UNIDAD 1

SISTEMA DE OPERACIONES
1-La Gestión de Operaciones.
1.1.1-¿Qué es la GO?
1.1.2-La función de la GO dentro de la empresa
1.1.3-Objetivos de la GO
1.1.4-Manufactura y servicios: dif. y semejanzas
1.1.5-Tendencias de la GO
2-Estrategia de operaciones.
1.2.1-Estrategia empresarial
1.2.2-¿Qué es la estrategia de operaciones?
1.2.3-Decisiones y variables principales
1.2.4-Variables de competencia
1.2.5-Evolución de las variables de competencia
UNIDAD 1
SISTEMA DE OPERACIONES

1.2.6-Estrategia de operaciones en manufact.

1.2.7-Estrategia de operaciones en servicios
1.2.8-Toma de decisiones
1.2.9-Análisis del punto de equilibrio y Teoría
de Decisiones

Capítulos 1 y 2 y
Suplemento A – E
 1.2.6 Estrategia de Flujo
Tomando como base las prioridades
competitivas, el gerente de
operaciones debe seleccionar una
estrategia de flujo que servirá para
organizar el sistema de operaciones
en volumen y variedad de productos
que el segmento de mercado
específico requiere
La empresa puede emplear más de
una estrategia de flujo para sus
operaciones según las prioridades
competitivas de cada conjunto de
productos que se desee producir
Con una estrategia de flujo flexible el
sistema se organiza en torno a los
procesos utilizados para elaborar el
producto.

Con una estrategia de flujo de línea el

sistema está organizado alrededor
del producto
 Las estrategias de
Flujo flexible
y
Flujo de línea
representan los extremos

Otras estrategias se encuentran en

puntos intermedios entre esas dos
 Esta decisión fundamental sobre la
estrategia de flujo prepara el
escenario para todas las decisiones
de operaciones que vendrán después
 La estrategia de flujo
no define
ni los procesos específicos que deben
usarse
ni los recursos específicos que es
preciso organizar
 La estrategia de flujo ,
identifica la naturaleza de las
operaciones requeridas para alcanzar
las metas de la empresa en un
segmento de mercado en particular
 Estrategia de flujo flexible

Las empresas usan esta estrategia

para producir una amplia variedad de
productos de volumen bajo
 Diferentes tipos de máquinas o
empleados con diferentes conjuntos
de habilidades son agrupados para
hacerse cargo de todos los productos
que requieren el desempeño de una
función específica y diversos
productos pasan de un proceso a otro
 El equipo y los empleados están
organizados en torno a los procesos
que cada uno desempeña
Aunque la estrategia de flujo flexible
permite la elaboración de una gran
variedad de productos de bajo
volumen, provocan un flujo
desordenado en las instalaciones
Por ejemplo, los talleres mecánicos
que atienden muchos trabajos
pequeños aplican una estrategia de
flujo flexible porque cada producto
requiere una secuencia de recursos
diferente
En servicios, un ejemplo sería el de
un banco donde las cuentas a pagar
son administradas en un
departamento, los cheques de
crédito en otro y los préstamos en
otro
 Estrategia de flujo de línea
En este tipo de estrategia
el equipo y los empleados
están organizados
en torno al producto o servicio
 Esta estrategia se ajusta a la
producción de poca variedad de
productos en altos volúmenes y se
presta al uso de instalaciones
sumamente automatizadas

Estas instalaciones pueden operar las

24 horas para justificar la enorme
inversión de capital que requieren
 Con una estrategia de flujo de línea
todos los productos o clientes siguen
un patrón lineal a lo largo de la
instalación
 Por ejemplo los restaurantes de
comida rápida emplean la estrategia
de flujo de línea así como los
lavaderos de automóviles los
fabricantes de electrodomésticos, de
automóviles, etc.
 Un Continuo de Estrategias

La estrategia de flujo de una empresa

puede mostrar variaciones de una
instalación a otra o incluso entre las
distintas partes de la misma
instalación, dependiendo del
producto o servicio que cada una de
ellas elabore
 Una estrategia de flujo intermedio
está a medio camino entre la
estrategia de flujo flexible y la de
línea
Los volúmenes de los productos son
relativamente altos y el sistema tiene
que ser capaz de manejar los pedidos
de varios clientes al mismo tiempo
En las manufacturas si la demanda es
suficientemente previsible,
operaciones puede fabricar algunos
productos o componentes estándar
antes de recibir los pedidos concretos
de los clientes
 Flujos Flexibles
Fábrica de muebles
Ejercicio de la
Variedad

medicina general
Flujos Intermedios
Taller de imprenta
Clínica de salud
Flujos de Línea
Refinería de petróleo
Planta de ensamble

Volumen
 Los gerentes de operaciones de
servicio deben identificar la
estrategia de flujo apropiada
basándose en los volúmenes de
servicio, pero también deben tomar
en cuenta el grado de contacto con
el cliente al brindar ese servicio
Cuando los servicios se ajustan a las
necesidades de cada cliente, una
estrategia de flujo flexible permite
que la empresa tenga una
producción personalizada de bajo
volumen con un alto grado de
contacto personal
Por ej., los servicios de un
peluquero, un dentista o un médico
Una estrategia intermedia funciona
mejor cuando existe equilibrio entre
el contacto frente a frente y los
procesos realizados en otro sector
 Por ej., los clientes de un banco
interactúan en el área frontal del
mismo, pero se produce poco
contacto en la parte posterior en la
cual se utilizan la automatización y
métodos de producción de alto
volumen para procesar cantidades
considerables de cheques y crédito
 Un proceso con flujo de línea es
apropiado para instalaciones de
servicio que ofrecen servicios
estandarizados, altos volúmenes y
sin contacto con el cliente, como lo
son, por ej., oficinas matrices,
centros de distribución, plantas de
generación eléctrica
 Estrategias basadas en flujos
Cinco estrategias fundamentales
para manufacturas y servicios
basada en flujos son: fabricación
para inventario, servicios
estandarizados, ensamble por
pedido, fabricación por pedido y
servicios según pedido (o
personalizados)
 Estrategia de fabricación para
inventario
Las empresas manufactureras que
usan flujos de línea tienden a
aplicar una estrategia de fabricación
para inventario
Mantienen artículos para entrega
inmediata, minimizando así el
tiempo de entrega al cliente
Esta estrategia es factible porque las
compañías con flujo de línea
producen altos volúmenes de un
número relativamente reducido de
productos estandarizados, para los
cuales pueden hacer pronósticos
bastante precisos
Esta estrategia también es aplicable
en situaciones en las que la
empresa elabora un producto único
para un cliente específico, siempre
que los volúmenes sean
suficientemente altos
La expresión producción en masa se
aplica a menudo a las empresas que
emplean una estrategia de
fabricación para inventario, en
virtud que su entorno es estable y
previsible
 Ejemplos de productos que se
fabrican con esta estrategia son las
bebidas gaseosas, componentes
electrónicos, productos químicos
 Las prioridades competitivas de
esas compañías son por lo común la
calidad consistente y los costos
bajos
 Estrategia de servicios
estandarizados
Las empresas de servicios que
tienen flujos de línea tienden a
aplicar una estrategia de servicios
estandarizados, mediante la cual
proporcionan servicios con poca
variedad, en altos volúmenes
Sus prioridades competitivas típicas
son la calidad consistente, la
entrega a tiempo y el bajo costo
Esta estrategia es igual a la anterior
de fabricación para inventario, salvo
que en este caso los productos no
pueden almacenarse para
inventario
 Los servicios postales trabajan
aplicando este tipo de estrategia, ya
que significa la clasificación y
entrega de correspondencia y
encomiendas
Estrategia de ensamble por pedido
En manufactura, la estrategia de
ensamble por pedido es un enfoque
para elaborar productos que
incluyen muchas opciones, a partir
de relativamente pocos ensambles y
componentes, después de haber
recibido los pedidos de los clientes
Una estrategia de flujo intermedio
es apropiada para esta situación
porque los componentes de
ensamble de alto volumen pueden
producirse con una estrategia de
flujo de línea en tanto que los
componentes y ensambles de bajo
volumen pueden producirse con
una estrategia de flujo flexible
 La estrategia de ensamble por
pedido satisface por lo general dos
prioridades competitivas:
la personalización y
la entrega rápida
 Operaciones mantiene inventario
de las piezas de ensamble y
componentes hasta que se recibe el
pedido del cliente; entonces, se
realiza el ensamble del producto
específico requerido por dicho
cliente utilizando los componentes
y ensambles apropiados
 Tener el inventario de productos
terminados sería económicamente
prohibitivo porque el gran número
de opciones posibles hace que los
pronósticos sean relativamente
inexactos
 Por ejemplo un fabricante de
muebles tapizados de alta calidad
puede producir centenares de
unidades de un estilo particular de
sofá sin que llegue a ver dos iguales
para satisfacer la preferencia de sus
clientes en materia de telas y
maderas
Otro ejemplo es la venta de pintura,
ya que en el local es posible
producir cualquier color mezclando
pigmentos estándar
 En servicios, la estrategia de
ensamble por pedido implica
combinar diversos servicios
estandarizados a fin de satisfacer
las necesidades de un cliente
específico.
Por ej. Telecom ofrece servicio de
telefonía, internet y televisión
satelital que se factura todo en un
solo módulo
Estrategia de fabricación por pedido

Los fabricantes que manejan flujos

flexibles tienden a aplicar una
estrategia de fabricación por pedido
bajo la cual elaboran su productos
en bajos volúmenes de acuerdo con
las especificaciones de cliente
 Esta estrategia permite un alto
grado de personalización lo cual es
una importante prioridad
competitiva para ese tipo de
empresas
 Puesto que la mayoría de los
productos, componentes y
ensambles se fabrica en forma
personalizada, el proceso de
producción tiene que ser flexible
para dar lugar a toda esa variedad
 Por ej., la fabricación de equipo
médico especializado, piezas de
fundición y viviendas caras utilizan
esta estrategia
Estrategia de servicios según pedido
(personalizados)
Los proveedores de servicios que
manejan flujos flexibles pueden
utilizar una estrategia de servicios
según pedido, con la cual
proporcionan servicios altamente
individualizados, a menudo en
bajos volúmenes
Las prioridades competitivas típicas
son el diseño de alto rendimiento y
la personalización.

Peluquerías y salones de belleza, los

talleres de reparación de
electrodomésticos pequeños
utilizan esta estrategia
 Personalización masiva
En un extremo de la estrategia de
ensamble por pedido se encuentra
la personalización masiva, mediante
la cual los procesos flexibles de una
empresa generan productos o
servicios según pedido en altos
volúmenes, a costos
razonablemente bajos
 Una clave para tener éxito en la
personalización masiva consiste en
aplazar hasta último momento
posible la tarea de diferenciar el
producto o servicio para un cliente
específico
 Hacerlo así permite a la empresa
aplicar en mayor grado la estrategia
de flujo de línea que es más
eficiente, con los módulos estándar
del producto o servicio antes de
verse en la necesidad de aplicar los
flujos flexibles que la
personalización específica requiere
Por ejemplo, HP incorpora la fuente
de poder y los manuales adecuados
para cada país en cada impresora en
el último eslabón del proceso que
es el distribuidor de la región donde
cada impresora va a ser entregada
Para conseguir esto HP tuvo que
rediseñar productos, servicios y
procesos
 Implicaciones del producto o
servicio
Un producto o servicio debe
diseñarse de modo que esté
formado por módulos
independientes, adecuados para
ensamblarse en diferentes formas
de manera sencilla y poco costosa
Tal es el caso de los muebles que se
compran en Easy que vienen
módulos desarmados y que con
adecuados catálogos pueden
armarse
 En los servicios esta estrategia la
aplica la cadena de hoteles Ritz
Carlton que lleva un registro de las
preferencias expresadas por sus
clientes huéspedes y las usa para
personalizar los servicios que cada
uno recibirá en su siguiente visita
Almohadas hipo alergénicas, toallas
adicionales, galletas o chocolates
especiales, revistas, etc. que cada
huésped solicitó se asientan en un
registro los que se agregarán en la
siguiente visita, sin que el cliente
tenga que solicitarlo
 Implicaciones del proceso
Los procesos deben ser diseñados de
modo que puedan usarse para
satisfacer una amplia variedad de
necesidades, por ej., a través de
procesos diseñados como módulos
independientes que puedan
disponerse de tal modo que la
personalización se aplace hasta el
último momento, tal como hizo HP
Otro ejemplo es el de los negocios de
venta de pinturas, que pueden
producir cualquier color solicitado por
el cliente utilizando un cromatógrafo
para analizar la muestra de pintura
que el cliente les presenta y
determinar los pigmentos adecuados
para lograrlo
 1.2.8 Toma de decisiones
Los gerentes de operaciones suelen
tomar muchas decisiones en el
curso de su trabajo con diversas
áreas de decisión
 Aun cuando los detalles de cada
situación varía, la toma de decisiones
incluye, por lo general, los mismos
pasos básicos:
1) Reconocer y definir claramente el
problema
2) Reunir la información necesaria
para analizar posibles alternativas
3) Elegir e implementar la alternativa
más factible
 Muchas veces con solo meditar
profundamente en una habitación
es suficiente para tomar una
decisión
En otras ocasiones son necesarios
procedimientos más formales
Existen 4 procedimientos formales
para la toma de decisiones:
a) Análisis del punto de equilibrio
b) La matriz de preferencias
c) La teoría de decisiones
d) El árbol de decisiones
a.- El análisis del punto de
equilibrio: ayuda al director o
gerente a determinar la magnitud
del cambio, ya sea en volumen o
demanda, que se requiere para
considerar que una segunda
alternativa es mejor que la primera
b.- La matriz de preferencias: ayuda
al gerente a manejar criterios
múltiples que no pueden ser
evaluados con una sola medición de
méritos, como la ganancia o el costo
total
c.- La teoría de decisiones: ayuda al
gerente a elegir la mejor alternativa
cuando hay incertidumbre de
resultados
d.- El árbol de decisiones: ayuda al
gerente cuando las decisiones se
toman en forma secuencial, es
decir, cuando la mejor decisión de
hoy depende de las decisiones y
eventos de mañana
 a) Análisis del punto de equilibrio
Para evaluar una idea que generará
un nuevo producto o servicio, o
para valorar el rendimiento de uno
ya existente, resulta útil determinar
cuál es el volumen de ventas en el
que dicho producto o servicio no
arroja pérdidas ni ganancias
El punto de equilibrio es el volumen
en el cual el ingreso total es
equivalente al costo total
 El uso de esta técnica se conoce
como análisis del punto de
equilibrio, que puede emplearse
también para hacer comparaciones
entre distintos métodos de
producción, calculando el volumen
en el cual dos procesos diferentes
tienen costos totales iguales
Evaluación de productos o servicios
Veamos el primer propósito:
Evaluar el potencial
de ganancias de un producto o
servicio
nuevo o ya existente
 Esta técnica ayuda al gerente a
responder preguntas como las
siguientes:
1) El volumen previsto de ventas
del producto o servicio es
suficiente para alcanzar el
equilibrio? (no obtener
ganancias ni sufrir pérdidas)
2) Cuán bajo debe ser el costo
variable por unidad para
alcanzar el equilibrio,
considerando los precios
actuales y los pronósticos de
ventas?
3) Cuán bajo debe ser el costo fijo
para alcanzar el equilibrio?
4) Cómo afectan los niveles de
precios al volumen de equilibrio?
El análisis del punto de equilibrio se
basa en el supuesto que todos los
costos relacionados con la
elaboración de un producto o
servicio específico pueden dividirse
en dos categorías:
costos variables y costos fijos
El costo variable, c, es la porción del
costo total que varía directamente
con el volumen de producción:
costos unitarios de materiales,
mano de obra y una cierta fracción
de los gastos generales
 Sí Q representa el número de
unidades producidas y vendidas por
año, el costo variable total anual,
será:

Costo variable total = c Q

El costo fijo, F, es la porción del costo
total que permanece constante,
independientemente de los cambios
en los niveles de producción
Son costos fijos:
• Costo anual de alquiler
• Compra de equipo y recursos nuevos
(incluyendo depreciación, tasas de
interés, impuestos y seguros)
• Salarios
• Servicios públicos
• Una parte de las ventas
• El presupuesto de publicidad
• Etc.
 El costo total de producción de un
bien o servicio es igual a costos fijos
más costos variables multiplicado
por el volumen, es decir:

Costo total = F + c Q
Se supone que el costo variable por
unidad es el mismo,
independientemente de cuantas
unidades Q sean vendidas, por lo
cual el costo total es lineal
 Si suponemos que todas las
unidades producidas serán
vendidas,
el ingreso anual total será igual al
ingreso por cada unidad vendida, p,
multiplicado por la cantidad
vendida, o sea:
Ingreso total = p Q
Si hacemos que el ingreso total sea
igual al costo total, obtenemos el
punto de equilibrio mediante:
pQ=F+cQ
(p – c) Q = F
Qe = F/(p-c)
Y la contribución a las ganancias es
igual al ingreso total menos los
costos totales:

Cont. a las gan. = p Q – (F + c Q)

 También es posible encontrar
gráficamente esta cantidad de
equilibrio
Puesto que tanto los costos como
los ingresos son relaciones lineales,
el punto de equilibrio se encuentra
donde la recta del ingreso total
corta la recta del costo total
Costos / Ingresos

Costos variables

Costos fijos

Q Cantidad
El análisis del punto de equilibrio no
puede indicarle a un gerente si le
conviene promover un nuevo
producto o si debe suprimir una
línea existente
La técnica sólo puede mostrar, lo
que es probable que ocurra bajo
diversos pronósticos de costos y
volúmenes de venta
 Para evaluar gran variedad de
preguntas del tipo “que pasaría sí”,
usamos el método llamado análisis
de sensibilidad,
una técnica para cambiar
sistemáticamente los parámetros de
un modelo a fin de apreciar los
efectos de esos cambios
Resolver
Calcule el punto de equilibrio de
una empresa que vende un
producto a un precio de venta de
$1.400 por unidad, siendo el costo
variable unitario de $545 y costos
fijos de $1.050.000
Resolver
Dado un costo fijo de $ 1.000.000,
un costo variable unitario de $500 y
un precio de venta de $800/unid
¿Cuál es la cantidad de equilibrio?
 Evaluación de Procesos
Con frecuencia es preciso elegir
entre dos procesos o entre un
proceso interno y la compra de
servicios o materiales en el
exterior
En esos casos suponemos que la
decisión no afectará los ingresos
 El gerente deberá estudiar los
costos y ventajas de cada enfoque
Y, en lugar de hallar la cantidad en
la cual el total de costos es igual al
total de ingresos, el analista
encuentra la cantidad para la cual
los costos totales de dos
alternativas son iguales
 En el caso de la decisión entre
fabricar o comprar, se trata de la
cantidad con la cual el costo total
de “comprar” es igual al costo total
de “fabricar”
Si:
Fc = costo fijo por comprar (anual)
Ff = Costo fijo por fabricar(anual)
Vc = costo variable (por unidad)
Vf = costo variable (por unidad)
Costo total “comprar”= Fc + Vc Q
Costo total “fabricar”= Ff + Vf Q
 Para encontrar la cantidad de
equilibrio igualamos las dos
funciones de costo y resolvemos
para Q:
Fc + Vc Q = Ff + Vf Q

Q = Ff – Fc / Vc - Vf
 Q = Ff – Fc / Vc - Vf
La opción fabricar solo se
considerara si los costos variables
son menores que los de la opción
comprar, esto obviando los factores
cualitativos
Los costos fijos en la fabricación del
producto son siempre mas altos que
los costos fijos de comprar
 Así, la opción comprar resulta
preferible si los volúmenes de
producción son menores que la
cantidad de equilibrio.
Apenas se supera esta cantidad, la
opción fabricar comienza a ser la
mejor
Veamos el ej.pag 70 suplemento A
Un gerente de comida rápida que
vende hamburguesas quiere incluir
ensaladas en el menú
Existen 2 opciones: fabricar o
comprar
Ninguna de las 2 alternativas debe
modificar el precio al cliente
 Fabricar consiste en alquilar una
barra de ensaladas donde se colocan
variedad de verduras y aderezos y el
cliente prepara su ensalada
Los costos involucrados serían el
alquiler de la barra y la atención de
un empleado
El gerente estima $12000 de costos
fijos y 1,50 por ensalada de variables
 La opción comprar consiste en
conseguir las ensaladas ya
preparadas y listas para la venta
Los costos en este caso serían:
$2 por ensalada,
costos fijos de $2400 por la
operación e instalación de una
cámara frigorífica p/almacenar las
ensaladas
El gerente estima vender unas 25000
ensaladas anuales
Cuál es la cantidad de equilibrio?
Según la fórmula vista:
Q = Ff – Fc / Vc – Vf
Q= 12000 – 2400/ 2 – 1.5
Q = 19200 ensaladas
Dado que el pronóstico de ventas es
mayor que Q es conveniente fabricar

25000 > 19200

Sólo si se esperara vender menos de

19200 ensaladas al año, sería
conveniente comprar
 b) Matriz de Preferencias
Con frecuencia es necesario tomar
decisiones en situaciones en las
que no es posible combinar
naturalmente criterios múltiples
en una sola medición
Por ej., un gerente tiene que decidir
en cual de dos ciudades conviene
establecer una nueva planta; para
ello, tendría que considerar factores
tan difíciles de cuantificar, como lo
son, la calidad de vida, la actitud de
los empleados hacia el trabajo y la
aceptación de la comunidad en las
dos ciudades
 Una matriz de preferencias es una
tabla que permite al gerente
clasificar una alternativa de acuerdo
con varios criterios de rendimiento.
Esos criterios suelen clasificarse con
cualquier escala, como 1 (peor
posible) a 10 (mejor posible),
siempre que se aplique la misma
escala a todas las alternativas
 Cada clasificación se pondera de
acuerdo con la percepción de su
respectiva importancia, y el total de
esas ponderaciones es 100
El puntaje total es la suma de los
puntajes ponderados de todos los
criterios
El gerente compara los puntajes de
las distintas alternativas, ya sea
unos con otros o con un objetivo
determinado
Veamos el ej.pag 71 suplemento A

La siguiente tabla muestra criterios

de rendimiento, ponderaciones y
puntajes (1=peor; 10=mejor)
correspondiente a un nuevo
acondicionador de aire
 Si la gerencia solo desea introducir
un nuevo producto y el puntaje total
mas alto de cualquiera de las demás
ideas sobre nuevos productos es
800, deberá la empresa persistir en
la idea de fabricar el acondicionador
de aire?
Puntaje del acondicionador de aire
Criterio de rendimiento Puntaje ponderado
Ponderación Puntaje

Potencial de mercado
30 8 240

Margen de ganancia unitaria

20 10 200

Compatibilidad de
operaciones 20 6 120

Ventaja competitiva
15 10 150

Requisito de inversión
10 2 20

Riesgo del proyecto

5 4 20

Puntaje ponderado 750

Puesto que la suma de los puntajes
ponderados del acondicionador de
aire da 750 y no llega a los 800 de
otro producto, la gerencia no debe
considerar la idea de fabricar ese
producto
 Con esta técnica, no todos los
gerentes se sienten cómodos ya que
requiere que el gerente establezca
ponderaciones para criterios antes
de examinar las alternativas
 Es posible que solo después de
haber visto los puntajes de varias
alternativas, el gerente sea capaz de
decidir qué es importante y qué no
lo es
Como quiera que un puntaje bajo en
un criterio se compense o anule con
puntajes mas altos en otros, este
método suele inducir a los gerentes
a pasar por alto ciertas señales
importantes
En el ejemplo visto, podría ser que la
inversión que requiere la fabricación
del acondicionador de aire rebase la
capacidad financiera de la empresa,
entonces el gerente no debería
considerar esa alternativa, no
importa cuan elevado sea su puntaje
 c) Teoría de Decisiones
La teoría de decisiones es una
aproximación general a la toma de
decisiones cuando es frecuente que
sean dudosos los resultados
correspondientes a las distintas
alternativas
 Esta teoría ayuda a los gerentes de
operaciones en sus decisiones sobre
procesos, capacidad, localización e
inventario, porque todas esas
decisiones se refieren a un futuro
incierto
En esta teoría, el gerente escoge sus
opciones con el siguiente
procedimiento:
1.-Escribir la lista de las alternativas
factibles
Una alternativa que siempre debería
considerarse como base de
referencia es la de no hacer nada
Según una suposición básica, el
número de alternativas es finito
 Por ejemplo, para decidir en qué
lugar sería conveniente establecer
un negocio de ventas al por menor
dentro de cierta zona de la ciudad,
el gerente podría considerar
teóricamente todas y cada una de
las coordenadas de una cuadrícula
trazada sobre el mapa de la ciudad
Sin embargo, en términos realistas
el gerente tiene que reducir sus
opciones a un número razonable
 2.-Escribir la lista de los eventos,
(eventos aleatorios), que tienen
alguna repercusión en el resultado
de la selección, pero no están bajo el
control del gerente
Por ejemplo, la demanda que tenga
la nueva instalación podrá ser alta o
baja, pero eso dependerá no sólo
que su localización le resulte
conveniente a muchos clientes, sino
también de lo que haga la
competencia y de las tendencias
generales del comercio minorista
 Luego el gerente agrupa esos
eventos en categorías razonables
 3.-Calcular el rédito para cada
alternativa, en cada evento
Típicamente, el redito es la ganancia
total o el costo total
Estos réditos suelen asentarse en
una tabla de réditos que muestra el
monto que correspondería a cada
alternativa si en realidad ocurriera
cada uno de los eventos
 4.-Estime la posibilidad de cada
evento a partir de datos
almacenados, opiniones de los
ejecutivos u otros métodos de
pronóstico
Exprésela como una probabilidad,
asegurándose que la suma de todas
las probabilidades sea 1.0
5.-Seleccione una regla de decisión
para evaluar las alternativas, por
ejemplo, escoger la alternativa que
tenga el costo esperado más bajo
 La regla elegida dependerá de la
cantidad de información con la que
cuente el gerente acerca de las
probabilidades de cada evento y
también de sus propias actitudes
frente al riesgo
 Aplicando este procedimiento,
examinaremos decisiones tomadas
bajo 3 situaciones diferentes:
1) Bajo Certidumbre
2) Bajo Incertidumbre
3) Bajo Riesgo
Toma de decisiones bajo
certidumbre
La situación más sencilla se presenta
cuando el gerente sabe que evento
es el que va a ocurrir
En este caso, la regla de decisión
consiste en escoger la alternativa
que produzca el mejor redito con el
evento conocido
 La mejor alternativa será el redito
más alto si los réditos se expresan
como ganancias
Si se expresan como costos, la mejor
alternativa será el redito más bajo

(ver ej.pag 73 suplemento A)

 Un gerente tiene que decidir
construir una instalación pequeña o
una grande
El tamaño de la instalación depende
en gran manera de la demanda que
tenga que atender y dicha demanda
puede ser baja o alta
El gerente conoce con certeza los
réditos de cada alternativa
Posible demanda futura

Alternativa Baja Alta

Instalación pequeña 200 270
Instalación grande 160 800
No hacer nada 0 0

Cuál es la mejor opción si la

demanda fuera baja?
En este ej., la mejor opción es la que
produce el rédito más alto.
Si el gerente sabe que la demanda
futura será baja, la compañía
debería construir una instalación
pequeña
Toma de decisiones bajo
incertidumbre
En este caso suponemos que el
gerente hace la lista de eventos
posibles pero no puede estimar sus
respectivas probabilidades
No puede estimar las probabilidades
por falta de experiencia, entonces, a
la empresa le resulta difícil efectuar
dichas estimaciones
En esa situación el gerente tiene la
posibilidad de aplicar una de las 4
reglas de decisión:
1.- Maximin – Elegir la alternativa
que sea “la mejor de las peores”
Regla para pesimistas que prevén el
“peor caso” para cada alternativa
Tomando el ejemplo anterior:
Posible demanda
futura
Alternativa Baja Alta
Instalación pequeña 200 270
Instalación grande 160 800
No hacer nada 0 0
Las peores alternativas en este caso
son: Posible demanda
futura
Alternativa Baja
Instalación pequeña 200
Instalación grande 160
No hacer nada 0

El mejor rédito de los peores es 200

es decir que en este caso el gerente
va a decidir por una instalación
pequeña
2.- Maximax – Elegir la alternativa
que sea “la mejor de las mejores”.
Regla para optimistas que tienen
grandes expectativas y prefieren
“pensar en grande”
Posible demanda
futura
Alternativa Baja Alta
Instalación pequeña 200 270
Instalación grande 160 800
No hacer nada 0 0
En este caso las mejores son:
Posible demanda
futura
Alternativa Alta
Instalación pequeña 270
Instalación grande 800
No hacer nada 0

Y la mejor de las mejores es 800 por

lo cual el optimista decidirá
construir una instalación grande
3.- Laplace – Elegir la alternativa que
tenga el mejor redito ponderado

Para encontrar el redito ponderado,

conceda la misma importancia (o en
forma alternativa, la misma
probabilidad) a todos los eventos
 Si hay n eventos, la importancia (o
probabilidad) de cada uno es 1/n, de
manera que la suma de todos será
1.0
Esta regla es para la persona realista
 Si se trata de 2 eventos como el
ejemplo que estamos tratando,
entonces asignamos a cada uno una
probabilidad de 0,5
Alternativa
Redito ponderado

Instalación pequeña
0,5 (200) + 0,5 (270) 235

Instalación grande
0,5 (160) + 0,5 (800) 480
El mejor de esos réditos ponderados
es 480, por lo cual la persona
realista optaría por construir una
instalación grande
4.- Rechazo Minimax – Elegir la
alternativa que tenga el mejor de los
“peores rechazos”
Calcule una tabla de rechazos (o
pérdidas de oportunidad), en la cual
las filas representen las alternativas
y las columnas representen los
eventos
El rechazo es la diferencia entre un
redito dado y el mejor redito de la
misma columna
En el caso de un evento, esa cifra
muestra cuanto se pierde al escoger
una alternativa que no sea la mejor
para ese evento
 El rechazo puede consistir en
ganancias, pérdidas o en un
incremento de costo, según la
situación
Continuando con el ejemplo que
venimos analizando:
Si la demanda es baja, la mejor
alternativa es una instalación
pequeña (200) y su rechazo es 0
Rechazo

Alternativa
Demanda baja

Inst. pequeña
200 – 200 = 0

Inst. grande
200 – 160 = 40
 Si la demanda es alta, la mejor
alternativa es una instalación grande
(800) y su rechazo es 0
Rechazo

Alternativa
Demanda alta

Inst. pequeña
800 – 270 = 530

Inst. grande
800 – 800 = 0
 Si analizamos ahora los totales
Rechazo
Rechazo
máximo
Alternativa
Demanda baja Demanda alta
Inst. pequeña 200 – 200 = 0 800 – 270 = 530 530

Inst. grande 40
200 – 160 = 40 800 – 800 = 0

La columna de la derecha muestra el

peor rechazo para cada alternativa
Para minimizar el peor rechazo hay
que elegir una instalación grande
 Rechazo
Rechazo
máximo
Alternativa
Demanda baja Demanda alta

Inst. pequeña 530

200 – 200 = 0 800 – 270 = 530

Inst. grande 40
200 – 160 = 40 800 – 800 = 0

Como se observa el mayor rechazo

corresponde al caso en que se tiene
una instalación pequeña y hay una
gran demanda
Toma de decisiones bajo riesgo
En este caso, suponemos que el
gerente escribe la lista de eventos y
estima sus probabilidades
Ahora tiene menos información que
en la toma de decisiones bajo
certidumbre, pero más información
que en la toma de decisiones bajo
incertidumbre
 La regla de decisión del valor
esperado se usa muy a menudo en
estas situaciones intermedias
El valor esperado de una alternativa,
se encuentra ponderando cada
redito con su probabilidad asociada
y sumando después los puntajes de
los réditos ponderados
 Se elige la alternativa que tenga el
mejor valor esperado (el más alto si
se trata de ganancias y el más bajo si
se refiere a costos)
Esta regla es similar a Laplace salvo
que aquí no se supone que todos los
eventos sean igualmente probables
o importantes
El valor esperado es equivalente a lo
que sería el rédito promedio si la
decisión pudiera repetirse una y otra
vez
La regla de decisión del valor
esperado suele conducir a un mal
resultado cuando se presenta un
evento inadecuado
 Sin embargo esta regla produce
mejores resultados si se aplica
sistemáticamente durante un largo
periodo

Esta regla no deberá aplicarse si el

gerente es propenso a eludir los
riesgos
 Retomando el ejemplo:
Para la regla de decisión del valor
esperado, cuál es la mejor
alternativa si la probabilidad de que
la demanda sea pequeña se estima
en 0,4 y la probabilidad de que la
demanda sea grande se estima en
0,6?
 Valor max
Valor esperado
esperado
Alternativa
Demanda baja Demanda alta

Inst. pequeña 242

0,4 (200) + 0,6 (270)

Inst. grande 544

0,4 (160) + 0,6 (800)

En este caso hay que escoger una

instalación grande porque su valor
esperado es el más alto
 d) Árboles de decisión
El método del árbol de decisiones es
una aproximación general a una
amplia gama de decisiones de OM,
como las de planificación de
productos, administración de
procesos, capacidad y localización
Este método resulta particularmente
valioso para evaluar diferentes
alternativas de expansión de la
capacidad cuando la demanda es
incierta y cuando están involucradas
varias decisiones secuenciales
Por ej., es posible que una compañía
amplíe una instalación hoy y
descubra dentro de 4 años que la
demanda es mucho más alta de lo
que los pronósticos indicaban
 En ese caso puede ser necesario
tomar una segunda decisión para
determinar si se debería hacer una
nueva ampliación o sí sería mejor
construir una segunda instalación
Un árbol de decisiones es un modelo
esquemático de las alternativas
disponibles y de las posibles
consecuencias de cada una

Su nombre proviene de la forma que

adopta el modelo parecido a la de
un árbol
 El modelo está conformado por
múltiples nodos cuadrados, que
representan puntos de decisión y de
los cuales surgen ramas (que deben
leerse de izquierda a derecha) que
representan las distintas alternativas
 Las ramas que salen de nodos
circulares, representan los eventos
La probabilidad de cada evento
casual, P(E), se indica encima de
cada rama
Las probabilidades de todas las
ramas que salen de un nodo casual
deben sumar 1.0
 E1 [P(E1)] Rédito 1

E2 [P(E2)] Rédito 2
E3 [P(E3)] Rédito 3

ALTERNATIVA 3
Rédito 4
1 2 ALTERNATIVA 4 Rédito 5

1ra ALTERNATIVA 5 Rédito 6

Decisión 2da
Decisión

Rédito 7
E2 [P(E2)]
Rédito 8
E3 [P(E3)]
 El redito condicional, que es el
redito de cada posible combinación
alternativa –evento, se indica al final
de cada combinación
Los réditos se dan sólo al principio,
antes que empiece el análisis, para
lo puntos finales de cada
combinación alternativa – evento
 E1 [P(E1)] Rédito 1

E2 [P(E2)] Rédito 2
E3 [P(E3)] Rédito 3

ALTERNATIVA 3
Rédito 4
1 2 ALTERNATIVA 4 Rédito 5

1ra ALTERNATIVA 5 Rédito 6

Decisión 2da
Decisión

Rédito 7
E2 [P(E2)]
Rédito 8
E3 [P(E3)]
 En la figura, el rédito 1 es el
resultado financiero que el gerente
espera obtener si se escoge la
alternativa 1 y luego se presenta el
evento casual 1
 Todavía no podemos asociar un
rédito con ninguna de las ramas que
están más a la izquierda, como la
alternativa 1 en su totalidad, porque
va seguida de un evento casual y no
es un punto final
 Una vez que hemos terminado de
dibujar un árbol de decisiones, lo
resolvemos avanzando de derecha a
izquierda, y calculando el rédito
esperado para cada nodo como se
indica a continuación:
 1.- Para un nodo evento,
multiplicamos el rédito de cada
rama de evento por la probabilidad
del evento
Sumamos esos productos para
obtener el rédito esperado del nodo
evento
 E1 [P(E1)] Rédito 1

E2 [P(E2)] Rédito 2
E3 [P(E3)] Rédito 3

ALTERNATIVA 3
Rédito 4
1 2 ALTERNATIVA 4 Rédito 5

1ra ALTERNATIVA 5 Rédito 6

Decisión 2da
Decisión

Rédito 7
E2 [P(E2)]
Rédito 8
E3 [P(E3)]
 2.- Para un nodo decisión, elegimos
la alternativa que tenga el mejor
rédito
Si una alternativa conduce a un
nodo de evento, su rédito es igual al
rédito esperado de ese nodo (que ya
fue calculado)
“Cortamos” o “podamos” las demás
ramas no elegidas, tachándolas con
dos líneas cortas

El rédito esperado del nodo de

decisión es el que esta asociado con
la única rama restante no cortada
 Continuamos con este
procedimiento hasta llegar al nodo
de decisión que esta más a la
izquierda
La rama no podada que sale de él es
la mejor alternativa disponible
 Ejemplo
Un minorista tiene que decidir si la
instalación que construirá será
grande o pequeña
La demanda en ese lugar puede ser
pequeña o grande con
probabilidades de 0,4 y 0,6
respectivamente
 Si se construye una instalación
pequeña y la demanda resulta ser
alta, el gerente podrá elegir entre no
ampliar (redito $223000) o ampliarla
(rédito $270000)
Si construye una instalación
pequeña y la demanda es baja no
habrá razón para expandirse y el
redito será $200000
 Si se construye una instalación
grande y la demanda resulta baja las
opciones son, no hacer nada $40000
o estimular la demanda por medio
de publicidad
La respuesta a esa publicidad puede
ser modesta o intensa con
probabilidades de 0,3 y 0,7
respectivamente
Si la respuesta es modesta el redito
estimado será $20000 y si es intensa
$220000
Si se construye una instalación
grande y la demanda resulta alta el
rédito será $800000
 Resolver
a) Si el precio de venta de un
producto es de $25 con costos
variables estimados en $7 por
unidad producida y vendida y costos
fijos de $56000 al año, cuantas
unidades deberán fabricarse y
venderse para alcanzar el punto de
equilibrio?
Q = F / (p – c) = 56000 / (25 – 7)=

3111 unidades
b) Si las ventas pronosticadas para el
primer año son de 10000 unidades y
el precio se reduce a $15, cuál será
la contribución total del producto a
las ganancias en el primer año?
Cont.total = Ingr. total – Costo total
= pQ – (F + cQ)

= (15 x 10000) – [56000 + 7(10000)]

= $24000
FIN