Dinamica Dos Grupos Aula 1 e 2.v2

Módulo VI
Dinâmica dos Grupos

nas Relações no trabalho
Profa. Dra. Janine Kieling Monteiro

Profa. Me. Luciana Brun
Apresentação Janine Kieling Monteiro
• Possui graduação em Psicologia (1991), mestrado em Psicologia (1995) e
doutorado em Psicologia (2000) pela UFRGS. Atualmente é professora na
Graduação, Mestrado e Doutorado em Psicologia na UNISINOS.
• Tem experiência na área de Psicologia, com ênfase em Fatores Humanos
no Trabalho e nos seguintes temas: trabalho e saúde mental e avaliação
psicológica. Consultora em Psicologia Organizacional e do Trabalho por 15
anos.
• Publicou 29 artigos completos em periódicos científicos, 12 capítulos de
livro e um livro completo. Atualmente, tem 16 orientações de Mestrado
concluídas, 6 em andamento e 3 orientações de Doutorado em
andamento.
• Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/2363463322940278
• E-mail: janinekm@unisinos.br
• Telefone (51) 35911122 r.2228
Apresentação Luciana Gisele Brun
• Possui Graduação em Psicologia (2003), MBA em Gestão de
Pessoas (2006) e Mestrado em Psicologia (2010) pela Unisinos.
Atualmente está cursando Doutorado em Psicologia na Unisinos e
Pós-Graduação em Dinâmica dos Grupos pela Sociedade
Brasileira de Dinâmica dos Grupos – SBDG.
• Têm 10 anos de experiência na área da Psicologia com ênfase em
Psicologia Organizacional e do Trabalho e Gestão de Pessoas,
em consultorias internas e externas.
• Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0705741802513623
• E-mail: lubrun@gmail.com
• Telefone: (51) 81689768
3
Agenda
1. Conceito de Grupo X Conceito de Equipe
2. Habilidades interpessoais
3. Habilidades para o trabalho em equipe
4. O gênero no trabalho
5. A dinâmica do grupo.
6. Papéis no grupo.
7. Liderança e poder no grupo.
8. Estilos de grupos e formas de intervenção.
9. Relações no trabalho X saúde (As redes de relações afetivas que
promovem o desenvolvimento ou não do trabalho).
10. Os desafios de gestionar e manter motivados
grupos e equipes em empresas públicas.
4
Primeiro momento
• Apresentação grupo
• Aplicação de instrumento para levantar
informações sobre grupo
5
1. Conceito de Grupo X
Conceito de Equipe
6
1 - Conceito de Grupo X Conceito de Equipe
Reflexões iniciais
• O que é um grupo para vocês?
• O que é Dinâmica de Grupo para vocês?
7
Conceito de grupo e DG
• GRUPO: conjunto de pessoas em ação interativa (aspecto relacional) com

objetivos compartilhados (ZIMERMAN; OSÓRIO, 1997).
• DINÂMICA DE GRUPO: forças que condicionam e influenciam a vida de um

grupo. Refere-se ainda a um campo de pesquisa dedicado a obter conhecimento a
respeito da natureza dos grupos, das leis de seu desenvolvimento e de suas inter-
relações com indivíduos de outros grupos e instituições mais amplas.
8
Conceito de grupo e DG
• TÉCNICAS DE DINÂMICA DE GRUPO: refere-se conjunto de técnicas,

tais como desempenho de papéis, discussões, observações e feedbacks
de processo coletivo.
9
TRANSFORMAÇÃO DO GRUPO EM EQUIPE
Grupos existem em todas as organizações, equipes

são mais raras, ainda.
Como distinguir entre grupos e equipes?

O trabalho em equipe difere do trabalho em

grupo:
• Grupo: componentes executam, cada um separadamente, as tarefas

que lhe foram designadas pelo líder, responsabilizando-se isoladamente
pelo que cada um realiza,
• Equipe: todos trabalham em uníssono, envolvidos cada um na tarefa de

todos, fazendo com que haja um comprometimento total dos resultados
gerais.
(Marras, 2000)
Quando um grupo pode ser considerado uma
equipe?
• Compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma

compartilhada.
• A comunicação entre membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas.
• A confiança é grande, assumem-se riscos.
• As habilidades dos membros possibilitam alcançar resultados, objetivos
compartilhados determinam seu propósito e direção.
• Respeito, mente aberta e cooperação são elevados.
O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.
(Moscovici, 1999).
ESTÁGIOS DE DESEMPENHO DE GRUPO

(Moscovici, 1999)
Katzenbach e Smith (1993) propõem a Curva de Desempenho de Equipe,

classifica grupos de acordo com modo de funcionamento em 5 posições:
Pseudo-Equipe: pode definir um trabalho a fazer, mas não se preocupa com

desempenho coletivo, nem tenta consegui-lo. As interações dos membros inibem
desempenho individual, sem produzir nenhum ganho coletivo apreciável.
Grupo de Trabalho: membros não veem nenhuma razão para se transformarem

numa equipe. Podem partilhar informações entre si, porém responsabilidades,
objetivos e produtos pertencem a cada individuo. Um grupo de trabalho pode ser
eficiente e efetivo, todavia não costuma produzir desempenho coletivo ou “de
equipe”.
ESTÁGIOS DE DESEMPENHO DE GRUPO
Equipe Potencial: grupo quer verdadeiramente produzir um trabalho em conjunto. Contudo,
membros precisam de esclarecimento e orientação sobre sua finalidade, objetivos, produtos,
e/ou abordagem da tarefa. Devem, ainda, assumir compromisso efetivo em relação ao
resultado grupal.
Equipe Real: De todas possíveis transições de grupo, a mudança de equipe potencial para
real é a que traz o maior incremento ao desempenho. Uma equipe real compõe-se de
pessoas com habilidades complementares e comprometidas umas com as outras através de
missão comum, objetivos comuns e abordagem de trabalho bem definida. Além disso,
membros aprenderam a confiar uns nos outros e assumem plena responsabilidade por seu
desempenho.
Equipe de Elevado Desempenho: grupo atende a todos os requisitos de uma equipe real e
mais ainda: seus membros estão profundamente comprometidos c/ crescimento pessoal de
cada um e sucesso deles mesmos e dos outros. Esse tipo supera desempenho de outras
equipes e tem resultados além das expectativas.
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE
Desenvolvimento de Equipe (DE) é um programa educacional dirigido a grupos de pessoas

interdependentes que precisam unir esforços nos procedimentos de trabalho e na resolução de
problemas.
DE é uma intervenção psicossocial no sistema humano da organização. Compreende

aplicação, inovação e aperfeiçoamento de conhecimentos, técnicas de dinâmica de grupo,
educação de laboratório e desenvolvimento interpessoal no contexto da organização.
O objetivo de DE é incrementar a efetividade de um grupo que precisa trabalhar

colaborativamente para alcançar resultados.
Desenvolver uma equipe é ajudar o grupo a aprender e a institucionalizar um processo

constante de autoexame e avaliação das condições que dificultam seu funcionamento efetivo,
além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE
O processo de DE pressupõe mudanças significativas pessoais e interpessoais de
conhecimentos, sentimentos, atitudes, valores, motivação, postura, comportamento. É uma
atividade de educação permanente e não de tempo limitado. Um só evento não caracteriza
um processo de DE nem produz os resultados desejados, independente da denominação que
receba.
Objetivos gerais podem ser fixados p/uma equipe; mas decisões sobre papéis, divisão de
tarefas e abordagem de trabalho devem ser responsabilidade membros.
A liderança de equipe é melhor exercida por pessoas que acreditam que precisam dos
outros para o êxito da missão comum e que contribuem com a sua parte no trabalho do
grupo.
As melhores equipes não estão livres de dificuldades e problemas; todas enfrentam,

ocasionalmente, obstáculos desencorajadores. Contudo, uma equipe madura, hábil, motivada
encontrará maneira de enfrentar e superar os desafios.
2. Habilidades Interpessoais
(para o trabalho em grupo)
17
2 - Habilidades Interpessoais
Competência técnica ≠ Competência interpessoal
• Competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente com

outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à
exigência da situação (Moscovici, 1995).
Envolve desenvolver:
• autopercepção e autoconhecimento
• flexibilidade perceptiva e comportamental
• feedback
Auto percepção x Autoconhecimento
• Auto percepção envolve identificar e analisar crenças,

atitudes, sentimentos e valores pessoais.
• Autoconhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos

outros, por meio de informações, opiniões a meu respeito.
Auto percepção
• Auto avaliação com aplicação de um questionário de

dimensões interpessoais
• Avaliação e reflexão sobre resultados
20
Flexibilidade perceptiva e comportamental
• Procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma

situação e atuar de forma diferenciada, não-rotineira,
experimentando novas condutas percebidas como
alternativas de ação.
O que percebemos?
FEEDBACK (Moscovici, 1995):
• É uma comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido de

fornecer-lhes informação sobre como sua atuação está
afetando outras pessoas. Ajuda o indivíduo ou grupo a
melhorar o seu desempenho.
Para que o processo de feedback seja útil, ele

precisa ser:
• Descritivo (relato de um evento) ao invés de avaliativo,

não julgar
• Específico ao invés de geral, ex.: “Nesta reunião você
não ouviu a opinião dos demais”
• Compatível com as necessidades de ambos:
comunicador e receptor
Processo de feedback
• Dirigidos para comportamentos possíveis de mudança
• Solicitado ao invés de imposto
• Oportuno: mais próximo possível do comportamento em questão

Processo de feedback
• Esclarecido: receptor pode repetir o feedback para ver se

corresponde ao que comunicador quis dizer
Por que é difícil receber feedback?
• É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais

admiti-las para os outros, publicamente
Por que é difícil dar feedback?

• Podemos temer a reação dos outros
• Por temer que feedback seja mal interpretado
Como superar as dificuldades?
• Estabelecer uma relação de confiança
• Reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto
• Aprender a ouvir feedback sem reações ou conotações emocionais intensas
• Aprender a dar feedback sem reações ou conotações emocionais intensas

Exemplos:
• Mauro você é muito rude e quer ser sempre o centro das atenções.
• Mauro você falou mais do que todos sobre este assunto hoje na
reunião. Várias vezes você cortou a palavra dos outros antes de
acabarem de falar. Seria importante da próxima vez...
3. Habilidades para o trabalho
em equipe
30
3- Habilidades para trabalho em equipe
(Monteiro e cols, 2000)
Foi utilizado um questionário (29 participantes) com o objetivo de obter a opinião

sobre quais as habilidades importantes para o trabalho em equipe. Com as perguntas:
1) Você costuma realizar trabalho em equipe ou individualmente?
2) Quais as principais características que uma pessoa hábil/capaz deve ter para
trabalhar em equipe?
3) Dê um exemplo de uma pessoa que você conhece que produz bem em equipe.
Descreva esta pessoa?
Resultados (categorias e subcategorias)
• Preocupação com a equipe: sociabilidade, flexibilidade e ser acessível
• Características de liderança: orientação para liderança, segurança pessoal e

delegação
• Formas de comunicação: ser comunicativo e bem humorado
• Preocupação com a tarefa: dinamismo, responsabilidade, motivação,

competência técnica e planejamento
• Preocupação com o humano: solidariedade, postura ética e empatia

Preocupação com a equipe:
sociabilidade, flexibilidade e ser acessível
• Sociabilidade: ser sociável, extrovertido, ter bom relacionamento

interpessoal, motivado p/ trabalho em equipe, cumplicidade; dar-se
conta de que os outros existem, disposto a ajudar, unir forças, estimular
a participação.
• Flexibilidade : tolerar as diferenças, ser flexível, tentar chegar a um

consenso, ter paciência, aceitar contribuição de todas áreas, ter jogo de
cintura.
33
• Ser acessível: ser humilde, poder pedir ajuda se necessitar, escutar os

outros, não se ofender por qualquer colocação de outro, não ser
egocêntrico, compartilhar experiências sem se impor.
34
Características de liderança:
orientação para liderança, segurança pessoal e delegação
Orientação para liderança: saber comandar, observar, ter planejamento, visão,

conhecimento técnico, organizar atividades e tarefas, ter iniciativa para encaminhar
alternativas, buscar crescimento de sua equipe, puxar para si a responsabilidade
quando algo não está andando como deveria, ter habilidade para administrar conflitos,
mostrar aspectos positivos, saber controlar a equipe em momentos mais perturbados,
ter consciência do que grupo quer, atenção no que grupo está desenvolvendo, ter real
dimensão de um problema.
35
• Segurança pessoal: ter segurança de si próprio e do que faz, saber o que quer,
inspirar confiança à equipe, ser respeitado pelo modo que trabalha, ser firme nas
atitudes tomadas, ter domínio no assunto que está transmitindo, ser persuasivo,
ter autoconhecimento, coerência, autenticidade, buscar desenvolver-se, não se
importar com intrigas do grupo.
• Delegação: delegar tarefas, dividir tarefas, explorar e estimular a criatividade dos

colegas, tirar o máximo de um grupo, delegar responsabilidades, deixar os outros
fluírem no trabalho, deixar os outros se desenvolverem, acreditar no potencial de
cada um, direcionar o grupo.
36
Formas de comunicação:
ser comunicativo e bem humorado
• Ser comunicativo: expor, aceitar, ouvir e pedir opiniões, discutir sobre

o que pensa, brigar por suas ideias, fazer críticas construtivas, saber
trocar ideias, conversar com a equipe, falar no momento adequado, ser
sincero, saber dar feedback.
• Bem humorado: ter senso de humor, utilizar humor para quebrar

momentos de ansiedade, ter alto astral, ser uma pessoa que dá prazer
estar com ela, ser uma pessoa fácil de se relacionar.
37
Preocupação com a tarefa:
dinamismo, responsabilidade, motivação, competência
técnica e planejamento
• Dinamismo: postura dinâmica, iniciativa, criatividade, objetividade, foco no

resultado, pessoa determinada nas ações, evitar deter-se em questões não
pertinentes ao cumprimento da tarefa, conseguir mobilizar o grupo para produção.
• Responsabilidade: ter responsabilidade, ser pontual, ter assiduidade, respeitar e

cumprir o que diz, não sobrecarregar os outros, ter comprometimento e trabalhar,
às vezes, individualimente.
38
• Motivação: ter motivação, ser participativo, perseverante, dedicado,

demonstrar interesse por tudo que faz, gostar do trabalho que realiza,
entusiasmar-se com atividades que se compromete.
• Competência técnica: ser competente, profissional, eficiente para

executar uma determinada tarefa, estar atualizado, ter conhecimento e
experiência no assunto.
• Planejamento: ser organizada, ter planejamento, estabelecer critérios

para bom andamento do trabalho, saber os objetivos que deseja alcançar.
39
Preocupação com o humano:
solidariedade, postura ética e empatia
• Solidariedade: ser solidário, ajudar os outros, ser disponível, partilhar,

não ser egoísta, ser atencioso.
• Postura ética: ser ético, ser justo, ter respeito, ser honesto, leal, tratar
todos da mesma forma.
• Empatia: ter empatia, ser afetivo, ter postura amiga, ter sensibilidade, ser
cortês, ser gentil e ser compreensivo.
40
Conclusão
• Este estudo não se propôs a esgotar um assunto tão complexo, apenas
destacou algumas habilidades consideradas importantes para indivíduos
que participaram da nossa amostra.
• Na revisão bibliográfica muitas destas características citadas são

relevantes.
• Podemos supor que as habilidades para o trabalho de equipe podem

ser inerentes a cada indivíduo, bem como podem ser aprendidas no
processo de interação que acontece durante o seu ciclo de vida.
41
4. O Gênero no trabalho
42
4 - O Gênero no trabalho
Mulheres em cargos de gestão
Leituras de artigos e análises documentais sistemáticas vêm indicando o fato
de que quanto mais elevada a hierarquia funcional, maior a desvantagem
das mulheres no que diz respeito ao acesso aos quadros funcionais
superiores.
Em 2000, dos 42.276 cargos de diretoria existentes no mercado de trabalho

brasileiro, pouco mais de 23% eram ocupados por mulheres, sendo que a
maioria destes se encontrava em setores predominantemente femininos,
como a área da Saúde, da Educação ou a área Social.
Percebemos que a presença feminina em cargos de comando ainda é

pequena quando comparada à presença masculina. Contudo, modificações
ocorridas no mercado de trabalho parecem indicar uma possível reversão
desse quadro.
43
Pesquisa: “A situação da mulher no mercado de
trabalho brasileiro”
• Em 5 anos a presença feminina em cargos de comando havia evoluído 4,9%.
• Em 1995 as mulheres representavam 8,1% destes cargos,

• Em 2000, de cerca das 280 mil pessoas cadastradas em cargos de chefia, as
mulheres já constituíam 13% desse total.
• Neste último ano, inclusive, se considerados somente os cargos executivos, ou

seja, se excluídos os cargos de supervisão e gerência, elas representaram 27%
do total.
44
GRUPO CATHO – Ano 2005

• Mulheres representavam 21,96% dos cargos de comando entre cerca de 400
mil pessoas cadastradas pela empresa para esse nível hierárquico.
• A presença feminina diminuía à medida que os cargos iam se tornando mais

importantes.
• Diferença se acentuava quanto maior fosse o tamanho da empresa.
• Dados sugerem que a discriminação sofrida pela mulher na ascensão

profissional não somente aumenta nos níveis hierárquicos superiores, como
também o porte da empresa.
45
Reflexões:
• Concepções como “mulher não sabe chefiar” ou “mulheres ganham menos

porque trabalham menos” são compreendidas como resultado de diferença de
“natureza” existente entre homens e mulheres, que justificaria desigualdades
estabelecidas.
• Essas concepções sobre homens e mulheres nasceram de estereótipos

socialmente construídos.
• Esses estereótipos definiram espaços, habilidades e funções para cada um dos

sexos, naturalizam características masculinas e femininas, geralmente vistas
como opostas e complementares.
46
SOCIEDADES OCIDENTAIS MODERNAS
• Homens foram associados características como “força”, “racionalidade”, “objetividade” e

“liderança”,
• Mulheres foram vistas, como seres “frágeis”, “sentimentais”, voltados para os outros, “servis”
e dedicados às tarefas de “cuidado”
• “Natureza masculina” estaria mais afeita às necessidades públicas, como o trabalho

remunerado,
• “Natureza feminina” atenderia as necessidades de atividades da casa e da família e, quando
muito, trabalhos remunerados compatíveis com espaços de atuação que exigiriam
características supostamente “naturais” das mulheres.
• Esses estereótipos não apenas dificultaram entrada e participação das mulheres no
mundo do trabalho, como também estabeleceram limites de sua atuação, como pode ser
observado ainda hoje nas barreiras enfrentadas por elas no que diz respeito a funções de
chefia.
47
A partir de meados de 1990...
• Paradigma organizacional sofreu mudanças e passou a perceber a

necessidade de buscar novos parâmetros de comportamento.
• Atributos antes desprezados ganharam relevância, passando-se a

valorizar características como: flexibilidade, sensibilidade, uso de
intuição, facilidade de trabalhar em equipe e de administrar problemas,
tradicionalmente mais associadas ao mundo feminino
48
Estilo de liderança feminino
Flexibilidade, sensibilidade, uso de intuição, facilidade de trabalhar em

equipe e de administrar problemas.
Essas características hoje são fortemente destacadas e já representam, até

mesmo, um estilo de liderança feminino emergente!
• Quais outras vocês destacariam?
49
Um depoimento:
“Ter uma gerente que também é uma mulher e que talvez tenha uma
outra visão da questão da relação de trabalho, de respeitar a questão de
que você tem vida pessoal, ter todo um entendimento mais feminino do
que o de um homem, que a relação seja mais preto no branco que, de
repente, não ligue tanto para as suas emoções, acho que também ajudou
muito!”
50
Outro depoimento
“Eu acho que as características dos dois, tanto da mulher quanto do

homem, são parecidas.
São pessoas que sejam competentes, que sejam boas, que tragam
resultado para a empresa e tragam uma boa ambiência para a
equipe... Saibam liderar uma equipe, que tanto saibam a parte de
gestão de pessoas quanto gestão de negócios, gestão de processos.
Sejam boas tanto em processo, negócio, quanto em pessoas”.
51
Considerações finais
Para além da questão da liderança, outras características também foram

levantadas como necessárias aos postos de comando, tais como ter
competência, saber se impor, estar atento à equipe, ter bom senso,
criatividade, flexibilidade, saber ouvir e lidar com as pessoas, entre outras .
Foi destacada a sensibilidade como uma particularidade positiva da chefia

feminina, portanto, algo que os homens poderiam “aprender”.
52
Questões para refletir
1. Quais as diferenças entre grupo e equipe?
2. Como podemos transformar um grupo em equipe?
3. O que é competência interpessoal? Que características ela envolve?
4. Quais são as Habilidades para o Trabalho em Equipe?
5. Quais são as características mais associadas ao perfil “feminino”?
6. Quais são as características mais associadas ao perfil “masculino”?
53
Referências utilizadas
• ALMEIDA, Daniela Silva da C. (Re) Pensando as relações de Gênero e Trabalho :
Mulheres em cargos de chefia na Petrobras e o Programa Pró-Equidade de Gênero.
Dissertação de Mestrado, UFRJ, 2011.
http://pos.eicos.psicologia.ufrj.br/pos_eicos/arqanexos/arqteses/danielaalmeida.pdf
• Jornal Carreira & Sucesso, Catho 2005 - 292ª Edição
• MARRAS, J. P. A administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, 2000.
• MONTEIRO, J. K. ; RIBEIRO, Eduardo ; SOUZA, Fernanda Pasquoto de ; SERAFIM,
Suzana . Habilidade para trabalhar em equipe. Aletheia (ULBRA), Canoas, v. 16,
n.jul/dez, p. 7-20, 2002.
• MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio,
1995.
• MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 5 ed. Rio
de Janeiro: José Olympio, 1999.
• ZIMERMAN, Davi; Osório, Luiz Carlos.; Como Trabalhasmos com Grupos, RS, Artes
Médicas, 1997.1997
54
AULA 2
• Apresentação
• Checagem de expectativas
• Atividade
55
5. A Dinâmica do Grupo
56
5 - A Dinâmica do Grupo
Dimensões do Grupo Intrapessoal
Interpessoal
Intragrupal
Intergrupal
57
Kurt Lewin (1890 – 1947)
Teoria Psicologia
Campo
Psicológico de
Campo Gestalt
Espaço
Valências
Vital
3
C = f (P,M) Etapas Matemática
Grupais
58
Kurt Lewin - Biografia
• Nasceu na Prússia (1890)

• Doutorado na Universidade de Berlin (1914)
• Professor Universidade de Berlin (1926)
• Foge do nazismo para EUA – Universidades
de Standford (1933) Cornell (1934) Standford
(1939) Harvard (1940)
• Funda o MIT
• Morre (1947)
59
Dinâmica dos Grupos
É o estudo das forças que incidem dentro dos

grupos (fontes, natureza, consequências) e que
interferem no comportamento dos membros
60
Pressupostos Básicos
Fatos
coexistentes são
O importante é a Comportamento
dinâmicos e se
percepção sobre derivado da
inter-relacionam
os fatos. A totalidade de
temporalmente
realidade é fatos
(passado,
relacional. coexistentes
presente e
futuro).
61
62
Teoria de Campo
C= f (P,M)
Onde:
O comportamento (C) é a função da relação e
interação entre a pessoa (P) e o meio ambiente
(M) que a rodeia.
63
Espaço de Vida
• É a percepção que o sujeito faz dos acontecimentos do

meio ambiente em que está inserido (história de vida,
profissão...) e que repercutem no comportamento.
• Todas as mudanças no meio vão provocar mudanças no
sujeito e vice-versa (Dinâmica inter-relacional)
Exemplos: novos processos de trabalho, novos colegas, crise familiar
64
Valências
• Dentro do ambiente psicológico, as pessoas, os
objetos podem adquirir "valências", que
determinam um campo de forças psicológicas.
Valências Positivas: prometem satisfazer

necessidades, atraem
Valências Negativas: podem prejudicar,

repelem
65
Tensão
• Lewin propôs a existência de um estado de equilíbrio
entre o indivíduo e o ambiente. Qualquer perturbação
desse equilíbrio (necessidades) provoca uma tensão que,
por sua vez, conduz a alguma ação em um esforço de
aliviar a tensão e reestabelecer o equilíbrio.
• O campo é uma estrutura de forças que tende ao

equilíbrio. Nada é estático.
66
67
Performance Temporal
68
Funcionamento do Grupo
Principais componentes de análise
• Há um objetivo comum? Os objetivos individuais e
coletivos são compatíveis?
OBJETIVOS
• Qual o nível de envolvimento? Quanto tempo é

dedicado?
MOTIVAÇÂO
69
•Qual/ais os meios? Há liberdade ou bloqueios?

COMUNICAÇÃO
Espontaneidade ou cautela? Distorções? Feedback?
• Como é? Unilateral? Há consenso? Qual é mais

característico?
PROCESSO
DECISÓRIO
70
• Cooperação? As relações harmoniosas são
superficiais? Conflitos e competição clara ou velada?
RELACIONA Pode haver desintegração?
MENTO
• Como e quem? Quais situações? Estilos? Relações

lider-liderados? Como se distribui o poder?
LIDERANÇA
71
• Rotina? Como são recebidas novas ideias? Há

estímulo e exercícios?
Inovação
Clima no Grupo e suas normas de funcionamento
72
Atividade
• Qual a situação atual de funcionamento do seu grupo

(funciona como equipe)?
• Como você gostaria que funcionasse?
• Quais as forças restritivas e impulsionadoras que atuam

no grupo?
73
Desenvolvimento Grupal
Fase I – Dependência Fase II – Interdependência

• Dependência-fuga • Encantamento-fuga
• Contradependência-luta • Desencantamento-luta
• Resolução-catarse • Validação consensual
74
Desenvolvimento Grupal
• Ser aceito • Respeito • Sentimentos

• Seu lugar • Limites mútuos
• Dependência • Jogo de forças • Oscilação
INCLUSÃO CONTROLE AFEIÇÃO
75
• Em qual fase do desenvolvimento grupal se

encontra o seu grupo (intragrupal)?
• Em que fase estão os outros grupos

(intergrupal)?
76
Coletivo de Trabalho
• Jogo de inter-relações sócio profissionais em que se estabelecem acordos

e normas que possibilitam a realização das tarefas prescritas.
• Divergências inevitáveis – presença da vontade
• Cooperação e espaços de discussão coletivos
Dejours (2004)
77
6. Papéis no Grupo
78
6 - Papéis no Grupo
Papéis
• Os papéis são “lugares” ocupados pelos membros do
grupo.
• Conjunto de características pessoais e competências
comportamentais praticados inconscientemente em virtude
das demandas grupais.
• Transitórios ou fixos denunciam a saúde do funcionamento
do grupo.
• Grupos ≠ papéis ≠
79
Nível de Tarefa (Moscovici, 1997)
Instrutor
Especialista Conselheiro
Demonstrador
Observador PesquisadorIndi
Planejador
confrontador cador
Gerente Diagnosticador
80
Não-Construtivos (Moscovici, 1997)
Criador de
Dominador Dependente
Obstáculos
Reinvindica
Agressivo Vaidoso
dor
Confessante “Gozador”
81
Parker (1994)
Contribuinte
Comunicador
Colaborador
Desafiador
82
BODE EXPIATÓRIO Assume as culpas do grupo. Serve de

depositório aliviando o grupo do que
causa ansiedade, medo...
LÍDER DE RESISTÊNCIA Sabota ideias, discussões, “puxa” para
trás, traz à realidade
LÍDER DA MUDANÇA Arrisca-se, enfrenta conflitos, encontra
soluções
SILENCIOSO Assume a dificuldade de comunicação
dos demais, fazendo com que se sintam
obrigados a falar
PORTA-VOZ Expressa as ansiedades do grupo
Freire (1992)
83
• No seu grupo, os membros estão

desempenhando que papéis?
• Sem nomear, vamos discutir.
84
7. Liderança e Poder no Grupo
85
7 - Liderança e Poder no Grupo
Liderança
Conjunto de competências intrapessoais aplicadas nas
relações interpessoais e intragrupais = poder implícito no
processo de influência social
Na era do
conhecimento o chefe
não é o que mais
sabe, mas aquele que
possui as chaves
para a sinergia
Fernandez (1013)
organizacional.
86
Formas de Poder
• Poder Interpessoal - influência sobre outra/s

pessoa/s
• Poder Social – capacidade de um grupo

influenciar outra/s pessoa/s e/ou grupos/s
87
Principais Bases do poder

• Legítimo (autoridade)
• De coerção
• De recompensa
• De Referência (identificação ou carismático)
• De conhecimento (de perito)
• De informação
Moscovici (1995)
88
• Influências Divergentes: Intimidação;

Manipulação; Inferiorização; Pressão;
Influências passivas e Punição.
• Influências Convergentes: Influências diretas;

Compensação; Reforço e Persuasão.
Diniz & Limongi-França (2005)
89
Medida da Influência
• amplitude, significância e período.
significância
satisfação
• maior é o nível de uma influência quando os
efeitos comportamentais gerados são vários,
significativos e duradouros.
90
Medida da Influência
amplitude Diz respeito à quantidade de efeitos comportamentais

gerados pela influência.
significância Grau de satisfação ou insatisfação que o efeito
comportamental gera no influenciado. O nível de
significância de um efeito de influência varia em um
contínuum, partindo de efeitos insignificantes e
crescendo equitativamente em direção a dois polos
opostos
período Duração temporal da manifestação dos efeitos.
médio
91
Atividade
• Vídeo
• Nos três tipos de poder da liderança vistos no

filme, quais as amplitudes, significâncias e
períodos de influência?
92
• Pesquisas recentes apontam para um estilo de
liderança mais eficiente quando apoiado na
autoridade moral (valores) do que no poder
formal
• Sensível ao peso dos sentimentos e que
reconheça a dignidade pessoal e profissional
Confiança
• Contexto: mudanças culturais, inteligência organizacional, gerações

no trabalho Fernandez (2013)
93
Reconhecimento do Trabalho
• É a retribuição simbólica ao engajamento da inteligência

e a mobilização para o trabalho esperada por todos os
trabalhadores
• Dirigido ao fazer, ao trabalho e não a pessoa do
trabalhador
• Vem do superior, dos pares e dos clientes, e sociedade.

Dejours (2004)
94
Identidade Profissional
• Processo de construção sócio histórico em que os acontecimentos

do dia a dia influenciam no ideal que o sujeito faz de si mesmo.
• Não existe sem o reconhecimento das outras pessoas e dos grupos

em que o sujeito está inserido.
• Igualdades e desigualdades
Laurenti & Barros (2000)
95
Atividade
• Trabalhar com os outros
96
REFERÊNCIAS
DEJOURS, C. Trabalho, Subjetividade e Ação. Revista Produção, v. 14, n. 3,
set./dez. 2004.
DINIZ, B. V e LIMONGI-FRANÇA, A. C. Poder e Influência Interpessoal nas
Organizações. Revista FACEF PESQUISA - v.8 - n.1 – 2005.
FERNANDEZ, J. E. Jefes Líderes, en la Era del Conocimiento. Disponível em
http://www.degerencia.com/articulo/jefes_lideres_en_la_era_del_conocimiento
acessado em fevereiro de 2013.
FREIRE, M. Paixão de Aprender: o que é um grupo? Editora Vozes: Petrópolis,
1992.
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: Treinamento em Grupo.
Editora José Olympio: RJ, 6º Ed.,1995.
PARQUER, G. M. O. O Poder das Equipes. Editora Campus: São Paulo, 1995.
97
Muito Obrigado!!! Acesse:
www.gmap.unisinos.br
twitter.com/gmapunisinos
Profa Janine Kieling Monterio youtube.com/gmapunisinos
Doutora em Psicologia | UNISINOS facebook.com/gmapunisinos
janinekm@unisinos.br
98
EXTENSÃO
Programa de Capacitação
Gerencial Trensurb
Apresentação à Equipe de Trabalho

Abril 2014
Este relatório é de uso exclusivo do cliente, e foi compilado pelo

GMAP|Unisinos.
Este relatório foi utilizado como material de apoio a uma apresentação
oral e, por conseguinte, não representa registro completo do que foi
abordado na referida apresentação.

Dinamica Dos Grupos Aula 1 e 2.v2

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Dinamica Dos Grupos Aula 1 e 2.v2

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Módulo VI

Dinâmica dos Grupos

Profa. Dra. Janine Kieling Monteiro

• O que é Dinâmica de Grupo para vocês?

• GRUPO: conjunto de pessoas em ação interativa (aspecto relacional) com

• DINÂMICA DE GRUPO: forças que condicionam e influenciam a vida de um

• TÉCNICAS DE DINÂMICA DE GRUPO: refere-se conjunto de técnicas,

TRANSFORMAÇÃO DO GRUPO EM EQUIPE

Grupos existem em todas as organizações, equipes

Como distinguir entre grupos e equipes?

O trabalho em equipe difere do trabalho em

• Grupo: componentes executam, cada um separadamente, as tarefas

• Equipe: todos trabalham em uníssono, envolvidos cada um na tarefa de

• Compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma

ESTÁGIOS DE DESEMPENHO DE GRUPO

Katzenbach e Smith (1993) propõem a Curva de Desempenho de Equipe,

Pseudo-Equipe: pode definir um trabalho a fazer, mas não se preocupa com

Grupo de Trabalho: membros não veem nenhuma razão para se transformarem

Desenvolvimento de Equipe (DE) é um programa educacional dirigido a grupos de pessoas

DE é uma intervenção psicossocial no sistema humano da organização. Compreende

O objetivo de DE é incrementar a efetividade de um grupo que precisa trabalhar

Desenvolver uma equipe é ajudar o grupo a aprender e a institucionalizar um processo

As melhores equipes não estão livres de dificuldades e problemas; todas enfrentam,

Competência técnica ≠ Competência interpessoal

• Competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente com

Auto percepção x Autoconhecimento

• Auto percepção envolve identificar e analisar crenças,

• Autoconhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos

• Auto avaliação com aplicação de um questionário de

• Avaliação e reflexão sobre resultados

Flexibilidade perceptiva e comportamental

• Procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma

FEEDBACK (Moscovici, 1995):

• É uma comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido de

Para que o processo de feedback seja útil, ele

• Descritivo (relato de um evento) ao invés de avaliativo,

• Dirigidos para comportamentos possíveis de mudança

• Solicitado ao invés de imposto

• Oportuno: mais próximo possível do comportamento em questão

• Esclarecido: receptor pode repetir o feedback para ver se

Por que é difícil receber feedback?

• É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais

Por que é difícil dar feedback?

• Estabelecer uma relação de confiança

• Reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto

• Aprender a ouvir feedback sem reações ou conotações emocionais intensas

• Aprender a dar feedback sem reações ou conotações emocionais intensas

Foi utilizado um questionário (29 participantes) com o objetivo de obter a opinião

1) Você costuma realizar trabalho em equipe ou individualmente?

Resultados (categorias e subcategorias)

• Preocupação com a equipe: sociabilidade, flexibilidade e ser acessível

• Características de liderança: orientação para liderança, segurança pessoal e

• Formas de comunicação: ser comunicativo e bem humorado

• Preocupação com a tarefa: dinamismo, responsabilidade, motivação,

• Preocupação com o humano: solidariedade, postura ética e empatia

• Sociabilidade: ser sociável, extrovertido, ter bom relacionamento

• Flexibilidade : tolerar as diferenças, ser flexível, tentar chegar a um

• Ser acessível: ser humilde, poder pedir ajuda se necessitar, escutar os

Orientação para liderança: saber comandar, observar, ter planejamento, visão,

• Delegação: delegar tarefas, dividir tarefas, explorar e estimular a criatividade dos

• Ser comunicativo: expor, aceitar, ouvir e pedir opiniões, discutir sobre

• Bem humorado: ter senso de humor, utilizar humor para quebrar

• Dinamismo: postura dinâmica, iniciativa, criatividade, objetividade, foco no

• Responsabilidade: ter responsabilidade, ser pontual, ter assiduidade, respeitar e