SISTEMA DE ORGANIZACION

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Es el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las
actividades.
ELEMENTOS CLAVES QUE SE REQUIERE ATENDER
 ESPECIALIZACION DEL TRABAJO (división del trabajo) los trabajos se subdividen
en ciertas etapas. Tiende alcanzar altos niveles de productividad y de
eficiencia pero no infinita. Es importante estudiar y analizar condiciones +
favorables o actividades conjuntas que se interrelacionen entre ellas.
 DEPARTAMENTALIZACION: Agruparlos de modo que coordinen las tareas
comunes y por funciones realizadas. Permite reunir a especialistas parecidos
para lograr mayor eficiencia, buscar producir en escala para y colocar en
unidades comunes al personal con aptitudes y orientaciones en común. Es
posible hacerlo también por producto o servicio o por tipos de clientes
(pequeñas, medianas, grandes).
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ELEMENTOS CLAVES QUE SE REQUIERE ATENDER
 CADENA DE MANDO: es una línea ininterrumpida de autoridad que desciende
el máximo nivel al escalón más bajo y define o clara a quien reporta.
¿Qué es autoridad? Son derechos inherentes a un puesto directivo para dar
órdenes y sean obedecidas y así cumplan con sus responsabilidades.
Hoy está más debilitado por la delegación de funciones y de poder, gracias a
la tecnología, técnicas modernas de administración como: equipos auto
dirigidos y multifuncionales.
 EXTENSION DEL CONTROL: determina el numero de gerentes y de niveles que
tiene una organización. Existen organizaciones extensas y profundas estas
tienden a ser eficientes pero a la larga pierden la eficacia, debido a que el
gerente y supervisores tienden a recargarse de labores y no generan
liderazgo, son costosas, las decisiones son lentas, porque están más
ramificadas y existen jerarquías muy desagregadas, desalientan la autonomía
de los empleados. Hoy en dia son amplias, los gerentes a cargo prefieren
tener trabajadores mas capacitados y adaptables.
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ELEMENTOS CLAVES QUE SE REQUIERE ATENDER
 CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION. Grado en que la toma
de decisiones esta concentrada. Si es en un solo punto y de la alta
dirección, tiene poca o ninguna aportación hablamos de
centralización y si existen aportes de mas personas en las
decisiones y se efectúa en niveles intermedios que estén mas
cerca de la acción hablamos de descentralización.
 FORMALIZACION: es el grado en que se encuentran
estandarizados los puestos en una organización. Si esta muy
formalizado, entonces hay una cantidad mínima de libertad
porque existen reglas y procedimientos para: lo que se hace,
cuando se hace y como se hace. Cuando hay poca formalización
los trabajadores tienen mayor libertad de efectuar el trabajo en
forma personal y mayores aportaciones. Sin duda hay puestos que
deben ser muy formales y otros con poca formalidad.
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PORQUE UNA ESTRUCTURA SIMPLE.
Tiene un grado bajo de departamentalización, extensiones de control amplias,
autoridad centrada en una sola persona y poca formalización. La fortaleza es
su simplicidad, es rápida, flexible y barata mantener, y la contabilidad es clara.
Sus debilidades importantes que es difícil de aplicar en organización grandes,
debido a que las decisiones se centralizan llegando a ser riesgosa, ante la
ausencia del gerente/propietario, y la existencia de información, es
abrumadora.
¿QUE ES LA BUROCRACIA?
Se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias gracias a la especialización,
reglas, regulaciones muy formalizadas, trabajos agrupados en departamentos,
autoridad centralizada y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
Ventaja:
Su fortaleza es la capacidad para realizar actividades estandarizadas en una
forma muy eficiente, mínima duplicación de personal y equipos.
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¿QUE ES LA BUROCRACIA?
Desventaja:
La existencia de reglas y reglamentos sustituye la libertad de dirección y
los gerentes de niveles y medios no son demasiados talentosos,
innovadores y experimentados y por tanto son menos costosos.
Una de las mayores debilidades es que crea conflictos internos debido
porque anteponen metas funcionales a las metas generales de la
organización.
Otra debilidad es el apego extrema de las reglas y si son eficientes
cuando se enfrentan a problemas que ya fueron resueltos anteriormente
y estas se encuentra consideradas en las reglas o reglamentaciones. De
no ser así es posible que no puedan resolver determinado problema.
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ESTRUCTURA MATRICIAL
Combina dos formas de departamentalización y dos cadenas de mando por función
y el otro por producto.
POR FUNCIÓN: reúne a especialistas minimizando el numero necesario, agrupa y
comparte recursos necesarios para los especialistas y a su vez para varios productos y
la departamentalización.
POR PRODUCTO facilita la coordinación entre especialistas para terminar a tiempo y
con el cumplimiento de los objetivos del presupuesto. Existen responsabilidades claras
para todas las actividades relacionadas con un producto.
Ventajas:
 Facilidad de coordinación cuando la empresa tiene múltiples actividades
complejas e interdependientes.
 Mejora la comunicación y flexibilidad debido al contacto directo y frecuente
entre distintas especialidades.
 Facilita la asignación eficiente de especialistas y puede lograr economías de
escala.
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ESTRUCTURA MATRICIAL
Desventajas:
 Crea confusión por los diferentes roles y generan luchas de poder y el énfasis
que pone en algunos individuos.
 Reportan a mas de un jefe genera pocas expectativas por la ambigüedad de
roles.
Ejem. Gerente de ventas y representante de Imagen. Director de Escuela y
Director del programa de especialización.
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DISEÑO Y TECNOLOGÍA DEL TRABAJO.
Son nuevos diseños estructurales que ayuden a las empresas a competir de manera eficaz.
A. LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL. Llamada también organización en red o modular. Es
una empresa pequeña con un núcleo que subcontrata sus principales funciones de
negocios, es muy centralizada con poca o ninguna departamentalización. Ejem: las
películas se elaboran como proyectos cuenta con personal exacto y con el talento
apropiado.
Ventajas:
 Minimiza costos indirectos porque no hay empresas grandes que mantener.
 Existen trabajadores por tiempo limitado a través de subcontratos.
 Solo se centra en lo que hace mejor generalmente en diseño y marketing y
supervisoras de las empresas tercearizadas. La mayor parte de los Gerentes se dedican
a coordinar y controlar las relaciones exteriores mediante redes de computadora.
Desventaja:
 Reduce el control de la dirección sobre partes que son clave para el negocio.
Es una fuente opositora de la burocracia que tiene muchos niveles verticales de
administración.
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DISEÑO Y TECNOLOGÍA DEL TRABAJO.
B. ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS.
Busca eliminar la cadena de mando, tener extensiones de control
ilimitados y sustituir los departamentos con equipos a los que se de poder.
En los equipos Incluyen a altos ejecutivos, gerentes medios, supervisores y
empleados.
Organizan sus actividades alrededor de procesos. Depende mucho de la
tecnología. Usan en las evaluaciones de desempeño, la técnica de 360
grados. Ejem. Xerox desarrolla productos nuevos a través de equipos
multidisciplinarios que trabajan en un solo proceso en vez de hacer tareas
funcionales; y, los presupuestos lo hacen por los procesos y no por
funciones.
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PORQUE DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS.
Las estrategias de las empresas, existen dos modelos extremos de diseño
organizacional:
 Modelo mecanicista. Es sinónimo de burocracia tiene
departamentalización y formalización, red de información limitada y
poca participación de los miembros.
 Modelo orgánico. Su estructura es plano, usa jerarquías cruzadas y
equipos de varias funciones, tiene poca formalización, posee re de
información exhaustiva e involucra mucha participación en la toma de
decisiones.
Conforme las empresas, establezcan sus actividades innovadoras o bajos
costos o imite a la competencia, establecerán su estructura que ayude a
la administración a conseguir los objetivos.
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PORQUE DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS
Si la estrategia es de innovación, es significativa y única, es preferible que la
estructura organizacional sea flexible, poca formalización y decisiones
descentralizadas;
Si la estrategia es de minimizar los costos, la estructura organizacional debe
ser de mucha especialización, formalización extrema, centralización y cadena
de mando definido.
Si la estrategia es de imitación, busca minimizar los riesgos y maximizar la
oportunidad de obtener resultados. Su estrategia es avanzar hacia productos
o mercados nuevos solo después de que los innovadores han demostrado su
viabilidad. Toman las ideas exitosas y las copian, la estructura orgánica debe
ser flexible, control de actividades permanente y flexible que motive nuevas
iniciativas.
La estrategia y la estructura deben estar relacionados o en defecto ser
modificado para adecuarse a la estrategia.
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DISEÑO Y TECNOLOGÍA DEL TRABAJO.
 El tamaño de una organización afecta de manera significativa su
estructura, mientras más grande sea tiende a tener mayor especialización,
mas departamentalización, niveles verticales cadenas de mando rígido,
mas reglas y regulaciones que una organización pequeña.
 Tecnología, re refiere al modo que una organización transforma sus
insumos en productos. Todas las empresas al menos tiene una tecnología
para los recursos financieros, físicos, productos o servicios y de personal. La
relación de tecnología y estructura es el grado de la rutina. Existen
actividades rutinarias (se asocia con estructuras más alargadas y más
departamentalizadas con manuales de procedimientos y reglas,
descripciones de puestos que puede generar producción a escala de
altos volúmenes de producción) o no rutinarias (basado en el
conocimiento de especialistas, delegación de autoridad, servicios mas
personalizados como: restauración de mobiliario, fabricación de zapatos
personalizados, investigación genética, etc.).
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DISEÑO Y TECNOLOGÍA DEL TRABAJO.
 La existencia de tecnología de rutina se asocia con el control
centralizado si hay un mínimo de reglas y regulaciones; sin
embargo si la formalización es mucha, la tecnología rutinaria va
acompañada por la descentralización.
El ambiente afecta a la estructura de una organización, porque
está constituido por el entorno de la organización como
proveedores, clientes, competidores, oficinas reguladoras del
gobierno, etc. Muchas veces cambiantes con alto grado de
incertidumbre cuando se tiene competidores nuevos, dificultad
para adquirir los insumos, gustos y preferencias que cambian,
nuevas tecnologías, etc. Siendo necesario efectuar ajustes en la
estructura.
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DISEÑOS ORGANIZACIONALES Y EL COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO.
 Es importante que existen diferencias individuales, y que no todos los
trabajadores prefieren la libertad y flexibilidad de las estructuras orgánicas.
Algunos tienden a alcanzar niveles de producción y están satisfechos (trabajos
estandarizadas y especializadas); pero, algunos tienen menos satisfacción con su
trabajo. Con un criterio general, estas tienden a ser cortoplacista por ser
antihumanas; sin embargo, hay trabajadores que prefieren ese tipo de trabajo.
 Existen muy pocas evidencias que los trabajadores prefieren trabajos muy
especializados y que demanden actividades intelectuales y es probable que
ocurra en actividades profesionales efectuadas por personas con mucha
necesidad de crecimiento personal.
Bien por el lado de la extensión del control, cuando no estén cercanamente con el
supervisor da mayor independencia y oportunidad para tener iniciativas personales
y satisfacción del personal.
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POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DEL FACTOR HUMANO.
La selección, capacitación y administración del desempeño de los empleados
influye en eficacia de una organización.
LA SELECCIÓN: es la decisión mas importante a quien se contrata y que cumpla
con los requerimientos del trabajo, para ellos los candidatos pasan por varias etapas,
aunque hay algunos que pasan por alto ciertas etapas.
Empieza con la selección inicial, donde establecen formatos que cumple la función
de filtro por las exigencias establecidas para el puesto(hoy se hace virtual). En
algunas empresas hacen la comprobación de antecedentes a través de referencias
y cartas de recomendación, otras la hacen al final y otra al momento que inicia sus
labores del contratado. Lo valioso es la selección sustantiva puede incluir exámenes
escritos (pruebas de inteligencia o aptitud cognitiva, de personalidad, de integridad
e inventarios de intereses) pruebas de desempeño y la entrevista.
La selección contingente es indagar o hacer pesquisas respecto a los antecedentes
del candidato, hoy en día se estila hacer también el dopaje.
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PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.
Los empleados competentes no lo son para siempre, las aptitudes se deterioran y se
hacen obsoletas, siendo necesario aprender otras nuevas, esa es la justificación por
que las empresas invierten en capacitación formal.
Tipos de capacitación:
Incluye todo desde las aptitudes básicas (lecturas) hasta curso avanzados de
liderazgo ejecutivo.
Aptitudes básicas: Otorgarles mayor competencias para enfrentar la
globalización, como: niveles de lecturas y matemáticas, es fundamental para la
parte operativa, porque muestran mas facilidad para lecturas de tablas y gráficos,
mas capacidad para usar fracciones, decimales y porcentajes, mejorar
comunicación en general y aumento significativo en la confianza en si mismos.
Aptitudes técnicas: Ampliar como resultados de las nuevas tecnologías, nuevos
métodos de trabajo y diseños estructurales de la organización (estructura
aplanadas). Cada empleado requiere dominar una variedad mas amplias de
tareas y tener mayor conocimiento de la forma en que opera la organización.
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Tipos de capacitación:
Aptitudes interpersonales: Cada uno forma parte de un área y su
desempeño depende también de su capacidad de interactuar con
eficacia con sus compañeros y su jefe. Algunas las tiene pero algunos
requieren capacitación en ese tema. Es decir aprender a escuchar,
comunicar ideas con mas claridad y como ser miembro mas eficaces
en su equipo de trabajos.
Aptitudes para resolver problemas: Los Gerentes y aquellos que no
efectúan trabajos de rutina tienen la responsabilidad de resolver
problemas en el trabajo. Para mejorar requieren agudizar su lógica,
razonamiento y capacidad para plantear problemas, así como,
habilidad para encontrar causas, desarrollar y analizar alternativas y
seleccionar soluciones. Esta es fundamental para introducir e
implementar programas de administración de la calidad.
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¿Cuales serán esos factores que determinan la motivación para la
capacitación?
La personalidad es importante, aquellos con gran aptitud cognitiva y mucha
autosuficiencia aprenden mas con los programas de capacitación. Ejem. Cuando los
alumnos creen que puedan aplicarlo en su trabajo o futuro trabajo están mas
motivados a aprender y se desempeñaran mejor.
PROPOSITOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO.
1. Ayudar a la dirección a tomar decisiones del personal, como: ascensos,
transferencias, despidos.
2. Identifican necesidades de capacitación y desarrollo: como identificar aptitudes y
competencias inadecuadas para los cuales se puede desarrollar programas
correctivos.
3. Brindar retroalimentación de los mismos evaluados (trabajadores), para ver como
ven a la organización y su desempeño.
4. Son base para asignar recompensas.
La importancia o relevancia que se le ponga a cada uno es variable, es decir
depende del punto de vista del evaluador y de la política de la empresa.
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¿QUÉ EVALUAMOS?
La dirección determinara cual de ellas tendrá mas influencia o peso a la hora de
evaluar.
 Resultado de la tarea individual. Si el fin es mas importante que los medios,
entonces evaluara los resultados. Es decir cantidad producida, desperdicios
generados, costo por unidad producida. Un vendedor sobre la base del volumen
vendido, numero de créditos, cuentas o dinero recaudado.
 Comportamientos. Es difícil identificar resultados específicos que se atribuyan
directamente a las acciones de un empleado. Estos se da en puesto específicos
como: Asesoría o apoyo o forman parte de un grupo, es difícil determinar la
contribución de cada uno de sus miembros. Es importante considerar algunos
puntos que permita determinar: ayuda a otros, voluntarios para tareas adicionales,
sugieren mejores. Estas acciones cohesionan el grupo y resultan mas eficaces.
 Características: Es mas débil de criterios, pero es mas usado, llamadas
“características individuales”. Porque están mas alejados del desempeño real del
trabajo en si. Como: tener buena actitud, mostrar confianza, ser confiable,
parecer ocupado, poseer mucha experiencia, es posible que se relacione con la
tarea y con el buen desempeño.
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NUEVAS TENDENCIAS DEL MANEJO DEL POTENCIAL HUMANO.
 Diversificación de la mano de obra: Hoy las nuevas empresas consideran dentro de la
contratación de personal captar mano de obra diversificada, desde personas con
capacidades especiales hasta con alto profesionalismo, porque es mayor el nivel de
compromiso de esos trabajadores e influyen en los demás.
 Conflicto entre la vida persona y el trabajo: ayudar a los empleados a reducir el
conflicto de su vida cotidiana y las exigencias del trabajo creando adecuadas
condiciones de trabajo que muchas veces incluye cajeros automáticos, gimnasio,
servicios médicos y de belleza, trabajos de medio tiempo, teletrabajo, horario flexible,
prestaciones flexibles, permisos con goce de sueldos, ayudas para compras de casas
y autos, cuidados de niños.
 Existe una invasión psicológica del trabajo hacia la familia. Las personas se
preocupan en el trabajo de asuntos familiares y en casa no cesan de pensar de los
problemas del trabajo. Por ello es recomendable no sobrecargar el trabajo a los
empleados.
 La capacitación es un elemento central para el personal, los participantes aprenden
a valorar las diferencias individuales, aumentar la comprensión cultural y a confrontar
los prejuicios.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
 Expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los
miembros de la organización.
 Es un conjunto de características claves que la organización lo valora, y
que los trabajadores perciben esas características.
 Es más descriptivo y que da una personalidad distintiva a la organización.
CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
 Innovación y aceptación del riesgo. Grado en que se estimula a los
empleados para que sean innovadores y corran riesgos.
 Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados
muestren precisión, análisis y atención por los detalles.
 Orientación a los resultados. Grado en que la administración se centra
en los resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados
para lograrlos.
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CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
 Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la
dirección toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las
personas de la organización.
 Orientación a los equipos. Grado en que las actividades del
trabajo están organizadas por equipos en lugar de individuos.
 Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y
competitivas en lugar de buscar lo fácil.
 Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen
énfasis en mantener el estatus quo en contraste con el
crecimiento.
Es la base para los sentimientos de entendimiento compartido entre
los miembros sobre la organización; el modo de hacer las cosas y la
manera como deben comportarse.
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COMO DEBEMOS ENTENDER LA CULTURA
 La cultura por su intensidad: Una cultura fuerte tiene mayor impacto
en el comportamiento de sus miembros debido a la intensidad y alto
grado en que se comparten sus valores, crean un clima interno de
mucho control del comportamiento. Existe mayor acuerdo respecto
al objetivo de la organización, genera mayor compromiso, construye
lealtad, cohesión y disminuye la propensión de los trabajadores a salir
de la organización.
 La cultura actúa como un sustituto de la formalización porque actúa
para controlar el comportamiento de los empleados, hace que la
organización sea ordenada, predecible y consistente, no existe
necesidad de documentar de reglamentar. Dichos lineamientos
quedan internalizados en los trabajadores cuando aceptan y
practican la cultura organizacional.
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FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
 Define fronteras. crea diferencia entre una organización respecto a
otra.
 Transmite sentido de identidad a los miembros de la organización.
 Facilita la generación de compromiso con algo mas grande que el
mero interés individual.
 Mejora la estabilidad del sistema social.
 La cultura ayuda a mantener unida la organización al proveer
estándares apropiados de los que debe decir y hacer los empleados.
 La cultura sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y
conformar las actitudes y comportamiento de los empleados.
 La cultura reduce la ambigüedad, dice a los empleados como se
hacen las cosas y que es lo más importante.
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LA CULTURA COMO OBSTACULO.
Existen aspectos disfuncionales de la cultura.
 Barreras para el cambio. Cuando los valores compartidos no están de acuerdo
con lo que persigue la eficacia de la organización, la cultura es un obstáculo,
sucede cuando la organización es flexible y continuamente se adapta a
cambios, la cultura asimilada deja de ser apropiada por su estabilidad y se tiene
dificultades para adaptarse a las modificaciones de un nuevo ambiente.
 Obstáculos para la diversidad. La contratación de nuevos empleados con
diversas culturas, es probable que no acepten o se adapten a los valores
culturales de la organización. Si la cultura es fuerte es probable que presione
para que los empleados finalmente se conformen, pero a la larga genera
prejuicios y destruye las políticas corporativas formales sobre la diversidad en los
empleados. Se vuelve la cultura insensible respecto de las personas distintas.
 Obstáculos para las adquisiciones y fusiones. Históricamente las condiciones
básicas de fusión eran las ventajas financieras o la sinergias en sus productos, hoy
también existen como condición la compatibilidad cultural, porque existen
evidencias que el fracaso de fusiones es el conflicto entre las culturas
organizacionales, porque es crucial establecer mas en aspectos de las personas.
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CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA.
La creación de la cultura se deriva de la filosofía del fundador y ocurre de
tres maneras:
 Los fundadores solo contratan y conservan a empleados que piensan
y sienten de la misma manera que ellos.
 Socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y
sentir.
 El propio comportamiento de los fundadores actúa como un rol
modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y así
Internalizan sus creencias, valores y suposiciones. Cuando llega a ser
exitosa la empresa, la visión y cultura de los fundadores se convierte en el
determinante principal de ese éxito. Toda la personalidad de los
fundadores queda impregnada en la cultura de la organización.
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Fuerzas importantes para el sostenimiento de la cultura organizacional, para mantener la
cultura brindan a los empleados desde el inicio de sus labores o ingreso en el trabajo,
 Selección. La meta para contratar a un individuo tengan conocimientos, aptitudes y
habilidades para realizar con éxito determinado trabajo, en el proceso es posible que
existan mas de uno que cumplan con los requerimientos del puesto y en la decisión final, se
verá muy influida el criterio de quien va a ser el candidato que se ajuste más a la
organización. Es un intento de asegurar una coincidencia apropiada con lo que práctica la
organización.
 Alta dirección. Lo hacen a través de lo que dicen y la forma en que se comportan, así
como establecen normas internas, como forma de vestirse, comportamientos aceptables,
cuanta libertad otorgan.
 Socialización. A través de actividades se introduce los valores y cultura, en algunas
empresas existen presentaciones pre elaboradas de nuevos empleados y si son empleados
de niveles superiores se otorga mayor tiempo y esfuerzo en el proceso de socialización.
Ejem. Programas intensivos de inducción, donde establecen reuniones con líderes de la
empresa, visitas y conversaciones con empleados antiguos, etc.
Al iniciar sus actividades, confrontara sus expectativas y lo que la empresa espera de el, y la
realidad misma de la empresa, luego hacer ajustes respecto a sus valores, actitudes y
expectativas creadas por el trabajador.
Cuando la empresa establece actividades específicas de socialización con un grado de
inversión alta, es posible que el comportamiento y los resultados del nuevo empleado sean mas
que predecibles.