y
Dirigir con reglas y reglamentos
con una cultura sana
Desarrollar el poder de relaciones y las redes de
Establecer una posición de poder y de jerarquía
equipos de trabajo
Actividad 5. Exposición en equipos de trabajo
Descripción: En equipos de trabajo exponer los temas que a continuación se enlistan:
3. Gestión del talento humano
3.1 Fundamentos teóricos

3.2 Identificación de colaboradores y competencias requeridas por la organización
3.3 Evaluación del nivel de competencias de los colaboradores
3.4 Formación y desarrollo de competencias en los colaboradores
3.5 Dotación de colaboradores competentes
3.6 Evaluación del desempeño con un enfoque de competencias
3.7 Promoción e incentivos a colaboradores competentes
2.3 SUPERVISIÓN
• Definición
• Niveles de supervisión
• Cualidades de un supervisor
• Habilidades básicas del supervisor
• Actividades de supervisión
El liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo
con los diversos estilos de liderazgo que existan en la
empresa, variará el grado de eficiencia y productividad
dentro de la misma.
Reyes Ponce: define a la supervisión como:

“una función que se basa en ver que las cosas se hagan
como fueron ordenadas”.
Rodríguez Valencia lo define como: “un

elemento de la dirección que se encarga del estudio y
vigilancia de las acciones de un grupo de personas en
relación con el progreso alcanzado”.
Definición de Supervisión
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente.
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador, en
mayor o menor grado, lleva a cabo esta función.
Es de gran importancia para la empresa, ya que mediante él se imprime la dinámica necesaria a los
recursos humanos, para que logren los objetivos.
De una supervisión efectiva dependerá:
Productividad del
personal para lograr los
objetivos
La observancia de la
La observancia de la
motivación y del marco
comunicación
formal de disciplinas
La relación entre jefe –

La corrección de errores
subordinado
Niveles de Supervisión
Supervisión
a nivel superior:
Dirección general
Gerencias divisionales
Un supervisor es una persona que observa desde arriba a

un grupo de trabajo o un equipo y ayuda a sus miembros Supervisión a nivel medio:
a desarrollar un trabajo que cree valor para los clientes. Jefes de departamento
Jefes de oficina
Supervisión inmediato o de línea:

Jefes de sección
Cualidades de un supervisor útil
Tener
Saber
comprensión y
escuchar y
empatía hacia
comunicar
los demás
Ser capaz de Ser justo y leal

inspirar con
autoconfianz compañeros de
a en los trabajo y
demás empleados
Ser una
persona que
Ser
delega con
optimistas
buena
disposición
Habilidades básicas del supervisor
Habilidad para tomar Habilidades Técnicas

decisiones (Conocimiento)
Habilidades
conceptuarles Habilidades para las
(Recopilación, análisis e relaciones humanas
interpretación de (Tratar con personas)
información)
Actividades de supervisión
1. Dirigir las actividades dentro de su grupo de trabajo de acuerdo con objetivos, planes y directrices organizacionales
2. Distribuir las cargas de trabajo
3. Crear interés en los colaboradores acerca de los objetivos de su unidad orgánica
4. Tratar con los colaboradores mediante relaciones humanas eficaces, revisar y evaluar la actuación de sus colaboradores
5. Atender quejas de sus colaboradores
6. Mantener una adecuada disciplina
7. Mejorar los sistemas y procedimientos administrativos de su departamento
8. Mejorar los sistemas y procedimientos administrativos de su departamento
9. Mantener informado a su personal sobre nuevos desarrollos
10. Revisar informes, reportes, etc.
11. Coordinar el trabajo con otros jefes de departamentos
2.4. TOMA DE DECISIONES
a) Definición
b) Clasificación de las decisiones
c) Etapas del proceso de toma de
decisiones.
d) Alternativa en la toma racional de
decisiones
Definición de toma de decisiones
Es un proceso a través del cual el ser humano

selecciona una entre alternativas que le
satisface y le permite resolver problemas.
La toma de decisiones se da entre

diferentes contextos, los cuales entre otros
puede ser en la familia, en lo sentimental, en el
medio empresarial, etc.
Si se produce con frecuencia una situación particular, por lo general se creará un
Clasificación de las Decisiones
procedimiento de rutina para resolverla. Las decisiones son programadas en la

d) Decisiones
medida en que son repetitivas y de rutina.
Programadas
(Problemas Ejemplos: normas, procedimientos estándares de operación definidos por la
(Herber Simón)
estructurados) estructura de la organización.
e) Decisiones no Las decisiones no programadas son nuevas e inestructuradas. No hay

programadas procedimiento específico para tratar el problema, ya sea porque no ha
(Problemas no aparecido antes de la misma manera.
estructurados)
Ejemplo: Toma de descisiones por juicio y creatividad, intuición.
Característica Decisiones programadas Decisiones no programadas
Tipo de problema Estructurado No estructurado
Tipo de problema Niveles inferiores Niveles superiores
Frecuencia Repetidas, rutinarias Nueva, inusual
Información Fácilmente disponible Ambigua o incompleta
Objetivos Claros, específicos Vagos
Marco de tiempo para la solución Cortos Relativamente largos
La solución depende de Procedimientos, reglas, políticas Juicio y creatividad
1. Identificación de un 6. Selección de una 7. Implementación de
problema alternativa una alternativa
5. Análisis de 8. Evaluación de la
2. Identificación de los
efectividad de la
criterios de decisión alternativas decisión
3. Ponderación de 4. Desarrollo de
criterios alternativas
Etapas del proceso de toma de decisiones.

• Toda decisión inicia con un problema, una discrepancia entre una condición
existente y una deseada.
• Ejemplo: Amanda es una gerente de ventas cuyos representantes necesitan

1. Identificación de un computadoras portátiles nuevas, ya que las que tienen son obsoletas
problema inadecuadas para que realicen su trabajo. Para facilitar las cosas, suponga
que no es barato añadir memoria a las computadoras viejas y que es política
de la compañía comprar, no arrendar. Ahora tenemos un problema, una
diferencia entre las computadoras actuales de los representantes de ventas
(condición existente) y su necesidad de tener unas más eficientes (condición
deseada).
• Criterios relevantes para resolver el problema
2. Identificación de los • Ejemplo: Amanda decide después de una cuidadosa consideración que
criterios de decisión las capacidades de memoria y almacenamiento, calidad de la pantalla,
vida de la batería, garantía y el peso para transportar la computadora,
son los criterios relevantes para su decisión.
• Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador
de decisiones debe ponderar los elementos para priorizar
correctamente y decidir.
3. Ponderación de • Ejemplo: Amanda le asigna el siguiente valor a cada variable:
criterios
Memoria y almacenamiento 10
Vida de la batería 8
Peso para transportarla 6
Garantía 4
Calidad de la pantalla 3
• Consiste en listar alternativas viables que pudieran resolver el
problema. En este punto, las alternativas sólo se listan, no se evalúan.
• Ejemplo: Entre las opciones de compra de marcas de computadoras

decide:
4. Desarrollo de Memoria y
almacenamiento
Vida de
la batería
Peso para
Transportarla
Garantía Calidad
de la pantalla
alternativas Toshiba Protégé 10 3 10 8 5
Dell Inspiron 8 7 7 8 7
HP Pavilion 8 5 7 10 10
Apple iBook 8 7 7 8 7
Sony Vaio 7 8 7 8 7
Gateway 8 3 6 10 8
Toshiba Qosmio 10 7 8 6 7
Lenovo Thinkpad 4 10 4 8 10
• Una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones debe
evaluar cada una. ¿Cómo? Por medio de los criterios establecidos.
• Ejemplo:
5. Análisis de las Memoria y

almacenamiento
Vida de
la batería
Peso para
Transportarla
Garantía Calidad
de la pantalla
Total
alternativas Toshiba Protégé 100 24 60 32 15 231
Dell Inspiron 80 56 42 32 21 231
HP Pavilion 80 40 42 40 30 232
Apple iBook 80 56 42 32 21 231
Sony Vaio 70 64 42 32 21 229
Gateway 80 24 36 40 24 204
Toshiba Qosmio 100 56 48 24 21 249
Lenovo Thinkpad 40 80 24 32 30 206
• La sexta etapa del proceso de toma de decisiones es la elección de la
mejor alternativa.
• Ejemplo: Amanda elegiría la Toshiba Qosmio debido a su puntaje más

6. Selección de la elevado (249 en total).
alternativa
Memoria y Vida de Peso para Garantía Calidad Total
almacenamiento la batería Transportarla de la
pantalla
Toshiba Qosmio 100 56 48 24 21 249
7. Implementación de • Lleva la decisión a la acción al comunicarla a todos los afectados y al
lograr que todos se comprometan con ella.
una alternativa
• La decisión para ver si se resolvió el problema.
• Si la evaluación muestra que el problema aún existe, entonces el

gerente necesita evaluar lo que salió mal:
8. Evaluación de la
efectividad de la a) ¿Se definió incorrectamente el problema?
b) ¿Se cometieron errores cuando se evaluaron las
decisión alternativas?
c) ¿Se seleccionó la alternativa correcta pero se
implementó deficientemente?
Las respuestas podrían llevarlo a repetir una etapa anterior, o incluso

podría ser necesario iniciar nuevamente todo el proceso.
¿Cómo toman decisiones los gerentes?
Se dice que la toma de decisiones es la esencia de la administración. Y es por eso que los gerentes, cuando
planean, organizan, dirigen y controlan, se conocen como tomadores de decisiones.
Hay que tener presente que aunque una decisión parezca sencilla o que un gerente la haya tomado muchas
veces antes, aún es una decisión.
Racionalidad
Perspectivas de
cómo los
gerentes toman
decisiones.
El papel de Racionalidad
la intuición limitada
• Ser totalmente objetivo y lógico.
• El tomador de decisiones tendría un objetivo claro y específico y conocería

todas las alternativas y consecuencias posibles.
Racionalidad
• Por último, tomar decisiones racionalmente daría pie de manera
consistente a seleccionar la alternativa que maximiza la probabilidad de
lograr ese objetivo
• Un enfoque más realista para describir cómo los gerentes toman decisiones
• Afirma que los gerentes toman decisiones racionalmente pero están

Racionalidad limitados (acotados) por su capacidad de procesar información, debido a
limitada que no pueden analizar toda la información de todas las alternativas, los
gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir, aceptan soluciones que
son “lo suficientemente buenas”. Son racionales dentro de los límites
(cotos) de su capacidad de procesar información.
• Se basa en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas.
• Ejemplo: Selección de personal

El papel de la
intuición
• Ejemplo:
Suponga que está cursando una especialización en finanzas y que después de la graduación
quiere un empleo, de preferencia como planificador de finanzas personales, con un salario
mínimo de $35,000 y que esté en un radio de 100 millas de su casa.
Acepta un trabajo como analista de crédito empresarial, no exactamente como planificador de

finanzas personales, pero aún en el campo de finanzas, en un banco que se encuentra a 50
millas de su casa, con un salario inicial de $34,000. Si hubiera hecho una búsqueda más
exhaustiva, habría encontrado un trabajo en planeación financiera en una compañía fiduciaria
a solo 25 millas de su casa y con un salario inicial de $38,000.
No se comportó como un tomador de decisiones perfectamente racional, ya que no maximizó

su decisión al buscar todas las alternativas posibles y luego elegir la mejor. Sin embargo, como
la primera oferta de empleo era satisfactoria (o “suficientemente buena”), al aceptarla actuó
de manera racionalmente limitada.
Situación ideal para la toma de
decisiones, en la que un gerente puede
Certidumbre tomar decisiones precisas debido a que
conoce el resultado de cada alternativa.
Condiciones
para la
toma de
Condiciones en las que el
decisiones tomador de decisiones puede
estimar la probabilidad
Pasa cuando se enfrenta a una de ciertos resultados,
decisión y no está seguro de los Incertidumbre Riesgo al basarse en información,
resultados experiencias personales que
y no puede incluso hacer permite asignar
estimaciones probabilísticas probabilidades a diferentes
razonables alternativas.
En síntesis
Las decisiones que se tomen o dejen de tomar en la organización en los niveles ejecutivos o directivos,
determinará el cumplimiento de los objetivos generales que persigue la compañía, y tendrán un impacto en
el crecimiento, mantener el estatus quo o quiebre de la compañía.
Con todo lo anterior, es necesario que la toma de decisiones sean racionales, los problemas se
diagnostiquen y analicen, se desarrollen las alternativas, se evalúen, para la selección y ejecución de la
mejor solución.
En conclusión
La dirección es la tercera etapa dentro del proceso administrativo, en donde se ejecuta y desarrolla lo
planeado de acuerdo a un criterio de organización, por ello que, dentro de la gestión del talento humano es
considerado como un proceso impersonal, porque el gerente tiene trato directo con el recurso humano de
una compañía.
Necesario destacar que la manera en que se visualice un colaborador en su puesto de trabajo, determinara
su productividad y con ello el de la empresa. Con lo anterior, es indispensable la transición del concepto de
jefe a líder, no solo en teoría, también en la practica.
En estos tiempos cambiantes, es necesario contar con un líder que guíe a los asociados de una compañía y
al mismo tiempo logre cumplir los objetivos organizacionales. En síntesis, el estilo de liderazgo que implante
un líder, también definirá el éxito de la empresa.
Actividad 5. Análisis Caso practico
Descripción: En equipos de trabajo, realizar

la lectura del caso practico titulado: Diseñar
por dinero” y responder las tres preguntas
de análisis, para posteriormente compartir
sus respuestas con sus compañeros de clase.
Tiempo estimado: 20 minutos

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UNIVERSIDAD

2. DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

2.1 Enfoques de Dirección

Es la función administrativa que se refiere a la relación

Para que la planeación y la organización

La dirección es una función

Nivel operacional Supervisión

2.1 ENFOQUES DE DIRECCIÓN

Es una nueva propuesta de dirección de empresas de carácter humanista e integrador.

adquiriendo, potenciando y desarrollando las • Fiabilidad

Se ocupa de que sus operaciones sean sustentables en lo económico, lo social y

Buscando la preservación del medio ambiente y la sustentabilidad de las

Es “el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y

La dirección estratégica se refiere a la toma de decisiones sobre los problemas

2.2.1 Definición de comunicación

¿Para que comunicarnos? Para

Necesario subrayar que en la

 Las organizaciones no pueden existir sin comunicación, pues la

 La cooperación también se torna imposible, porque las personas no puede

 Cuando es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeño y promueve la

2. Codificación Conjunto de signos y reglas necesarias para la elaboración del mensaje

Cuando hablamos, lo que se habla es el mensaje.

5. Decodificación No obstante, antes de que el mensaje se reciba, deben traducirse los

6. Receptor Es el objeto a quien se dirige el mensaje.

8. Retroalimentación Cuando el receptor reconoce el mensaje y responde al emisor, la

Comunicación Vertical Comunicación lateral

• Discursos, análisis persona a persona y grupales, rumores informales o

• La comunicación escrita incluye memorandos, cartas, trasmisiones por

• Por ejemplo, en un bar de solteros, una mirada, ver fijamente, una

1. No están controlados por la administración.

– Mostrar las dificultades de la comunicación.

– Analizar la influencia de preguntas y el diálogo en la información.

– Mostrar la importancia de la actitud de escucha dentro de la comunicación.

Percepción selectiva: se encuentra en el receptor y

Lenguaje: Las palabras significan diferentes cosas para

“DIAGNOSTICO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

2.2 Primeras teorías de Motivación

2.3 Teorías Contemporáneas de la Motivación

Descripción: En parejas, elaborar en su libreta un cuadro comparativo de las primeras teorías de

• Teoría de las jerarquías de las necesidades de Maslow

Así como las teorías contemporáneas de motivación:

• Teoría de la Evaluación Cognitiva

• Nota: Cada integrante deberá tener su cuadro comparativo)

Teorías contemporáneas Expectativa Contenido

Descripción: Elaborar un ensayo del

Planteó la hipótesis de que dentro de cada

4. Estima. factores internos: respeto de sí, la

3. Sociales. Afecto, sentido de pertenencia,

2. Seguridad. Están el cuidado y la protección contra los

1. Fisiológicas. Incluyen hambre, sed, cobijo y otras necesidades

Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes

También llamada teoría de motivación e

Factores intrínsecos como el avance, el reconocimiento, la responsabilidad y el logro parecen

La teoría de las necesidades de 2. Necesidad de poder. Es la necesidad de hacer que otros se

No les gusta participar en situaciones muy desfavorables porque no los

Les gusta fijar metas que les exijan esforzarse un poco.

Por años ha sido un lugar común entre los especialistas en

Ejemplo: Es extraño, decía Marcia, “comencé a trabajar en Humane

Es posible afirmar que las metas específicas incrementan el

Por ejemplo, cuando un camionero se compromete a hacer 12 viajes

Además, los individuos con eficacia personal alta parecen responder a

personal Complementando las teorías del establecimiento de metas y la eficacia personal.

Esta teoría desarrollado por Skinner se centra en estímulos externos