Gerencia Proyectos

UNA ORGANIZACION
LA VACA QUE CANTA

PRESIDENCIA
ASISTENTE SECRETARIA
GENERAL
PRODUCCION FINANCIERO RECURSOS I&D MERCADEO

HUMANOS
CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 1

PROBLEMAS VERTICALES
 LO EXISTENTE
 INDIVIDUALISMO
 REPETICION
 ADMINISTRACION

PROBLEMAS HORIZONTALES
 LO NUEVO
 EQUIPO
 CREATIVIDAD
 GERENCIA

DIFICULTADES
 DISEÑO
ORGANIZACIONAL
 CULTURA SOCIAL Y
EMPRESARIAL
 MEMTE REPETITIVA

QUE ES GERENCIAR ?
PERIODO CERRADO
ADMINISTRACION
1880 60’s
 AUTOCRACIA
 INDIVIDUALISMO
 CONTINUISMO

PERIODO ABIERTO
GERENCIA
70’s 00’s
 PARTICIPACION
 EQUIPO
 INNOVACION

QUÉ ES GERENCIAR?
MEDIO
ORGANIZACION
EXTERNO
MEDIO
ORGANIZACIONAL SOLUCIONES
EMPRESARIALES

ADMINISTRAR O GERENCIAR
 ADMINISTRAR ES: El mantenimiento

de las soluciones existentes.
 GERENCIAR ES: Transformar, innovar
y crear soluciones empresariales.

PROYECTOS
CONDICIONES CARACTERISTICAS
 NUEVO  MATERIALIZADOR
 TEMPORAL  INTEGRADOR
 SINGULAR  FLEXIBLE
 FRAGIL

PROYECTO
 Un proyecto es una
secuencia de tareas
con un principio y un
final, limitados por el
tiempo, los recursos y
los resultados
deseados.

GERENCIA DE PROYECTOS
 La Gerencia de proyectos es el proceso de combinar
sistemas, técnicas y personas para completar un
proyecto dentro de las metas establecidas de tiempo,
presupuesto y calidad.

PARA GARANTIZAR LA ADAPTABILIDAD Y
EL CAMBIO CULTURAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIZACION PROYECTOS
PERMANENTE
 PRODUCCION  LA ESTRUCTURA
 MERCADEO ORGANIZACIONAL DE
 FINANZAS
LOS PROYECTOS ES
TOTALMENTE
 RECURSOS HUMANOS
CIRCUNSTANCIAL
 ADMINISTRACION

ORGANIZACION PERMANENTE
 TIENE UNA ORGANIZACION FIJA
 LA MOVILIDAD DEL PERSONAL
REGULARMENTE ES EN ASCENSO
 FUNCIONA A TRAVES DE PROCEDIMIENTOS
 RESPONDE A PLANES Y PROGRAMAS.

PROYECTOS
 ORGANIZACION DINAMICA
 PROCEDIMIENTOS ESPECIALES
 PERSONAL TEMPORAL
 DIFERENTES FASES
 FLUJO DE FONDOS NEGATIVO
 TOMA DE DECISIONES DINAMICA

EVALUACION DEL DESEMPEÑO
 SE EVALUA POR EL GRADO DE DESEMPEÑO EN EL
CUMPLIMIENTO DE LAS POLITICAS DE LA
EMPRESA
 EN EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS
USUARIOS.
 INDICES DE PRODUCTIVIDAD ETC.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO
PROYECTOS
 LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO:
CALIDAD, TIEMPO, COSTO, ALCANCE.
 ESTRATEGIA SIN REBASAR LOS LIMITES DE SU
ALCANCE.

CONTROL
 LA EJECUCION PRESUPUESTAL DEBE SER PRECISA.
 LA APLICACION DE PROCEDIMIENTOS ES
ESTRICTA
 EL PERSONAL DEBE PRESENTAR UN PATRON DE
CONDUCTA DEFINIDO.

CONTROL
PROYECTOS
 SE PERMITEN TOLERANCIAS AMPLIAS EN EL
CONTROL
 NO HAY UNA APLICACION ESTRICTA DE NORMAS
Y PROCEDIMIENTOS
 PERMITE TRANSACCIONES ENTRE
TIEMPO,CALIDAD,COSTO.

TOMA DE DECISIONES
 CON INFORMACION Y TIEMPO SUFICIENTES.
 PUEDEN TARDAR AÑOS.
 CONSIDERA TODOS LOS ASPECTOS Y EL RIESGO
SE DISMINUYE A SU MAS MINIMA EXPRESION.

TOMA DE DECISIONES
PROYECTOS
 EXIGE TOMA DE DECISIONES SOBRE LA MARCHA.
 SE ATIENDE A ESTIMADOS SUPERFICIALES.
 LA EXPERIENCIA Y LA INTUICION JUEGAN UN
PAPEL PREDOMINANTE

CARACTERIZACION DEL
PROYECTO
 CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACION

PERMANENTE
 CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

CICLO DE VIDA DE UN NEGOCIO
CORPORATIVO
 IDENTIFICACION DE NECESIDADES.
 PLANEACION CORPORATIVA.
 CONCEPCION DEL NEGOCIO.
 EJECUCION DEL NEGOCIO.
 PRODUCTOS EN SERVICIO.
 CIERRE.

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
 FACTIBILIDAD.
 ADQUISICION.
 OPERACION.
 DESCARTE.

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
 EUFORIA.
 CASTIN.
 TRABAJO A LO LOCO
 PREOCUPACION
 LOCURA
 ENTREGUE LO QUE PUEDA
 DESCARTE
 RESPONSABLES.

CICLO DE VIDA DE LOS
PROYECTOS
 CONCEPCION.  CONCEPTUAL.
 PREPARACION.  DESARROLLO.
 PLANEACION.  IMPLEMENTACION
 EJECUCION.  TERMINACION.

CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACION PERMANENTE
NECESIDADES PLANEACION PROYECTO EJECUCION PRODUCTOS CIERRE
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

FACTIBILIDAD ADQUISICION OPERACION DESCARTE

DEFINICION DESARROLLO IMPLEMEN. TERMINACION

FASE CONCEPTUAL
ACTIVIDADES TIPICAS
 CONCRETAR LA IDEA.
 ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS.
 EVALUACION DEL PROYECTO.

FASE CONCEPTUAL
RESULTADOS
 ALCANCE DEL PROYECTO.

 ESTIMADO PRELIMINAR DE COSTOS.
 PROGRAMACION A NIVEL DE MACRO-
ACTIVIDADES.
 BENEFICIOS
 BANCO DE PROYECTOS

FASE DE DESARROLLO
ACTIVIDADES TIPICAS
 PREPARACION DE ESPECIFICACIONES TECNICAS
DE DISEÑO
 DEFINICION DEL ENFOQUE ORGANIZACIONAL.
 ESTUDIOS DE SOPORTE
 DISEÑO BASICO (“KNOW HOW”)
 FINANCIACION

FASE DE DESARROLLO
RESULTADOS
 ESPECIFICACIONES DE DISEÑO.
 CONTRATO DE SUMINISTRO DE TECNOLOGIA.
 PLAN DE EJECUCION.

FASE DE EJECUCION
ACTIVIDADES TIPICAS
 DEFINICION ORGANIZACIONAL.
 DISEÑO DETALLADO.
 ADQUISICIONES.
 CONTROL DEL PROYECTO.
 RESOLUCION DE PROBLEMAS.

FASE DE EJECUCION
RESULTADOS
 REQUISICIONES DE MATERIALES Y EQUIPOS.
 CONTRATO DE CONSTRUCCION Y MONTAJE.
 DIBUJOS Y ESPECIFICACIONES DE
CONSTRUCCION Y MONTAJE.

FASE DE FINALIZACION
ACTIVIDADES TIPICAS
 PRUEBAS DE ACEPTACION.
 AJUSTE.
 TRASFERENCIA DE RESPONSABILIDAD.
 EVALUACION DEL PROYECTO.

FASE
R III
E FASE
FASE
C FASE IV
II
U I
R
S
O 1%-5%
S 60%-80%
5%-15%
10%
20%
TIEMPO

QUE ES UNA TAREA?
 Una tarea es una
unidad cohesiva de
trabajo en un
proyecto: Una unidad
que no es demasiado
grande, ni demasiado
pequeña para hacerle
seguimiento.

DIVIDIR EL PROYECTO EN TAREAS
 Cuando se divide el trabajo en tareas, uno puede
poner el trabajo del proyecto en la secuencia más
lógica para su conclusión.
 Las tareas son una forma de organizar el proyecto
en módulos que pueden ser segmentos
manejables.
 Al dividir el trabajo en tareas uno puede
determinar las habilidades que se requieren para
terminar un proyecto y calcular cuanta gente se
requerirá para un trabajo.

DIVIDIR EL PROYECTO EN TAREAS
 Las tareas le permiten al gerente del proyecto
comunicar a otros miembros del equipo sin entrar
en demasiado detalle, que trabajo necesita
hacerse.
 Una lista de tareas también puede utilizarse para
negociar los cambios necesarios en las secuencias
de trabajo durante la ejecución del proyecto.
 La división de trabajo en tareas permite que todas
las secuencias de trabajo se identifiquen y queden
bien comprendidas.

SUGERENCIAS PARA DEFINIR TAREAS
 Una tarea no debe ser ambigua.
 Todo trabajo dentro de la misma tarea debe ocurrir en una
secuencia o en un tiempo paralelo, sin que haya brechas
para la realización de otras posibles tareas en medio.
 Una tarea debe solo incluir los elementos de trabajo
relacionados entre sí.
 La mayoría de los pasos de una tarea deben corresponder a
los mismos miembros del equipo.
 Una tarea que incluye mucha gente avanza con fluidez si
todo el personal dedicado a esa tarea trabaja en el mismo
sitio o a una distancia muy próxima entre sí.

UN HITO.
 Un hito resume la
terminación de un
importante grupo de
tareas o la conclusión
de un hecho
importante en un
proyecto, también
puede ser llamado
subproyecto.

PLAN DE TRABAJO Y SU PROYECTO
 Identificar las tareas principales del proyecto,de modo
que necesite hacerse se indique con claridad.
 Organizar las tareas en el orden más lógico,de modo
que las tareas puedan programarse de manera
eficiente.
 Identificar las tareas que deben asignarse a varios
miembros del equipo.

PLAN DE TRABAJO Y SU PROYECTO
 Identificar los recursos necesarios para terminar
una tarea, de modo que se pueda elaborar un
presupuesto.
 Comunicar el trabajo que debe hacerse en forma
clara, para que los miembros del equipo
comprendan sus responsabilidades para terminar
el trabajo.
 Organizar las tareas relacionadas con hitos lógicos.

PASOS PARA EL PLAN DE TRABAJO
 Definir el trabajo como
tareas independientes.
 Definir con el nivel de
detalle adecuado para la
duración y complejidad
del proyecto.
 Integrar las tareas en un
sistema total con un
principio y un final.

PASOS PARA EL PLAN DE TRABAJO
 Presentar el orden o
secuencia de tareas en
una forma que pueda
comunicarse con
facilidad a la gente que
participa en el proyecto.
 Verificar que la
culminación de las tareas
de cómo resultado el
logro de todas las metas y
objetivos del proyecto.

ESTRUCTURA CONCEPTUAL DEL TRABAJO
 Una ESTRUCTURA CONCEPTUAL DEL
TRABAJO es una gráfica jerárquica que se emplea
para organizar las tareas de un proyecto en áreas
relacionadas. En una ECT,los hitos y tareas se
definen con claridad. Una ECT terminada pude
emplearse para fines de selección de personal y de
presupuestación, así con también para la
programación y la elaboración de diagramas de
red.

BOLETIN MENSUAL
1.0
BOLETIN TERMINADO
2.O 3.0 4.0 5.0 6.0

Diseño Artículos e ilustraciones Formación e Boletín enviado cuestionario
terninado terminados. impresión por correo envio por
terminadas correo
2.1 3.1 3.2 4.1 4.2 5.1 6.1

Diseñador Artículos Ilustraciones Original Impresión Reunir la Redacción
selecionado redactados términadas mecánico terminada. lista de del
terminado. envio cuestionario
2.2 3.1.1 3.2.1 4.1.1 4.2.1 5.2 6.2

Conceptos Ideas Ideas Formato y Impresión Rotulado de Cuestionario
presentados reunidas presentadas diagramación terminada boletines aprobado
2.3 3.1.2 3.2.2 4.1.2 4.2.2 5-3 6.3

Diseño Ideas Ilustraciones Cambios finales Negativos al Envio de Envio de
aprobado. aprobadas presentadas y impresor boletines por cuestionario por
correcion de textos correo correo
3.1.3 3.2.3 4.1.3 4.2.3 6.4

Poner Ilustraciones Aprobación final revisión y Respuestas
borrador terminadas aprovación de las clasificadas e
pruebas azules informe.
3.1.4 4.1.4 4.2.4

Ariculos Fotocomposición Envio
revisados del borrador boletín a la
definitivo oficina
3.1.5
Borrador
final
3.1.6
Articulo
aprobado
12/10/2018
16:28
LOS NIVELES DE LA ECT
 El proyecto.
 Subproyectos o hitos
 Tareas principales
 Subtareas
 Tareas menores o
elementos de trabajo.

DIAGRAMA DE FLUJO DE RED
 Un diagrama de flujo de la red es la representación
lógica de tareas que definen la secuencia del trabajo en
un proyecto. En un proyecto sencillo una red puede
consistir en una o dos páginas. En un gran proyecto
pueden existir varios diagramas, uno para el proyecto y
uno para cada subproyecto que lleva a la terminación
de un hito.

UN DIAGRAMA DE FLUJO DEBE
 Mostrar la secuencia de las tareas para la
terminación del proyecto.
 Identificar los hitos en le proyecto que se pueden
utilizar para vigilar el avance y los logros.
 Mostrar la relación delas tareas en diferentes
partes de la jerarquía de la ECT.
 Establecer un vinculo para programar las tareas

15
PROYECTO: Apertura nueva oficina
PIDE
ANUNC.
10 1 2
COMP. HACE INST.
TELF. CONEX TELF.
0 5 10 5 15 2
BUSCA CONTRA DISEÑO CAMB. REV.
INICIO
EDIFI. ARRIE. INTER. INTE. TERMI.
5 2
ELIJE REC.
MUEB. MUEB.
5 2
ELIJE RECB.
EQUIPO EQUI.
1 10 5
PIDE RECB.
INVIT.
PAPEL. PAPEL.
10 2
CTAS.
PERMI.
BANC.
César Augusto Montero Mora 52
DIAGRAMA DE GANTT
Ejercicio: 8
DIAGRAMA DE GANTT
PROYECTO: FECHA: PREPARADA POR:
No TAREAS SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7
1 Seleccionar y contratar un
corredor de bienes raices
Encontrar oficina y firmar
2 contrato
Diseñar cambios internos
3
Inspeccionar oficina y
4 aprobarla
Seleccionar y contratar
5 sistema telefónico.
Arreglar conexiones a
6 servicios públicos.
LA RUTA CRÍTICA
 La ruta crítica del proyecto
la determina la secuencia
de tareas que forma la
duración más larga del
proyecto. Si se atrasa una
tarea que forma parte de la
ruta crítica, entonces todo
el proyecto se atrasa. La
suma de la duración de
tareas de la ruta crítica
determina el tiempo total
del proyecto.

LO QUE NECESITA SABER
 Comprender el concepto de ruta crítica es
importante par tener controlado el proyecto.
 Cuando integre un proyecto debe documentar por
escrito sus supuestos.
 Los días festivos hacen más lentos los proyectos.
 Las tareas que están en la ruta crítica deben
empezar y culminar exactamente como están
programadas para cumplir con la fecha de
terminación del proyecto.
LO QUE NECESITA SABER
 En el caso de las tares no críticas,hay una flotación:
El tiempo extra entre la fecha más temprana de
inicio y las fecha más tardía de comenzarla y
todavía cumplir con el resto de programa del
proyecto.
 Los programas de proyectos mayores no solo
requieren la determinación de la ruta crítica, sino
también la nivelación de los recursos: Distribuir
los recursos de manera que nadie este
sobrecargado de trabajo o tenga poco.
 Los recursos, incluso los materiales y el equipo,
deben considerarse en el calendario.
GERENTE DE PROYECTOS
 El gerente de proyectos es cualquier persona que
asuma la responsabilidad global de coordinar un
proyecto, sin importar su tamaño, para asegurarse que
el resultado final deseado se produzca dentro del
tiempo, el presupuesto y la calidad requeridas.

ÁREAS PARA COORDIANAR
 Costo
 Tiempo
 Calidad
 Alcance
 Comunicaciones
 Recursos Humanos
 Contratos
 Suministros
 Administración del
riesgo

SABIDURIA POPULAR
“La cualidad más importante de un

líder es ser reconocido como tal”
André Maurois
The art of living

PAPELES DE LIDERAZGO
 Interpersonales.
 Informativos
 De decisión.

PAPELES INTERPERSONALES
 Tratar con eficacia a personas de diversos
antecedentes y crear la unidad en el equipo.
 Resolver desacuerdos en el equipo.
 Enfocar y motivar a los miembros del equipo para
que alcancen metas intermedias en el camino para
alcanzar la meta final del proyecto.
 Formar relaciones positivas con los terceros
involucrados en el equipo.

PAPELES INFORMATIVOS
 Organizar y dirigir las reunios del equipo.
 Crear y mantener calendarios de trabajo a las personas
que conforman el equipo.
 Comunicar la visión del proyecto a la gerencia de la
organización.
 Proporcionar una retroalimentación respecto de los
resultados, calidad y puntos alcanzados dentro del
proyecto.

PAPELES DE DECISIÓN
 Definir entre características y beneficios.
 Asignar de manera correcta los recursos.
 Alcanzar el equilibrio entre costos, tiempo y
resultados.
 Evitar salirse del alcance del proyecto, del presupuesto.

EL TIEMPO ES ORO
 Un gerente de proyectos que considera que su
responsabilidad en el manejo del proyecto es guiar,
facilitar, negociar y coordinar, lo hará mejor que aquel
que considere que la responsabilidad de la gerencia del
proyecto es solo ordenar, dictar y obligar.

RASGOS DE LOS BUENOS GERENTES DE
PROYECTOS.
 Entusiasmo por el
proyecto.
 Capacidad para
adaptarse al cambio
con eficacia.
 Actitud tolerante ante
la ambigüedad.

RASGOS DE LOS BUENOS GERENTES DE
PROYECTOS
 Habilidades de
negociación y
formación del equipo.
 Orientación de
prioridad al cliente.
 Adhesión a las
prioridades del
negocio.

SABIDURÍA POPULAR
 Todo hombre es hijo
de sus obras”
Miguel de Cervantes.

EN RESUMEN
 “ Todo lo que se necesita para ser un buen gerente
de proyectos es tener la inteligencia de Einstein, la
paciencia de Job, La integridad de un juez de la
Suprema Corte, el poder de negociación de un
mongol vendedor de caballos, la sagacidad de
James Bond, el atractivo de Marilyn Monroe, el
carisma del Papa, las habilidades de comunicación
de Colin Powell, el impulso personal de Bill Gates,
la piel de un armadillo y el ego de un argentino.”

PROGRAMACION DE RECURSOS
Y Z
X
LIDER
S Q

MATRIZ R-R
ROL-RESPONSABILIDAD
ETAPAS
DEL X Y Z Q R S
PROYECTO
A --- --- --- --- --- ---
B ---- --- --- --- --- ---
C --- --- --- --- --- ---
D --- --- --- --- --- ---

ANALISIS HORIZONTAL
ASPECTO DEL FUNCION GERENCIAL
PROCESO EQUIVALENTE
ANTES DIRECCION
DURANTE EJECUCION
DESPUES REVISION
ETAPAS
LIDER
DEL
X
Y Z Q R S
PROYECTO
--- --- --- --- --- ---

B --- --- --- --- --- ---
ANTES DURANTE ANTES DESPUES DURANTE DESPUES

ANALISIS VERTICAL
MATRIZ R-R
ETAPAS
DEL Y
PROYECTO
---
A ANTES
---
B ANTES
---
C DESPUES

ANALISIS DE SECUENCIAS
ETAPAS
DEL X Y Z
PROYECTO
-- -- --- 1 B 3
A ANTES DURANTE DESPUES
-- --- -- A E
B ANTES DURANTEDURANTE
--- --- ---

C C
ANTES ANTES DURANTE 2 4
---- --- ---
D DESPUES ANTES DURANTE

ANALISIS DE SECUENCIAS
BY
AX AY AZ BX
BZ
CX
CZ DY DZ DX
CY

RADIOGRAFIA DEL PROYECTO
BY
1 BX
3
AX AY AZ BZ
2
3
DY DZ DX
CX
2
4
CZ
CY

PROGRAMACION DE COSTOS
90
80
 PERSONAL
70
60
50
40
Este  MATERIALES
Oeste
30 Norte
20
10  EQUIPO
0
1er 3er
trim. trim.  CONTRATOS

100%
75%
50%
25%
1/3 2/3 3/3

ETAPA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL
A 25 50 25
100
15 15 30 30 15 15
B 120
C 10 10 20 20 10 10
80
D 15 30 15
60
TOTAL 25 50 40 15 40 40 35 35 10 25 30 15 360

CICLO DE CONTROL
PLANEACION EJECUCION MEDICION
1
2
DECISION ANALISIS

Gerencia Proyectos

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UNA ORGANIZACION

LA VACA QUE CANTA

PRODUCCION FINANCIERO RECURSOS I&D MERCADEO

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 1

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 2

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 3

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 4

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 6

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 7

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 8

 ADMINISTRAR ES: El mantenimiento

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 9

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 10

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 11

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 12

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 14

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 15

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 16

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 17

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 18

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 19

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 20

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 21

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 22

 CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACION

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 23

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 24

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 25

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 26

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 27

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 28

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 29

 ALCANCE DEL PROYECTO.

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 30

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 31

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 32

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 33

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 34

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 35

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 36

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 38

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 39

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 40

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 41

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 42

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 43

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 44

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 45

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 46

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 47

2.O 3.0 4.0 5.0 6.0

2.1 3.1 3.2 4.1 4.2 5.1 6.1

2.2 3.1.1 3.2.1 4.1.1 4.2.1 5.2 6.2

2.3 3.1.2 3.2.2 4.1.2 4.2.2 5-3 6.3

3.1.3 3.2.3 4.1.3 4.2.3 6.4

3.1.4 4.1.4 4.2.4

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 49

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 50

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 51

No TAREAS SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7

César Augusto Montero Mora 54