Matrices para identificación de

soluciones creativas

Ing. Hugo Cana Paullo

Pasos para encontrar soluciones creativas
Evaluación de • Análisis PESTEC
factores externos • Matriz EFE

Evaluación de • Análisis AMOFHIT

factores internos • Matriz EFI
• Matriz FODA
• Matriz PEYEA
Diseño estratégico • Matriz IE
• Matriz Gran Estrategia

Selección de metas • Matriz de Decisión

• Matriz cuantitativa de
estratégicas planeamiento estratégico

• Matriz de Rumelt
Otros filtros • Matriz Ética
 3

Formulación estratégica: Marco analítico

para la creación de ideas creativas

Etapa 1: “Inputs” Datos de entrada

Evaluación Matriz Evaluación

Factores del perfil Factores
Externos Competitivo Internos

EL ANÁLISIS DEL SECTOR

 4

Formulación estratégica: Marco analítico

para la creación de ideas creativas

Etapa 2: Etapa “Matching”

Análisis y procesamiento

Posición
Amenazas Matriz Matriz
Estratégica Matriz
Oportunidad Boston Interna-
y General de
Debilidades Consulting Externa
Evaluación Estrategias
Fuerzas Group
de la Acción
(PEYEA)
 5

Formulación estratégica: Marco analítico

para la creación de ideas creativas

Etapa 3: Toma de decisiones

Matriz
Cuantitativa de
Planeación
Estratégica
EL ANALISIS DEL SECTOR
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES
EXTERNOS (EFE)
 Permite a los estrategas resumir y evaluar la
información del entorno.
- Económico
- Social
- Cultural
- Demográfico
- Ambiental PESTEC
- Político
- Jurídico
- Tecnológico
- Competitivo
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES
EXTERNOS (EFE)
Su elaboración consta de 5 pasos.

1. Haga una lista entre 10 y 20 factores críticos o determinantes

para el éxito. Dividiéndolos en Oportunidades y Amenazas.
2. Asigne un peso relativo a cada factor
– 0.0 (No es importante)
– 1.0 (muy importante)
3. Asigne una calificación. El objetivo es indicar si las estrategias
presentes de la comunidad están respondiendo con eficacia al
factor.
– 1 (una respuesta mala)
– 2 (una respuesta media)
– 3 (una respuesta superior a la media)
– 4 (una respuesta superior)
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación
5. Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total ponderado.
Ejemplo
PONDERACI
FACTORES DETERMINANTES PARA EL ÉXITO PESO VALOR
ON
Oportunidades
Ampliación de mercado 0.05 2 0.10
Mejora del sistema vial 0.17 1 0.17
Recursos técnicos y humanos especializados 0.10 3 0.30
Implementación de infraestructura de riego para suelos 0.10 2 0.20
0.42 0.77
Amenazas
Extrema pobreza 0.18 1 0.18
Desconocimiento de la implementación de ganadería
intensiva 0.14 3 0.42
Desconocimiento de las fortalezas del territorio 0.08 3 0.24
Enfermedades parasitarias 0.05 2 0.10
Desnutrición 0.13 1 0.13
0.58 1.07
1.00 1.84
El valor ponderado más alto posible para una comunidad es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0.

4.0 indica que una comunidad responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector

1.0 significa que las estrategias de la comunidad no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
EL ANALISIS DEL SECTOR
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

 Identifica a los principales competidores de la

comunidad, así como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relación con una muestra de la posición
estratégica de la comunidad.
 Los factores críticos para el éxito en una MPC son más
amplios.
 Los valores de las calificaciones son los siguientes:
▫ 1.- Mayor debilidad
▫ 2.- Menor debilidad
▫ 3.- Menor fuerza
▫ 4.- Mayor fuerza
Ejemplo
Chumbivilcas Peru
Factores clave de éxito
Peso Valor Puntos Valor Puntos
1.Implementacion del
sector pecuario 0.14 4 0.56 3 0.42
2. Precio competitivo 0.18 2 0.36 3 0.54
3. Capacidad de respuesta 0.12 2 0.24 4 0.48
4. Desarrollo de nuevos
productos 0.26 3 0.78 2 0.52
5. Contar con mano de
obra calificado 0.15 2 0.3 3 0.45
6. Posición financiera 0.05 1 0.05 4 0.2
7. Participación de
mercado 0.1 3 0.3 2 0.2
TOTAL 1 2.59 2.81
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS
FACTORES INTERNOS (EFI)
• Es una forma resumida de realizar una auditoria
interna de la administración estratégica.
• Resume las fuerzas y debilidades mas
importantes dentro de las áreas funcionales de
un negocio.
▫ Los valores de las calificaciones son los
siguientes:
▫ 1.- Mayor debilidad
▫ 2.- Menor debilidad
▫ 3.- Menor fuerza
▫ 4.- Mayor fuerza
Ejemplo
Fortalezas. PESO VALOR VALOR PONDERADO
1. Centros Ganaderos. 0.2 2 0.10
2. Existencia de la producción y trabajo en la
ganadería en al zona actualmente. 0.06 3 0.02
3. Mano de obra barata. 0.09 4 0.02
4. Elevado conocimiento técnicas de ganaderia 0.08 2 0.04
5. Ubicación geográfica cercana a importantes
Ciudades como Arequipa. 0.3 4 0.08
Debilidades.
Se presentan las siguientes debilidades:
1. Deficiente infraestructura en servicios viales y
energéticos, así como en la cadena de frió. 0.08 3 0.03
2. Bajo desarrollo de productos de mayor valor
agregado. 0.07 2 0.04
3. Informalidad en la ganadería o de uso casero. 0.06 3 0.02
4. Limitado acceso a financiamiento. 0.05 3 0.02
5. Debilidad en el planeamiento estratégico. 0.01 4 0.00
1 0.36
Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las comunidad que son débiles en lo interno.
Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posición muy fuerte, en otras palabras que se capitalizan mejor
las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades
ANÁLISIS INTERNO
• Administración
▫ ¿Es alto el animo de los pobladores del sector?
▫ ¿Son claras las descripciones de los directivos?
▫ ¿Planifican con eficacia los directivos de todos los
niveles de jerarquía?

• Marketing
▫ ¿Están los mercados eficazmente identificados?
▫ ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?
▫ ¿Realiza los pobladores técnicas de innovación?
ANÁLISIS INTERNO
• Finanzas
▫ ¿Cuenta los pobladores con capital de trabajo
suficiente?
▫ ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?
▫ ¿Tiene la comunidad buena relación con las demás
comunidades, distritos y provincia?

• Producción
▫ ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el
control de calidad?
▫ ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el
control de insumos?
▫ ¿Son confiables y razonables los proveedores de
materias primas?
ANÁLISIS INTERNO
• Investigación y Desarrollo
▫ ¿Cuenta la comunidad con instalaciones de I y D?
▫ ¿Están bien asignados los recursos para I y D en la
comunidad?

• Sistemas de Información
▫ ¿Usan todos los directivos de la comunidad el
sistema de información para tomar decisiones?
▫ ¿Es fácil de usar el sistema de información para
los pobladores del lugar?
 16

Formulación estratégica: Marco analítico

Etapa 2: Etapa “Matching” Procesamiento

Posición
Amenazas Matriz Matriz
Estratégica Matriz
Oportunidad Boston Interna-
y General de
Debilidades Consulting Externa
Evaluación Estrategias
Fuerzas Group
de la Acción
(PEYEA)
LA MATRIZ FODA

• La matriz de las amenazas-oportunidades-

debilidades-fuerzas (FODA), es un instrumento
de ajuste importante que ayuda a los
formuladores a desarrollar estrategias
 LA MATRIZ FODA
FODA: Sistematización de la información
Fortalezas Debilidades
Son elementos internos que Son elementos internos
permitirá sustentar la donde se presentan áreas
ejecución de un plan. Son con niveles
aquellos aspectos en las que insatisfactorios o
es posible observar niveles inexistente de trabajo.
óptimos de desempeño

Oportunidades Amenazas
Son elementos externos Son elementos externos
que pueden influir que pueden influir
positivamente al éxito del negativamente al éxito del
plan de negocio. plan de negocio.
 LA MATRIZ FODA FUERZAS – F Debilidades – D

1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
5.- ANOTAR LAS FUERZAS 5.- ANOTAR LAS DEBILIDADES
6.- 6.-
7.- 7.-
8.- 8.-
9.- 9.-
10.- 10.-

OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO

1.- 1.- 1.-

2.- 2.- 2.-
3.- 3.- (EXPLOTAR) 3.- (BUSCAR)
4.- 4.- 4.-
5.- ANOTAR LAS OPORTUNIDADES 5.- USAR LAS FUERZAS PARA 5.- SUPERAR LAS DEBILIDADES
6.- 6.- APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES 6.- APROVECHANDO LAS
7.- 7.- 7.- OPORTUNIDADES
8.- 8.- 8.-
9.- 9.- 9.-
10.- 10.- 10.-

AMENAZAS - A ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA

1.- 1.- 1.-
2.- 2.- 2.-
3.- 3.- (CONFRONTAR) 3.- (EVITAR)
4.- 4.- 4.-
5.- ANOTAR LAS AMENAZAS 5.- USAR LAS FUERZAS PARA 5.- REDUCIR LAS DEBILIDADES Y
6.- 6.- EVITAR LAS AMENAZAS 6.- EVITAR LAS AMENAZAS
7.- 7.- 7.-
8.- 8.- 8.-
9.- 9.- 9.-
10.- 10.- 10.-
LA MATRIZ FODA MATRIZ FODA
Fortalezas F
1. Centros Ganaderos.
2. Existencia de la producción y trabajo en la ganadería en la zona
actualmente.
3. Mano de obra barata.
4. Elevado conocimiento técnicas de ganaderia
5. Ubicación geográfica cercana a importantes Ciudades como
Arequipa.
Oportunidades O Estrategias FO (Explotar)
Promover la existencia de nuevos centros ganaderos especializados y
1. Ampliacion de mercado 1 1
tecnificados F1, 01, 02, 03, 04
Investigación de nuevos mercados para la factibilidad técnica
2. Mejora del sistema vial 2 2
comercial de los productos ganaderos F2, O3
Inversión en infraestructura adecuada para la produccion de pastos y
3. Recursos tecnicos y humanos especializados 3 3
mejora del ganado vacuno F3, O4
Alianzas estratégicas e integración de redes comerciales con Otras
4. Implementacion de infraestructura de riego para suelos 4 4
zonas del pais F5, 01, 02
5
Amenazas A Estrategias FA (Confrontar)
Crear nuevos puestos de trabajo para los pobladores de la zona F1,
1. Extrema pobreza 1 1
A1, A2, A4, A5
Promover las fortelzas de la zona entre los pobladores de
2. Desconocimiento de la implementacion de ganaderia intensiva 2 2
Chumbivilcas y de ganaderia intensiva F2, A3
Potenciar el recurso humano para el trabajo intensivo en la
3. Desconocimiento de las fortalezas del territorio 3 3
produccion ganadera F3, A1, A4, A5.
4. Enfermedades parasitarias 4 Desarrollar un programa de excelencia d e la calidad F4, A2, A3, A4.
Desarrollar los sistemas de comunicación, fortalecimiento de las
5. Desnutrición 5
redes viales a todas las cumunidades F5, A1, A2, A3
Debilidades D
1. Deficiente infraestructura en servicios viales y
energéticos, así como en la cadena de riego
2. Bajo desarrollo de productos de mayor valor agregado.
3. Informalidad en la ganadería o de uso casero.
4. Limitado acceso a financiamiento.
5. Debilidad en el planeamiento estratégico.
Estrategias DO (Buscar)
Desarrollar las redes viales de la provincia de Chumbivilcas
y buscar alianzas estrategicas. D1, O1, O2, O4
Desarrollar nuevos mercados para la explotacion intensiva
de la ganaderia de Chumbivilcas. D2, O1, O3.
Proporcionar la infraestructura de riego necesaria para el
cultivo de pastos en Chumbivilcas. D2, O4
Fortalecer la especialización de la población en temas de
producción de ganaderia intensiva D3, D5, 01, 04
Inversión en sistemas de riego elevando rendimientos . D4,
O4
Estrategias DA (Evitar)
Implemetacion y desarrollo de buenas prácticas
agropastoriles y ganaderas. D1, A1, A2, A3, A4, A5
Actualización tecnologica continua D2, A2, A4
Desarrollo de mejores y nuevos puestos de trabajo en toda
la cadena productiva D3, A1, A2.
Lograr el desarrollo de la exportacion de la carne mejorada
del ganado vacuno y desarrollo de planes estrategicos D4,
D5, A1, A2, A5
LA MATRIZ PEYEA

• La matriz de la posición estratégica y la

evaluación de la acción (PEYEA), tiene como
objetivo determinar cuáles son las estrategias
más adecuadas para una comunidad una vez
definidas sus posiciones estratégicas interna y
externa.
LA MATRIZ PEYEA Fuerza
financiera
+6
Conservadora Agresiva

Ventaja
Fuerza
competitiva -6 0 +6 industrial

Defensiva Competitiva
-6
Estabilidad
ambiental

Para fuerza financiera y fuerza industrial

+6 es el mejor y +1 el peor
Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental
-1 es el mejor y -6 el peor
Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)

Retorno en la inversión
¿La inversión que vamos a realizar en nuestra zona del
proyecto trae algún beneficio económico para los
pobladores del lugar o para la comunidad?

Apalancamiento
¿Los pobladores están dispuestos a asumir algún
porcentaje del costo del proyecto como contrapartida
para la ejecución de este?

Liquidez
¿El proyecto cuenta con el respaldo de la institución o
municipalidad para la elaboración del proyecto?
Inversión requerida vs capital disponible
¿La municipalidad o institución que asumirá la
construcción de este proyecto cuenta con los fondos
necesarios para asumir la construcción de este proyecto?

Flujo de caja
¿El flujo de caja que genera el proyecto a lo largo del
tiempo es bueno?

Facilidad de salida del mercado

¿Corremos el riesgo de que otras comunidades o zonas
también utilicen la misma forma de generar beneficio que
nosotros?
Riesgo involucrado en el negocio
¿El proyecto que estamos evaluando involucra algún riesgo
para la comunidad?

Rotación de inventarios
¿La comunidad o población está organizada para un
correcto almacenamiento de materiales de obra?

Uso de las economías de escala y de la experiencia

¿En la zona de nuestro proyecto, se cuenta ya con algún
antecedente desarrollado para resolver el problema que
venimos resolviendo?
Factores determinantes de la fortaleza del sector (FI)

Potencial de crecimiento
¿La tasa de crecimiento de la población en nuestra zona
del proyecto es alta o baja?

Potencial de Utilidades
¿Existe buena organización de los directivos de la
comunidad o zona del proyecto?

Estabilidad financiera
El ingreso percapita de la comunidad es bajo o alto?

Conocimiento Tecnologico
¿La comunidad o la zona de nuestro proyecto cuenta en
las labores cotidianas que realiza con el uso de la
tecnología?
Utilización de recursos
¿El manejo de los propios recursos en la zona del proyecto
o comunidad son eficientes?
Intensidad de capital
EL ingreso promedio del poblador de la zona es bajo o
alto?
Facilidad de entrada al mercado
¿EL beneficio que se pretende generar en la zona es
bastante asequible para las demás personas?
Productividad, uso de la capacidad instalada
¿La mano de obra de la zona de trabajo es buena, existen
especialistas en la zona?
Poder de negociación de los productores
¿Los directivos de la comunidad o zona del proyecto
vienen gestionando la realización de este proyecto?
Factores determinantes de la estabilidad del entorno
(EE)
Cambios tecnológicos
¿Los pobladores de la zona de trabajo o comunidad están
al tanto de los cambios tecnológicos que se vienen
implementando?
Tasa de inflación
¿La inflación en la zona de trabajo es alta o baja?
Desconocimiento y variabilidad de la demanda
¿El beneficio que se pretende generar en la zona de
trabajo tienen bastante aceptabilidad por los pobladores
y demás?
Rango de precios de productos competitivos
¿El ingreso de dinero por el servicio o producto que
estamos realizando es alto o bajo?
Barreras de entrada al mercado
¿El servicio o producto que se quiere generar es bien visto
por los pobladores del lugar y otras zonas?

Presión competitiva y rivalidad

¿Existen muchos competidores?

Elasticidad de precios de la demanda

¿La variabilidad de los precios para la compra de
materiales para la zona están estables?

Presión de productos sustitutos

¿Existe la posibilidad de brindar otro tipo de servicio o
producto en la zona de proyecto?
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)

Calidad del producto

¿La oferta de los servicios o productos que se generarán
en la zona de estudio serán de buena calidad?

Ciclo de vida del producto

¿EL tiempo de vida de nuestro proyecto es alto?, esto va
de acuerdo a la tecnología que estemos usando o
implementando.
Diversidad gastronómica
La zona de estudio en cuanto a la calidad de sus
productos es variable o no

Lealtad del consumidor

Existe buena predisposición para que los pobladores y
otras zonas aledañas pongan el valor necesario al
proyecto.

Conocimiento Tecnológico
Que posibilidad existe de insertar nuevas tecnologías a la
zona de trabajo
 DIAGRAMA DE LA MATRIZ PEYEA

VECTOR RESULTANTE DE LA MATRIZ PEYEA

X = VC + FI 1.44
Y = EE + FF 0.94

OPCIONES DE ESTRATEGIA

Estrategia de Diversificación e intensivas

Construccion de instalaciones eficientes
Control estricto de costos
Ventas y publicidad
LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
• La matriz del BCG muestra en forma gráfica las
diferencias existentes entre las divisiones, en
términos de la parte relativa del mercado que
están ocupando y de la tasa de crecimiento de la
sector.
• Permitiendo a una comunidad pluridivisional
administrar mejor las alternativas de solucion
propuestas.
LA MATRIZ BCG

Estrategias a seguir
Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal,
penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de
producto, riesgo compartido)
Estrategias de desarrollo de producto, diversificación
Estrategias Intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto)
Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

• La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:

los totales ponderados del EFI en el eje x y los
totales ponderados del EFE en el eje y.
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
Crecer y construir
Totales Ponderados del EFE

Totales
Ponderados
del EFI

Retener y mantener
Cosechar o
desinvertir
Matriz de la Gran Estrategia (GE)

• Esta matriz esta basada en simples criterios

lógicos para la elección de un determinado
cuadrante, tal como se aprecia en el cuadro
siguiente:
Matriz de Decisión

• Esta matriz esta basada identificar de todas las

anteriores matrices cuales son similares unas a
otras y sumar las coincidencias para luego elegir
aquellas que estén por encima de 3.
 MATRIZ DE DECISION

Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL OBSER.

Promover la existencia de nuevos centros ganaderos especializados y
1 X X X X 4 Se considera
tecnificados F1, 01, 02, 03, 04
Investigación de nuevos mercados para la factibilidad técnica comercial
2 X X X X X 5 Se considera
de los productos ganaderos F2, O3

Inversión en infraestructura adecuada para la produccion de pastos y

3 X X X X X 5 Se considera
mejora del ganado vacuno F3, O4

Alianzas estratégicas e integración de redes comerciales con Otras

4 X X X X 4 Se considera
zonas del pais F5, 01, 02
Crear nuevos puestos de trabajo para los pobladores de la zona F1, A1,
5 X X 2
A2, A4, A5

Promover las fortelzas de la zona entre los pobladores de Chumbivilcas

6 X X X 3 Se considera
y de ganaderia intensiva F2, A3

Potenciar el recurso humano para el trabajo intensivo en la produccion

7 X X X X 4 Se considera
ganadera F3, A1, A4, A5.

8 Desarrollar un programa de excelencia d e la calidad F4, A2, A3, A4. X X X X 4 Se considera

Desarrollar los sistemas de comunicación, fortalecimiento de las redes

9 X X 2
viales a todas las cumunidades F5, A1, A2, A3

10 Inversión en sistemas de riego elevando rendimientos . D4, O4 X X X X 4 Se considera

Implemetacion y desarrollo de buenas prácticas agropastoriles y

11 X 1
ganaderas. D1, A1, A2, A3, A4, A5

12 Actualización tecnologica continua D2, A2, A4 X X X X 4 Se considera

Lograr el desarrollo de la exportacion de la carne mejorada del ganado

13 X X X 3 Se considera
vacuno y desarrollo de planes estrategicos D4, D5, A1, A2, A5

10 Ventas y publicidad para acceder a mercados X X 2

Matriz Cuantitativa del
Planeamiento Estratégico (MPCE)

• Esta matriz es uno de los filtros mas

importantes, teniendo criterios de ponderación
de todas las estrategias que pasaron la anterior
valla, ahora con criterios de ponderación,
elegimos aquellas que sean mayor a cinco
 MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Lograr el desarrollo de
Promover la existencia Investigación de nuevos Inversión en Promover las fortelzas
Potenciar el recurso la exportacion de la
de nuevos centros mercados para la infraestructura Alianzas estratégicas e de la zona entre los Desarrollar un
humano para el trabajo Inversión en sistemas de Actualización carne mejorada del
ganaderos factibilidad técnica adecuada para la integración de redes pobladores de programa de excelencia
intensivo en la riego elevando tecnologica continua ganado vacuno y
Factores Criticos para el exito Peso especializados y comercial de los produccion de pastos y comerciales con Otras Chumbivilcas y de d e la calidad F4, A2,
produccion ganadera rendimientos . D4, O4 D2, A2, A4 desarrollo de planes
tecnificados F1, 01, 02, productos ganaderos mejora del ganado zonas del pais F5, 01, 02 ganaderia intensiva F2, A3, A4.
F3, A1, A4, A5. estrategicos D4, D5, A1,
03, 04 F2, O3 vacuno F3, O4 A3
A2, A5

PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades O
1. Ampliacion de mercado 0.05 4 0.2 3 0.15 4 0.2 4 0.2 4 0.2 2 0.1 2 0.1 4 0.2 3 0.15 4 0.2

2. Mejora del sistema vial 0.17 3 0.51 2 0.34 3 0.51 4 0.68 3 0.51 1 0.17 1 0.17 3 0.51 3 0.51 4 0.68

3. Recursos tecnicos y humanos especializados 0.10 2 0.2 2 0.2 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3 3 0.3 2 0.2

4. Implementacion de infraestructura de riego para suelos 0.10 4 0.4 3 0.3 4 0.4 3 0.3 3 0.3 1 0.1 2 0.2 4 0.4 4 0.4 4 0.4

Amenazas A

1. Extrema pobreza 0.18 1 0.18 1 0.18 1 0.18 1 0.18 1 0.18 2 0.36 1 0.18 3 0.54 1 0.18 2 0.36

2. Desconocimiento de la implementacion de ganaderia intensiva 0.14 2 0.28 1 0.14 2 0.28 2 0.28 2 0.28 2 0.28 2 0.28 3 0.42 3 0.42 2 0.28

3. Desconocimiento de las fortalezas del territorio 0.08 2 0.16 1 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24

4. Enfermedades parasitarias 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15 1 0.05 2 0.1 1 0.05

5. Desnutrición 0.13 1 0.13 1 0.13 1 0.13 1 0.13 1 0.13 1 0.13 2 0.26 1 0.13 2 0.26 1 0.13
Fortalezas F

1. Centros Ganaderos. 0.20 4 0.8 3 0.6 4 0.8 2 0.4 4 0.8 3 0.6 2 0.4 4 0.8 3 0.6 4 0.8

2. Existencia de la producción y trabajo en la ganadería en la zona actualmente. 0.06 3 0.18 3 0.18 4 0.24 2 0.12 3 0.18 4 0.24 2 0.12 4 0.24 3 0.18 4 0.24

3. Mano de obra barata. 0.09 1 0.09 2 0.18 3 0.27 3 0.27 2 0.18 3 0.27 1 0.09 2 0.18 1 0.09 1 0.09

4. Elevado conocimiento técnicas de ganaderia 0.08 3 0.24 3 0.24 1 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 4 0.32 3 0.24

5. Ubicación geográfica cercana a importantes Ciudades como Arequipa. 0.30 4 1.2 4 1.2 4 1.2 4 1.2 4 1.2 2 0.6 2 0.6 2 0.6 3 0.9 3 0.9

Debilidades D
1. Deficiente infraestructura en servicios viales y energéticos, así como en la cadena
0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16 3 0.24 1 0.08
de riego
2. Bajo desarrollo de productos de mayor valor agregado. 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 1 0.07 1 0.07 2 0.14 2 0.14 1 0.07 1 0.07 1 0.07

3. Informalidad en la ganadería o de uso casero. 0.06 1 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 1 0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06

4. Limitado acceso a financiamiento. 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05

5. Debilidad en el planeamiento estratégico. 0.01 1 0.01 1 0.01 1 0.01 2 0.02 2 0.02 2 0.02 2 0.02 1 0.01 2 0.02 1 0.01

TOTAL 2.00 5.04 4.37 5.30 5.03 5.23 4.19 3.70 5.18 5.09 5.08

RANGO PARA LAS CALIFICACIONES DEL ATRACTIVO

1. Sin atractivo (no aceptable)
2. Algo atractiva (algo aceptable)
3. Atractiva (aceptable)
4. Muy atractiva (muy aceptable)
Matriz de Rumelt

• Finalmente sometemos el resultado anterior a la

matriz Rumelt para medir el grado de
consistencia, consonancia, ventaja y factibilidad
 MATRIZ DE RUMELT

Estrategias Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad SE ACEPTA

Promover la existencia de nuevos centros ganaderos
1 SI SI SI SI SI
especializados y tecnificados F1, 01, 02, 03, 04
Inversión en infraestructura adecuada para la produccion de
2 SI SI SI SI SI
pastos y mejora del ganado vacuno F3, O4
Alianzas estratégicas e integración de redes comerciales con
3 SI SI SI SI SI
Otras zonas del pais F5, 01, 02
Promover las fortelzas de la zona entre los pobladores de
4 SI SI SI SI SI
Chumbivilcas y de ganaderia intensiva F2, A3
5 Inversión en sistemas de riego elevando rendimientos . D4, O4 SI SI SI SI SI

6 Actualización tecnologica continua D2, A2, A4 SI SI SI SI SI

Lograr el desarrollo de la exportacion de la carne mejorada del
7 ganado vacuno y desarrollo de planes estrategicos D4, D5, A1, SI SI SI SI SI
A2, A5

CRITERIOS DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS

CONSISTENCIA
La estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente inconsistentes.
CONSONANCIA
La estrategia debe representar una respuesta adaptativa al contorno externo y a los cambios críticos que en este ocurran.
VENTAJA
La estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de las ventajas competitivas en áreas selectas de actividad.
FACTIBILIDAD
La estrategia no debe originar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crear subproblemas sin solución.
Matriz de Etica

• Por ultimo sometemos las anteriores que

sobrepasaron la anterior valla con la Matriz
Etica, el cual es como sigue:
 MATRIZ DE ETICA

Lograr el desarrollo
Promover la existencia Inversión en Promover las fortelzas
Alianzas estratégicas e de la exportacion de la
de nuevos centros infraestructura de la zona entre los
integración de redes Inversión en sistemas Actualización carne mejorada del
ganaderos adecuada para la pobladores de
comerciales con Otras de riego elevando tecnologica continua ganado vacuno y SE ACEPTA
especializados y produccion de pastos Chumbivilcas y de
zonas del pais F5, 01, rendimientos . D4, O4 D2, A2, A4 desarrollo de planes
tecnificados F1, 01, y mejora del ganado ganaderia intensiva
02 estrategicos D4, D5,
02, 03, 04 vacuno F3, O4 F2, A3
A1, A2, A5
DERECHOS
1 Impacto en el derecho a la vida Neutral Promueve Neutral Neutral Promueve Neutral Promueve SI
2 Impacto en el derecho a la propiedad Promueve Neutral Neutral Neutral Promueve Neutral Neutral SI
3 Impacto en el derecho al Libre pensamiento Neutral Neutral Promueve Promueve Neutral Neutral Promueve SI
4 Impacto en el derecho a la Privacidad Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Promueve Promueve SI
5 Impacto en el derecho a la Libertad de conciencia Neutral Neutral Promueve Promueve Neutral Promueve Promueve SI
6 Impacto en el derecho a hablar libremente Promueve Promueve Promueve Promueve Neutral Promueve Promueve SI
7 Impacto en el derecho al debido proceso Promueve Promueve Neutral Promueve Promueve Neutral Promueve SI
JUSTICIA
8 Impacto en la distribución Justo Justo Justo Neutro Justo Justo Justo SI
9 Equidad en la administración Justo Neutro Justo Justo Justo Neutro Neutro SI
10 Normas de compensación Neutro Neutro Justo Justo Neutro Justo Justo SI
UTILITARISMO
11 Fines y resultados estratégicos Excelente Neutro Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente SI
12 Medios estratégicos empleados Neutro Excelente Excelente Excelente Neutro Excelente Neutro SI

CRITERIOS DE SELECCIÓN
DERECHOS JUSTICIA UTILITARISMO
Promueve Justo Excelente
Neutral Neutro Neutro
Viola Injusto Perjudicial

Si alguna de las estrategias viola los derechos humanos, es injusta, o es perjudicial a los resultados estratégicos, no debe retenerse y debe ser descartada
Finalmente

• Con las estrategias que nos queden al final,

armamos las alternativas propuestas, las cuales
pueden ser dos o tres de acuerdo a las
estrategias planteadas para el desarrollo de la
comunidad elegida