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Métodos
Por Ing° Roberto Baldeón Icochea
Facultad de Ingeniería Mecánica (FIM)
Universidad nacional de Ingeniería (UNI)
2005
INTRODUCCION
INTRODUCCIÓN
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)
Nació en Germantown, Pennsylvania, y murió en
Filadelfia. Procedente de una familia de cuáqueros de
principios rígidos, se educó en la disciplina, la devoción al
trabajo y al ahorro.
En 1878 inició su vida profesional como obrero en la
Midvale Steel Co., pasando después a ser capataz,
supervisor, jefe de taller, e ingeniero en 1885, después de
graduarse en el Stevens Institute.
En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los
problemas sociales y empresariales derivados de la
revolución industrial.
Su formación y su capacidad personal le permitieron observar minuciosamente el
trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Fue de esa
observación práctica de donde extrajo la idea de analizar el trabajo,
descomponiéndolo en tareas simples.
Taylor mas tarde amplió las conclusiones obtenidas para la administración en
general, su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el
todo.
MIDVALE STEEL WORKS
La compañía fue más notable para la producción de aceros de alta calidad (incluyendo muchas aleaciones de acero), la
fundición, forja, mecanizado para utilizarlos en aplicaciones especiales tales como artillería pesada (navales, costeros y
de campo); turbinas de vapor; placa de blindaje naval; y recipientes a presión para su uso en plantas químicas (por
ejemplo, refinerías de petróleo). Midvale también ayudó a desarrollar las fórmulas de acero utilizados en la industria del
automóvil.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)
Sus principales puntos, fueron determinar científicamente
trabajo estándar, crear una revolución mental y un
trabajador funcional a través de diversos conceptos que se
intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903
llamado "Shop Management“
En el que se preocupa exclusivamente de racionalizar el
trabajo del obrero a través del estudio de tiempos y
movimientos.
Analizando el trabajo de los obreros llegó a la conclusión de
que es necesario crear condiciones para pagar mas a quién
produjese más.
A continuación se presentan los principios contemplados en
dicho trabajo:
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)
Estudio de Tiempos.
Estudio de Movimientos.
Estandarización de herramientas.
Departamento de planificación.
Principio de administración por excepción.
Tarjeta de enseñanzas para los
trabajadores.
Reglas de calculo para el corte del metal.
El sistema de ruteo.
Métodos de determinación de costos.
Selección de empleados por tareas.
Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)
Producción
Productividad
Insumos
(Recursos)
La Productividad: ¿Cómo se mide y se aumenta?
$1000.00 $2000.00
$50.00 por $33.33 por
20 Vestiduras Vestidura 60 Vestiduras Vestidura
$1000.00 $700.00
$50.00 por $38.88 por
20 Vestiduras Vestidura 18 Vestiduras Vestidura
La Productividad: ¿Cómo se mide y se aumenta?
El Centro de
El Centro de Maquinado trabajó 9 HRS Maquinado mejoró su
0.9 X 100
eficiencia del 80% al
Dispongo de 10 HRS de Maquinado 90%
EJEMPLO: Una compañía que fabrica muebles ha proporcionado los datos siguientes.
Compare la mano de obra, las materias primas y los suministros, y la productividad
total de 2007 y 2008.
2007 2008
PRODUCTO: Valor de la producción vendida $ 22,000 $ 35,000
INSUMOS: Mano de obra $ 10,000 $ 15,000
Materias primas y suministros $ 8,000 $ 12,500
Depreciación de equipo de capital $ 700 $ 1 200
Otros $ 2,200 $ 4,800
2007 2008
PRODUCTIVIDAD PARCIAL
Mano de obra 22/10 = 2.20 35/15 = 2.33
La productividad laboral aumentó de .25 a .4375. El cambio es .4375/.25 = 1.75, o 75% de incremento en la producción laboral. La
productividad de múltiples factores se incrementó de .0077 a .0097. Este cambio es .0097/.0077 = 1.259, o 25.9% de incremento
en la productividad de múltiples factores.
VARIABLES DE LA PRODUCTIVIDAD
Los incrementos en la productividad dependen de tres variables de productividad:
1. Mano de obra, que contribuye en casi 10% del incremento anual.
2. Capital, el cual contribuye en casi 38% del incremento anual.
3. Administración, que contribuye alrededor de 52% del incremento anual.
Estos tres factores son decisivos para incrementar la productividad. Representan las grandes
áreas en que los administradores pueden actuar para mejorar la productividad
Tiempo improductivo o adicional (Generado por deficiencias •Mal diseño del producto
Deficiencias en el Diseño o
•Normas de calidad erroneas
especificación del Producto
•Mala utilización de MP
e ineficiencias. Se busca eliminar o reducir)
Contenido Total de Trabajo
•Maquinaria, equipo y
Metodos Ineficaces de herramienta inadecuada
Producción o Funcionamiento •Mala dispocision
•Malos métodos de trabajo
Incremento en la calidad de
Aumento de la Vida y mejoramiento de la
Productividad sociedad
Ingeniería de Métodos, Medición del Trabajo, Productividad y
Calidad de Vida
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Administración de Operaciones
Hoy en día, se refiere a la dirección y Control de los procesos mediante
los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios
terminados. Esta función es esencial para los sistemas que producen
bienes y servicios en organizaciones con y sin fin de lucro.
En el grafico Un Sistema de Producción, que se adjunta, consiste en:
Insumos, procesos, productos y flujos de información, que lo conectan
con los clientes y el Ámbito Externo.
Los INSUMOS, incluyen: Recursos humanos (trabajadores y
Gerentes)
CAPITAL, equipos e instalaciones
MATERIALES y SERVICIOS COMPRADOS, tierra y Energía.
Los círculos representan las operaciones por las que debe pasar el
productos, los servicios o los clientes y en los cuales se usan procesos.
SISTEMA DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Participación del
Consumidor o Cliente
Contexto Interno
Trabajadores Procesos
Gerente Bienes y
Equipo
1 3
Instalaciones Servicios
5
Materiales Servicios
Tierra 2 4
Energía
Información
sobre
rendimiento
Contexto Externo
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Administración de Operaciones
Administración de Operaciones
Estas definiciones no solo se aplica a las empresas completa, sino
también al trabajo en sus diferentes departamentos. Cada uno de
estos recibe insumos t utiliza diversos Procesos para suministrar
productos.
Tanto las organizaciones de Manufactura como los de Servicio,
comprenden que todos tienen clientes: Clientes intermedios y finales
externos y clientes internos.
Ud. Como administrador del mañana, debe comprender los
fundamentos de Operaciones, no importa cual sea su especialidad,
su área de estudio actual o el rumbo futuro por el que encausa su
carrera, porque:
Aunque cada una de las partes de una organización tiene su
propia identidad, todas están conectadas con operaciones y
Cada una de las partes y no solo Operaciones, debe de
ocuparse de cuestiones de proceso, calidad, tecnología y
personal.
Administración de Operaciones
8.0 Productividad
En los 60’: continua Crecimiento del PBI
7.0
innovación tecnológica
6.0
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0
-4 -2 0 2 4 6 8 10 12